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第一部分计划职能
案例1有关预算的小故事
●案例陈述
(一)
小王从大学管理系毕业后被分配到金属零件厂工作已有两个多月了,他对自己的工作很满意。
他感到最满意的是领导对他的重视。
例如,现在领导又让他编他们科室下一个财政年度的预算。
参考了本厂去年的各项财政指标并与科室其他的同事商量之后,小王起草了一个预算报告并交给了科长。
下一步就是向科长说明自己各项计算的依据。
然后这个报告由科长送到厂部。
考虑到这个预算不仅影响到自己,也影响到科长,所以小王在预算上花了很多功夫。
今天,小王花了一个上午的时间准备如何向科长汇报。
他认为他预算中的每一项要求都是合理的,他要尽力为这个预算争辩。
但是,与科长的会谈与他预计的完全不一样。
他的上司康科长是这样开始与他会谈的。
“小王,你坐下。
我看了你起草的预算报告,有几个问题想问你一下。
例如,你估计行政费用是7716元?
”
“是的,康科长。
如果你不信,可以看我的计算根据。
”
“噢,不必要。
我之所以问这个问题是因为我觉得这个数字太不显眼。
让我们把它改成8000元。
”
“好。
”
“其他几个地方也有这样的问题,我帮你都改过来。
”
“这样总金额是多少?
”
“正好74000元。
”
“这比我申请的要高一些。
这样合适吗?
”
“当然。
不用担心,你不知将来什么东西会比你预算的要贵一些。
”
“行,康科长,你说行我就行。
”
“好。
顺便问一声。
你是怎么得来这些数据的?
”
“我首先考虑今年我们科要干什么事,然后再看各项活动大约需要多少钱。
我手上有一本厂里编制预算的一个手册。
我的计算公式都是从那里得来的。
”
“这是一种做预算的方法,但是我建议你在每一项经费里加一个保险系数。
”
“保险系数?
”
“是的。
你知道,万一什么事不妙也好对付。
而且,你不知道厂长们会把什么经费砍掉。
比你真正需要的多一点总没错。
你懂我的意思吗?
”
“我懂。
”
“好。
这里是你的预算报告。
除了把各个数字变成整数之外,另加20%,然后交给我,由我送到厂里去。
”
(二)
转眼间到了年底。
12月中旬的一天,康科长把小王叫到自己的办公室。
“小王,我们今年花了多少钱,还剩多少钱?
”
“让我看看,我们科今天共花了78134元钱,按预算还应有23456元钱。
”
“昨天厂里开会了,要求我们把预算中结余的钱交到厂里去。
”
“这怎么行,这些钱都是我们省吃俭用省下来的。
如果上交了,明年谁还会省钱?
”
“如果我们今年上交了,明年就没有钱省了。
“这是什么意思?
”
“今年我们有多余的钱上交,明年厂里还会给我们批这么高的预算吗?
”
“那怎么办?
”
“很好办,今天交给你的一个任务是在半个月之后,把这些钱花掉。
不,只留3000元左右上交“
“这些钱用来干什么?
”
“只要是能报账,干什么都行。
”
“这。
。
。
。
”
“有困难吗?
”
“没有什么困难”
走出康科长的办公室,小王开始感到为难。
20000多块钱,要是自己的钱该多好啊,可以省下来留着娶媳妇用,可偏偏是公家的钱,要找理由花掉,小王感到有些不可理解。
(三)
小王到金属零件厂已三年了。
由于他工作认真负责,也听领导的话,所以很得领导的器重。
现在他又领到了一个更重要的任务。
金属零件厂是一个几百人的小型国有企业。
由于国家多年未投资,本厂财力有限,厂房和设备都已落伍。
厂里研究已一致决定,向上级主管部门申请盖一栋行政大楼。
厂长说,再不盖一幢像样的楼,别说外商,港商,就是国内的客户也不愿进我们的厂门了。
厂里把这件事交给了康科长,康科长把这件事交给了小王。
这件事,比为科室做年度预算显然重要多了。
因此小王花了很多时间。
征求了基建部门的意见,参考了市场的行情,一个月后,小王拿出了自己的预算草案。
康科长约今天上午与小王谈这件事情。
与三年前相比,小王现在老练多了。
“小王,你坐下。
你的预算报告我看了。
你说建这栋办公楼得600万。
”
“是的。
”
“要这么多吗?
”
“需要这么多,现在什么都涨价。
我问了管基建的人,他们说600万还很紧。
”
“你觉得上级主管会同意给这么多钱吗?
”
“这我就不知道。
”
康科长和小王都沉默了。
“小王,你说400万行不行?
”
“绝对不可能。
最少得500万。
”
“400万能盖成什么样子。
”
“主体项目能有一个大概轮廓。
”
“你回去,花点时间,以400万为准,反过来做预算。
”
“为什么?
”
“厂长说,超过400万很可能不批。
”
“那我不能按原来的设计方案。
”
“必须按原来的设计方案。
”
“这是不可能的。
”
“在共产党领导下,没有不可能的事。
”
“我没有听懂。
”
康科长笑了:
“小王,你是一个很聪明的人,怎么听不懂。
我们现在最主要的是把这笔钱要过来,而不是真正需要多少。
算得再好,钱要不来没用。
”
“可是400万不够用。
”
“你放心。
房子盖了一大半,钱不够,我不相信上级能看着不管。
”
小王睁不了眼睛,不知说什么好。
●案例思考题
1、康科长第一次让小王改预算对不对?
为什么?
2、预算结余的钱该用掉还是上交,各有什么利弊,怎样解决这个问题?
3、康科长第二次让小王改预算对不对?
为什么?
4、你认为这类事是否常发生?
5、怎样杜绝这类事情的发生?
案例2乔森家具公司五年目标
●案例陈述
乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的,开始时主要经营卧室和会客室家具,取得了相当的成功,随着规模的扩大,自70年代开始,公司又进一步经营餐桌和儿童家具。
1975年,乔森退休,他的儿子约翰继承父业,不断拓展卧室家具业务,扩大市场占有率,使得公司产品深受顾客欢迎。
到1985年,公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。
但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法,面临着严重的困难。
(一)董事长提出的五年发展目标
乔森家具公司自创建之日起便规定,每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议,研究讨论战略和有关的政策。
1985年12月14日,公司又召开了每年一次的例会,会议由董事长兼总经理约翰先生主持。
约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题,并对此进行了严厉的批评,要求迅速扭转这种局面。
与此同时,他还为公司制定了今后五年的发展目标。
具体包括:
1、卧室和会客室家具销售量增加20%;
2、餐桌和儿童家具销售量增长100%;
3、总生产费用降低10%;
4、减少补缺职工人数3%;
5、建立一条庭院金属桌椅生产线,争取五年内达到年销售额500万美元。
这些目标主要是想增加公司收入,降低成本,获取更大的利润。
但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年,了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。
尽管约翰开始承接父业时,对家具经营还颇感兴趣。
但后来,他的兴趣开始转移,试图经营房地产业。
为此,他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。
为了能提高公司的声望和价值,他准备在近几年狠抓一下经营,改善公司的绩效。
托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致,因此在会议上没有发表什么意见。
会议很快就结束了,大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。
托马斯有些垂头丧气,但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。
(二)副总经理对公司发展目标的质疑
公司副总经理托马斯觉得,董事长根本就不了解公司的具体情况,不知道他所制定的目标意味着什么。
这些目标听起来很好,但托马斯认为并不适合本公司的情况。
他心里这样分析道:
第一项目标太容易了——这是本公司最强的业务,用不着花什么力气就可以使销售量增加20%;
第二项目标很不现实——在这领域的市场上,本公司就不如竞争对手,决不可能实现100%的增长;
第三项目标亦难以实现——由于要扩大生产,又要降低成本,这无疑会对工人施加更大的压力,从而也就迫使更多的工人离开公司,这样空缺的岗位就越来越多,在这种情况下,怎么可能降低补缺职工人数3%呢?
第四项目标倒有些意义,可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。
但未经市场调查和预测,怎么能确定五年内我们的年销售额达到500万美元呢?
经过这样的分析后,托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。
除此之外,还有另外一些问题使他困扰不解――一段时期以来,发现董事长似乎对这公司已失去了兴趣;他已50多岁,快要退休了。
他独身一人,也从未提起他家族将由谁来接替他的工作。
如果他退休以后,那该怎么办呢?
托马斯毫不怀疑,约翰先生似乎要把这家公司卖掉。
董事长企图通过扩大销售量,开辟新的生产线,增加利润收入,使公司具有更大的吸引力,以便在出卖中捞个好价钱。
“如董事长真是这样的话,我也无话可说了。
他退休以后,公司将会变成什么样子,他是不会在乎的。
他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司,我有什么办法呢?
”
●案例思考题
1、你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗?
为什么?
你能否从本案例中概括制定目标需注意那些基本要求?
2、约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式?
其利弊如何?
3、假如你是托马斯,如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定,并责成你提出更合理的公司发展目标,你将怎么做?
案例3开发新产品与改进现有产品之争
●案例陈述
袁之隆先生是南机公司的总裁。
这是一家生产和销售农业机械的企业。
1992年产品销售额为3000万元,1993年达到3400万元,1994年预计销售可达3700万元。
每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时,袁先生都会感到踌躇满志。
这天下午又是业务会议时间,袁先生召集了公司在各地的经销负责人,分析目前和今后的销售形势。
在会议上,有些经销负责人指出,农业机械产品虽有市场潜力,但消费者的需求趋向已有所改变,公司应针对新的需求,增加新的产品种类,来适应这些消费者的新需求。
身为机械工程师的袁先生,对新产品研制、开发工作非常内行。
因此,他听完了各经销负责人的意见之后,心里便很快算了一下,新产品的开发首先要增加研究与开发投资,然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线,这两项工作约耗时3-6个月。
增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件,并根据需要对工人进行新技术的培训,投资又进一步增加。
袁先生认为,从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑,不断提出各种新产品的要求,却全然不顾品种更新必须投入的成本情况,就像以往的会议一样。
而事实上公司目前的这几种产品,经营效果还很不错。
结果,他决定仍不考虑新品种的建议,目前的策略仍是改进现有的品种,以进一步降低成本和销售价格。
他相信,改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格,将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。
因为,客户们实际考虑的还是产品的价值。
尽管他已做出了决策,但他还是愿意听一听顾问专家的意见。
●案例思考题
1、你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁?
2、如果你是顾问专家,你会对袁先生的决策如何评价?
案例4目标管理
●案例陈述
某机床厂从1981年开始推行目标管理:
为了充分发挥各职能部门的作用,充分调动一千多名职能部门人员的积极性,该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。
经过一段时间的试点后,逐步推广到全厂各车间、工段和班组。
多年的实践表明,目标管理改善了企业经营管理,挖掘了企业内部潜力,增强了企业的应变能力,提高了企业素质,取得了较好的经济效益。
按照目标管理的原则,该厂把目标管理分为三个阶段进行。
Ø第一阶段:
目标制订阶段
1、总目标的制订。
该厂通过对国内外市场机床需求的调查,结合长远规划的要求,并根据企业的具体生产能力,提出了19××年“三提高”、“三突破”的总方针。
所谓“三提高”,就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力;“三突破”是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。
在此基础上,该厂把总方针具体比、数量化,初步制订出总目标方案,并发动全厂员工反复讨论、不断补充,送职工代表大会研究通过,正式制定出全厂19××年的总目标。
2、部门目标的制订。
企业总目标由厂长向全厂宣布后,全厂就对总目标进行层层分解,层层落实。
各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定,先确定项目,再制订各项目的指标标准:
其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务,原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值,同时,为了集中精力抓好目标的完成,目标的数量不可太多。
为此,各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。
必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标;参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目:
其中必考目标一般控制在2-4项,参考目标项目可以多一些。
目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部,通过协调和讨论最后由厂部批准。
3、目标的进一步分解和落实。
部门的目标确定了以后,接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。
(1)部门内部小组(个人)目标管理,其形式和要求与部门目标制订相类似、拟定目标也采用目标卡片,由部门自行负责实施和考核。
要求各个小组(个人)努力完成各自目标值,保证部门目标的如期完成。
(2)该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的:
具体方法是:
先把部门目标分解落实到职能组,任务级再分解落实到工段、工段再下达给个人。
通过层层分解,全厂的总目标就落实到了每一个人身上。
Ø第二阶段:
目标实施阶段
该厂在目标实施过程中,主要抓了以下三项工作。
1、自我检查、自我控制和自我管理:
目标卡片经主管副厂长批准后、一份存企业管理委员会,一份由制订单位自存。
由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标,所以在目标实施过程中,人门会自觉地、努力地实现这些目标,并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。
这种“自我管理”,能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情,充分挖掘自己的潜力,因此,完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况,并由上级不断捡查、监督的传统管理办法。
2、加强经济考核:
虽然该厂目标管理的循环周期为一年。
但为了进一步落实经济责任制,即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差,该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚、坚持每一季度考核一次和年终总评定。
这种加强经济考核的做法、进一步调动了广大职工的积极性,有力地促进了经济责任制的落实。
3、重视信息反馈工作:
为了随时了解目标实施过程中的动态情况,以便采取措施、及时协调,使目标能顺利实现,该厂十分重视目标实施过程中的信息反馈工作、并采用了两种信息反馈方法:
(1)建立“工作质量联系单”来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。
尤其当两个部门发生工作纠纷时,厂管理部门就能从“工作质量联系单”中及时了解情况,经过深入调查,尽快加以解决,这样就大大提高了工作效率、减少了部门之间不协调现象。
(2)通过“修正目标方案”来调整目标:
内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等,并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时,责任部门必须填写“以修正目标方案”提交企业管理委员会,由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。
该厂长在实施过程中由于狠抓了以上三项工作,因此,不仅大大加强了对目标实施动态的了解,更重要的是加强了各部门的责任心和主动性,从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面,转变为积极寻找和解决问题的主动局面。
Ø第三阶段:
目标成果评定阶段
目标管理实际上就是根据成果来进行管理的,所以成果评定阶段显得十分重要,该厂采用了“自我评价|”和上级主观部门评价相结合的做法,即在下一个季度第一个月的10日之前,每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会(在这份报表上,要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价);企业管理委员会核实后,也给予恰当的评分;如必考目标为30分,一般目标为15分。
每一项目标超过指标3%加1分,以后每增加3%再加1分。
一般目标有-项未完成而不影响其他部门目标完成的,扣除一般项目中的3分,影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分:
加1分相当于增加该部门基本奖金的1%,减1分则扣除该部门奖金的1%。
如果有一项必考目标未完成则扣除至少10%的奖金。
该厂在目标成果评定工作中深深体会到:
目标管理的基础是经济责任制,目标管理只有和明确的责任划分结合起来,才能深入持久、才能具有生命力,达到最终的成功。
●案例思考题
1、在目标管理过程中,应注意一些什么问题?
2、目标管理有什么优缺点?
3、增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗?
除此之外,你认为还有什么激励和约束措施?
4、你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个重要?
案例5通用电气:
战略计划的制定与演变
●案例陈述
通用电气公司是美国最大的电器公司。
该公司拥有职工近40万人,制造、销售和维修的产品约13万种,其中包括飞机引擎、核子反应堆、医疗器械、塑料和家用电气等,业务范围遍及144个国家和地区。
1978年,公司的销售额约达200亿美元,利润超过了10亿美元,其中40%来自国际市场。
(一)战略计划的由来
由于通用电气公司的规模越来越大,产品的种类越来越多样化,公司在经营管理上,面临着以下几个关键问题:
一是冒一定的风险使利润迅速增长,还是使利润持续不断地低速增长?
二是需要一个分权式的组织机构以保持组织上的灵活性,还是建立一个集权式的组织机构以加强对整个公司的控制?
三是如何对付环境、技术和国际等方面的新挑战?
经过研究,公司选择了利润高速增长的经营战略,这意味着即使在经济下降时期;也要使利润持续不断地增长。
为了做到这一点,该公司在业务上保持了多种经营方式,以抵消经济危机对某些业务的影响。
为此又需要一个分权的组织机构,以促使下属各单位不断地改进经营管理并使利润增长。
但是,怎样管理这样一个机构,并对付来自环境、政治、经济、技术和国际上的各种挑战呢?
通用电气公司的答案是需要制定战略性计划。
在60年代,通用电气公司有一个高度分权的利润中心结构。
这种结构共分四层,最下层是事业部,共有175个,每个事业部都有一个利润中心。
这些事业部由45个部管辖,45个部又由10个大组管辖,这10个大组形成最高管理层,它们向公司最高办公室报告工作。
最下层的部门的销售额,一般不超过5000万-6000万美元,如果超过这个限度,这个事业部就分为两个事业部,当时,通用电气公司占统治地位的管理哲学是控制幅度,这个幅度要“小到一个人足以管理的程度”。
这套高度分权的利润中心结构,在60年代曾大大促进了公司的发展。
随后通用电气公司碰到了一个新问题,即公司的销售额大幅度增长了,但每股的红利并没有随着增长,与此同时,公司的投资报酬率也下降了。
出现这种情况的原因是:
①由于事业部数目的猛增,事业部之间在竞相使用各种资源时发生了重复。
②在60年代的繁荣时期,没有对公司各下属企业的前途进行充分的比较就进行投资,而实际上并非所有下属企业都需要投资。
有些企业应该尽力使其利润不断增长。
但由于这些企业可能在将来被淘汰,因此,不需要大量投资,而另一些企业因为很有发展前途,则应为其今后的发展进行大量投资。
鉴于上述情况,通用电气公司开始革故鼎新。
从70年代初期开始、公司开始制定战略性计划,并建立了一套制定战略性计划的机构、程序和原则。
(二)制定战略计划的机构、程序和原则
从组织机构上来说,通用电气公司在传统的事业部和大组的机构上,又建立了一种制定计划的机构——战略(计划)经营单位。
这些经营单位的规模不一,大组、部、部门都可成为战略经营单位。
在全公司共建立了43个战略(计划)经营单位。
从定义上来说,一个战略计划经营单位,必须有一致的业务,相同的竞争对象,有市场重点以及所有的主要业务职能(制造、设计、财务和经销),所有这些都由战略(计划)经营单位的经理负责。
在建立了战略计划经营单位之后,通用电气公司就形成了双重机构和双重任务,即新建的战略(计划)经营单位是计划机构,其职责是制定战略,原有的组织机构的任务是执行战略。
这种把生产组织和计划机构分开的思想,也应用在其他方面。
例如,生产食品加工设备、特种电子元件和特种变压器的。
个部和事业部被划入一个工业零件大组,但在这些产品之间并没有战略上的共同点。
每个部和事业部都在它独特的领域内进行生产,每个部和事业部都是一个战略(计划)经营单位,并制定自己的战略性计划。
但是,将这些部和事业部和划进工业零件大组的目的,是为了便于在生产上进行控制,而不是为了成为一个制定计划的机构。
建立了制定战略机构之后,下一步就是采用一种制定计划的程序。
制定战略计划的程序,主要是靠一步一步地进行分析,例如,当观察外界环境时,通用电气公司考虑到社会、经济、政治和技术发展趋势,在过去和将来如何影响到市场、顾客、竞争对手和供应厂商,并由此可找出发展机会和对公司的威胁。
当分析到本公司的资源时,应考虑到本公司酝酿、设计、生产、销售、资金和管理等方面的能力,由此可以找出本公司的强点和弱点。
当分析到企业目标时,应考虑到公司股东、贷方、顾客、雇员、供应厂商、政府和社会的期望,并辨别出每一个因素如何指导或限制着企业的发展。
总之,这个过程所强调的是进行全面的分析,在分析时将一切因素都考虑进去。
该公司认为,经过这种分析,就会出现非常有效的战略。
例如,在60年代,通用电气公司的机件维修业务部的任务,仅限于修理本公司在美国卖出超过保修期的电动机、变压器和断路器。
在制定了战略计划之后,这个部将业务扩大到非通用电气公司产品、非电气产品和外国产品的修理方面。
这样做的结果,就使这个部的业务扩大到了全世界,在过去5年中,年销售额和利润都增长了20%以上。
再如,通用电气公司现在在向市场供应喷气式飞机的引擎方面取得了很大的成功,这是由于公司生产了适销对路的产品,而能够生产对路的产品,又是由于进行了周密的环境分析的结果。
经过分析,公司认识到飞机引擎的发展周期是5年多,还认识到今天对噪音程度、化学污染、燃料节约、第一次生产成本、服务能力等方面的全面要求,已大大不同于70年代初期了。
通用电气公司认为,他们对这些问题的综合考虑,应归功于战略计划的制定。
制定战略计划过程中的各个分析步骤,也使通用电气公司找到了发展业务和进行多样化生产的机会。
通用电气公司下属的战略计划经营单位下决心兼并了考克斯广播公司,这使得通用电气公司,在广播和可视电话方面有了新的市场。
公司之所以如此快地进行这次兼并,是由于通过战略性的分析,预计到在这方面有发展机会。
同样,对犹他国际公司的兼并,也是出自战略上的考虑。
这次兼并使得通用电气公司加强了自己在能源和工业原料供应方面的地位。
在采用了上述制定战略计划的程序之后,还需要规定一些共同遵守的原则,以保证计划的制定。
这些原则可以从以下几个方面加以说明:
(1)所有管理人员都要参与战略计划的制定和学习。
通用电气公司的320名高级管理人员,要集中4天时间研究和制定战略计划。
428名未来的计划人员,要集中用2周时间全部完成战略计划的制定工作。
在全公司1万名各级经理人员,要接受一天了解战略计划的视听训练。
公司认为,这样做的时间代价虽大,但却是成功的关键。
(2)制定计划时间表,以便对各种战略计划进行检查,并通过预算对不同的发展机会分配公司的资源。
对战略计划的审查是为了使其付诸实施,通过预算对不同的发展机会分配资源,是为了从物质上保证战略性计划的实施。
(3)用投资矩阵图(又称业务屏幕)来声明投资的轻重缓急。
每年通用电气公司都用上述矩阵图安排自己的投资。
战略计划经营单位用顶上的横轴估价工业的吸引力,用边上的纵轴来估价自己的企业在该行业中的竞争。
对投资增长类的企业在投资时予以优先照顾,对选择增长类的企业(即还有一定发展前途的企业)在投资时排在第2位。
而对选择盈利类则要求它们在投资同利润
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