能力素质指标评价参照标准年度能力考核.docx
- 文档编号:14435549
- 上传时间:2023-06-23
- 格式:DOCX
- 页数:21
- 大小:31.08KB
能力素质指标评价参照标准年度能力考核.docx
《能力素质指标评价参照标准年度能力考核.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《能力素质指标评价参照标准年度能力考核.docx(21页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
能力素质指标评价参照标准年度能力考核
能力素质指标评价参照标准年度能力考核
满意达成目标
达到目标
接近目标
远低于目标
人际交往能力
90-100
75-89
65-74
64分以下
关系建立
容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
能够与他人建立可信赖的长期关系
较为自我,不易与他人建立长期关系
刚愎自用不易与他人相处,自我圭封闭
90-100
75-89
65-74
64分以下
团队合作
善于与他人合作共事,相互支持,充分发挥各自的优势,保持良好的团队工作氛围
能够与他人合作共事,相互支持,保证团队任务的完成
团队合作精神不强,对工作有影响
不能与他人很好合作,独断专行
90-100
75-89
65-74
64分以下
解决矛盾
巧妙地和建设性
地解决不同矛盾
能够解决已发生的矛盾,不致对工作产生大的负面影响
解决矛盾手法生硬,影响工作顺利进行
遇到矛盾不知如
何解决
90-100
75-89
65-74
64分以下
敏感性
对他人较关心,容易感知别人的想法,体谅他人,善于领会他人的请求,并付之于适当的言行
能关心他人,体谅他人,领会他人的请求,有时帮助想办法解决
有时能关心他人,体会人的苦衷
不太关心他人,对他人的需求毫无感觉
影响力
90-100
75-89
65-74
64分以下
团队发展
易于与他人沟通,积极促进团队协作,在团队中是自然的核心人物,并能引导团队达到组织目标
能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通,使工作顺利开展
尚能与人合作,但协调不善,影响工作
无法与人协调
说服力
90-100
75-89
65-74
64分以下
能够表述自己的主张、论点及理由,比较容易的说服别人接受某一看法与意见
能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见
说服别人比较困
难
无法说服别人,或咄咄逼人,或逃避退让
应变能力
90-100
75-89
65-74
64分以下
待人处世很灵活,善于审时度势,很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击,并能顺应其变化很快适应环境,取得主动
待人处世较灵活,能够根据公司要求,认可公司变化所带来的冲击,并能顺利的完成转变
对公司的变化或角色的转变不太适应,工作开展有困难
待人处世刻板,
适应性差
影响能力
90-100
75-89
65-74
64分以下
能积极影响他人的思维方式和发展方向
能以自己积极的言行带领大家努力工作
有时能影响他人
对他人几乎无影
响力
领导能力
评估
90-100
75-89
65-74
64分以下
能合理评价他人的技能和绩效,使下属心服口服,并能使下属明确努力方向
能较为合理的评价他人的技能和绩效,指出其不足
能够按公司要求对他人作评估
无法正确评估他
人
反馈和培训
90-100
75-89
65-74
64分以下
善于了解下属需要,通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展
能够根据实际情况,通过培训和反馈帮助他人成长和发展
不能很好的利用反馈和培训的手段
对下属的工作无反馈和培训
授权
90-100
75-89
65-74
64分以下
善于分配工作与权力,并能积极传授工作知识,引导部属完成任务
能够顺利分配工作与权力,有效传授工作知识,完成任务
欠缺分配工作、权力及指导部属之方法,任务进行偶有困难
不善分配工作与权力,缺乏指导员工的方法,内部时有不服怨言
激励
90-100
75-89
65-74
64分以下
了解他人的需求,善于引导下级积极主动地工作,用奖励和表彰等方式提高积极性,并使员工积极努力地工作
有制度,能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性
有一定的制度,但不能充分发挥作用,无改进措施,
员工积极性不高
工作主要靠命令与
指示
90-100
75-89
65-74
64分以下
善于与员工沟通,给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望
能够与员工沟通,给下属订立明确的期望目标和标准
能够给下属订立工作标准和分配任务
无法给员工建立期望
责任管理
90-100
75-89
65-74
64分以下
能够充分与下属沟通,督导员工的工作进展及时反馈和培训,让下属对自己的工作担负责任
能够与下属沟通,注重过程管理,指导和协助员工完成任务
虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助
放任自流
沟通能力
口头沟通
90-100
75-89
65-74
64分以下
简明扼要,具有出色的谈话技巧,易于理解
抓住要点,表达意图,陈述意见,不太需要重复说明
语言欠清晰,但尚能表达意图,有时需反复解释
含糊其词,意图不明
倾听
90-100
75-89
65-74
64分以下
能够很好的倾听别人的倾述,很快明白倾述人的想法和要求
能够注意倾听,力求明白
能够倾听,有时一知半解
不注意倾听,常常不知对方所云
书面沟通
90-100
75-89
65-74
64分以下
表达清晰、简洁,易于理解,无可挑剔
几乎不需修改补充,比较准确的表达意见
文章不够通顺,但尚能表达清楚主要意图
文理不通,意图不清,需作大修改
判断和决策能力
战略思考
90-100
75-89
65-74
64分以下
能透过现象看本质,把握组织面临的挑战和机会,兼顾短期和长远目标
能够根据现状,了解组织面临的挑战和机会
主要忙于事务性工作,有时也会注意公司的前景和对策等问题
对公司的将来不太关心,也不注意工作上可能出现的机会和挑战
创新能力
90-100
75-89
65-74
64分以下
工作中能不断提出新想法、新措施,善于学习,注意规避风险,锐息求新,在工作中有较大创新
工作中能够努力学习,提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识
按步就班,很少提出新想法、新措施与新的工作方法
因循守旧,墨守成规
解决问题的能力
90-100
75-89
65-74
64分以下
能迅速理解并把握复杂的事物,发现明确关键问题、、找到解决办法
问题发生后,能够分辨关键问题,找到解决办法,并设法解决
发生问题,能够
去想解决办法,但有时抓不注关键
遇到问题,束手无策
推断评估能力
90-100
75-89
65-74
64分以下
对所做决策有良好的权衡和判断评估
大致能作出正确的判断和评估
对事物有大概的判断和评估,缺乏方法和手段,
结果不能十分可信
对日常工作经常判断失误,耽误工作进程
决策能力
90-100
75-89
65-74
64分以下
善于确定决策时机,提出可行方案,合理权衡,
优化选择,对困难的事处理果断得当
善于确定决策时机,提出可行方案,但在权衡、选择时偶有适当,大多数日常事务处理果断得当
能够确定决策时机,但很少提出可行方案,常求助于幕僚
遇事优柔寡断,缺乏主见
计划和执行能力
准确性
90-100
75-89
65-74
64分以下
能够按照计划严格执行,并确保在每个细节上减少差错
能按照计划执行,比较注意细节,偶有差错发生并能迅速改正
能大致按计划执行,不太注意细节,偶有差错发生
工作无计划,随意,常岀差错
效率
90-100
75-89
65-74
64分以下
时间和资源的利用达到最佳,工作效率高,完成任务速度快,质量高,效益好
工作效率尚可,能分清主次,能够按时完成工作,基本保证质量
工作效率较低,需要别人帮助才能完成任务
工作不分主次、效率低,经常完不成任务
计划和组织
90-100
75-89
65-74
64分以下
具有极强的制定计划的能力,能自如的指挥调度下属,通过有效的计划提高工作效率,以最佳的结果为目的
能根据公司的要求,制定相应程序和计划,在权限范围内配置资源,明确目标和方针,以及确保供应的保障
制定计划和组织实施有难度,需要别人帮助方能进行
做事无计划,缺乏组织能力
评价标准类附件二:
员工态度协作指标评价标准
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
积极性
90-100
75-89
65-74
64分以下
长期坚持学习业务知识;对于额外任务能主动请求并且能高质量完成;工作中善于发现问题,并经常提出新思路和建议。
主动学习业务知识;主动承担一般的额外任务;工作中有时能够提出新的思路和建议
偶尔主动学习业务知识;有时主动完成一般额外任务;能提出个另啲新思路和建议
基本上不主动学习业务知识;很少主动请求承担额外任务;不能提出新思路和建议
协作性
90-100
75-89
65-74
64分以下
主动协助同事出色的完成工作
能够与同事保持良好的合作关系,协助完成工作
根据冋事的请求能够提供一般协助
不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差
责任心
90-100
75-89
65-74
64分以下
工作有强烈的责
任心
工作有较强的责任心
工作有一定的责
任心
工作责任心不强
纪律性
90-100
75-89
65-74
64分以下
能够长期严格遵守工作规定与标准,有非常强的自觉性和纪律性
能够遵守工作的规定和标准,有较强的自觉性和纪律性
基本能够遵守工作规定和标准,基本能够遵守纪律,但有时出现自我要求不严的情况
不能遵守工作规定和标准,经常发生违规情况,自觉性和纪律性差
评价标准类附件二
管理人员管理协作指标评价标准
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
主动性
90-100
75-89
65-74
64分以下
经常主动去其他部门询问,是否有工作协作需要
有时去其他部门询冋,是否有工作协作需要
几乎不去其他部门询问,是否有工作协作需要
从来不去其他部门询问,是否有工作协作需要
响应时间
90-100
75-89
65-74
64分以下
其它部门/人员提出合理工作协助要求时,每次及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助要求时,多数及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助要求时,少数及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助要求时,从不及时响应
解决问题时间
90-100
75-89
65-74
64分以下
尽快协助,解决冋题远低于预期时间
尽快协助,解决问题在预期时间内
尽快协助,解决问题超出预期时间
对于需协助解决的问题根本不处理
信息反馈及时
90-100
75-89
65-74
64分以下
协助工作完成后,每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门
/人员
协助工作完成后,多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门
/人员
协助工作完成后,偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门
/人员
协助工作完成后,从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
服务质量
90-100
75-89
65-74
64分以下
其他部门对协助
工作结果非常满
意
其他部门对协助
工作结果比较满
意
其他部门对协助
工作结果不太满
意
其他部门对协助
工作结果很不满
意
评价标准类附件四
管理人员管理绩效评定表
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
沟通效果
90-100
75-89
65-74
64分以下
与下属沟通顺畅,人际关系和谐;下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通
与下属保持良好的关系,经常与下属进行有效的沟通
能够与下属沟通,但是存在沟通不完全现象
难以和下属沟通,下属不愿意和上级沟通,上级难以了解下属的想法
工作分配
90-100
75-89
65-74
64分以下
合理分派工作,充分发挥下属潜能;对下属工作中的重要问题及时给予指导
根据下属的个性和能力合理地分配工作,并能给予必要的指导
给下属分派工作基本能让下属满意,没有明显的忙闲不均现象;有时会指导下属工作
给下属分派工作存在较大冋题,导致严重下属不满意;基本不能指导下属工作
下属发展
90-100
75-89
65-74
64分以下
帮助全部下属明确自己的发展道路,并且得到下属认同;随时指出下属的改进点
关心大部分下属的个人发展,并能提出改进的要求或建议
对下属的自身发展会提出一些意见,也能偶尔提出改进要求
不能让下属明白自己的发展方向,并且基本不能指出下属的改进点
管理力度
90-100
75-89
65-74
64分以下
下属行为成为其他部门员工效仿的榜样
能够严格规范下
属行为
基本能够规范下
属行为
难以规范下属行为
评价标准类附件一
各岗位奖金数额核算标准
人员分类:
1、业务人员
1)总监级
2)部门经理级
3)业务代表
2、市场/技术人员
1)市场部人员
I.市场总监
II.经理级
III.专员
2)维修部人员
I.经理
II.工程师
3、后勤支持人员
1)总监级
2)经理级
3)员工(包括各办事处秘书)
各类人员奖金工资比例及考核周期
1、业务人员
山谷蓝员工
岗位
考核周期
工资:
奖金
考核维度及权重
总监
年度
10:
3
上级(70%同级(10%下级(10%自我(10%
地区经理
半年度
5:
5
上级(70%同级(10%下级(10%自我(10%
业务代表
半年度
6:
4
上级(80%同级(10%自我(10%
总监助理
半年度
10:
2
上级(80%同级(10%自我(10%
泰科曼员工
岗位
考核周期
工资:
奖金
考核维度及权重
总监
年度
10:
3
上级(70%同级(10%下级(10%自我(10%
地区经理
半年度
5:
5
上级(70%同级(10%下级(10%自我(10%
业务代表
季度
6:
4
上级(80%同级(10%自我(10%
业务人员奖金计算方法
实得奖金数额=奖金基数xI
其中包括二项:
1、奖金基数2、考评系数I
1)奖金基数=工资额X(奖金/工资比例)
如:
一名代表月工资为3000元,那么他的季度奖金基数=9000X(4/6)=6000元
2)考评系数I
I=i1X((1xw1+i2)xw2+i3xw3+i4xw4+i5xw5)
探(i1为否决性指标即:
销售额实际达成的考评系数,若销售额未达标,则i1=0)
(i2为上级考核中除销售额外其余关键业绩指标的加权系数,(由《业绩直接上级评价表》
中有关项的评分换算为小数,如评分数为40分,那么i2=0.4)
(i3为同级考核加权系数(由《协作性评价表》中的评分换算为小数,如同级的考核分数
为90分,那么i3=0.9)
(i4为下级考核加权系数(由《管理人员管理能力评价表》中评分换算为小数,如下级评
分为90分,那么i4=0.9)
(i5为自我考核加权系数(由《业绩考核自我评价表》中评分换算得到,如自我评分为
90分,那么i5=0.9)
探(w1为i1所占权重,即销售指标占上级考核中的权重)
(w2为i2所占权重,即上级考核所占权重)
(w3为i3所占权重,即同级考核所占权重)
(w4为i4所占权重,即下级考核所占权重)
(w5为i5所占权重,即自我考核所占权重)
奖金发放周期:
以上人员奖金发放按考核周期发放
2、市场/技术支持人员
市场部人员
岗位
考核周期
工资:
奖金
考核维度及权重
总监
年度
10:
2
上级(70%同级(10%下级(10%自我(10%
产品经理
半年度
10:
2
上级(70%同级(10%下级(10%自我(10%
产品专员
半年度
10:
2
上级(80%同级(10%自我(10%
维修部人员
岗位
考核周期
工资:
奖金
考核维度及权重
维修经理
半年度
10:
2
上级(70%同级(10%下级(10%自我(10%
高级工程师
半年度
10:
2
上级(80%同级(10%自我(10%
工程师
半年度
10:
3
上级(80%同级(10%自我(10%
市场/技术人员奖金计算方法:
实得奖金数额=奖金基数XI
其中包括二项:
1、奖金基数2、考评系数I
1)奖金基数=工资额X(奖金/工资比例)
如如:
一名工程师月工资为3000元,那么他的季度奖金基数=9000X(3/10)=3000元
2)考评系数I
I=(i1Xw1+i2Xw2+i3Xw3+i4Xw4)
(i1为上级考核加权系数(由《业绩直接上级考核表》中的百分评分换算为小数,如上级
考核分数为90分,那么i1=0.9)
(i2为同级考核加权系数
为90分,那么i2=0.9)
(i3为下级考核加权系数(由《管理人员管理能力评价表》中评分换算为小数,如下级评
分为90分,那么i3=0.9)
(i4为自我考核加权系数(由《业绩考核自我评价表》中评分换算得到,如自我评分为
90分,那么i4=0.9)
八w1为i1所占权重,即上级总体考核所占权重)
(w2为i2所占权重,即同级考核所占权重)
(w3为i3所占权重,即下级考核所占权重)
(w4为i4所占权重,即自我考核所占权重)
奖金发放周期:
以上人员奖金按考核周期发放
3、后勤支持人员
岗位
考核周期
工资:
奖金
考核维度及权重
总监
年度
10:
1
上级(70%同级(10%下级(10%自我(10%
经理
半年度
一个月工资
上级(70%同级(10%下级(10%自我(10%
员工(包括各地
助理)
半年度
一个月工资
上级(80%同级(10%自我(10%
奖金计算方法:
实得奖金数额W奖金基数(参照I值标准)其中包括二项:
1、奖金基数2、考评系数I
1)奖金基数=月工资
如:
一名助理月工资为2000元,那么他的奖金基数=2000元
2)考评系数I
I=(i1xw1+i2xw2+i3xw3+i4xw4)
i1,i2,i3,i4分别各维度考核系数,W1,W2W3W4分别为各维度考核的权重。
I>0.75年终便可拿一个月工资的奖金。
三、关键性业绩指标评分标准(适用于销售业务人员)
销售额考评评分
1、泰科曼业务人员
销售额完成率(实际销售额/目标销售额)
59%
60%-69%
70%-79%
80%
90%
100%
110%
120%
工资下浮
20%,连续
二周期解
除合同
工资下浮
20%
0
25
50
100
110
120
得分
注解:
1、销售额完成80%开始享受奖金,得分为25分;
2、完成100%,得分为100分,80%--90%之间,每增加一个百分点,得分增加2.5分;90%--100%
之间每增加一个百分点,得分增加5分。
3、销售额完成在70%--79%之间的,得分为0;
4、销售额完成在60%--69%之间的,得分为0,下考评周期(第二周期)工资下浮20%
1)如第二周期销售额完成》80%将于第三考评周期恢复100%T资;
2)第二周期销售额完成仍<70%第三考评周期的工资将在第二周期的基础上继续下浮10%
3)连续两个考评周期均<60%,公司将有权提出解除劳动关系;
5、年终销售额完成率达到80%将于年终补发前考核周期中所扣留的工资和奖金。
6、年终销售额完成率达150%工资将直接晋升一级(不包括泰科曼客户部全国经理)
2、山谷蓝业务人员
销售额完成率(实际销售额/目标销售额)
59%
60%-69%
70%-89%
90%
100%
110%
120%
130%
工资下浮
20%连续
二周期解
除合同
工资下浮
20%
0
50
100
110
120
130
得分
注解:
1销售额完成90%开始享受奖金,得分为50分;
2、完成100%得分为100分,90%--100%之间,每增加一个百分点,得分增加5分;
3、销售额完成率在70%-89%>间,得分为0;
4、销售完成率在60%-69%之间的得分为0,下考评周期(第二周期)工资下浮20%
1)如第二周期销售额完成率》80%将于下一年度第一周期恢复i00%r资;
2)如第二周期销售额完成率<70%下一年度第一周期的工资将在上年度第二周期的基础上继续下浮10%
3)连续二个考评周期均<60%公司将有权提出解除劳动关系;
5、年终销售额完成率达到90%将于年终补发前考核周期中所扣留的工资和奖金。
6、年终销售额完成率达到150%工资将直接晋升一级(不包括山谷蓝客户部全国经理)
3、肩负山谷蓝/泰科曼双重业务人员
1、山谷蓝及泰科曼任务将分别考核,考核标准分别按各自标准;
2、业务人员的工资将拆分为50%50%奖金基数分别按各自拆分后工资额核定;
如一名销售人员其工资为2000元,其承担山谷蓝及泰科曼销售任务,那么其奖金基数将根据业务分为二部分:
1、山谷蓝部分半年度奖金基数=1000X6=6000元;2、泰科曼部分季度奖金基数=1000X3=3000元。
3、考核中工资的升降将分别按拆分后对待。
4、销售总监、山谷蓝客户部全国经理、泰科曼客户部全国经理
1、销售总监属肩负双重业务人员,销售额考评得分参见双重业务人员考核。
*年度销售额完成率达100%后每增加10%工资上浮2.5%;销售额完成率低于80%同比下降。
2、山谷蓝客户部全国经理,销售额考评参见山谷蓝业务人员考评。
*年度销售额完成率达100%H,每增加10%工资上浮2%销售额完成率低于80%
同比下降。
3、泰科曼客户部全国经理,销售额考评参见泰科曼业务人员考评。
年度销售额完成率达100%后,每增加10%工资上浮2%销售额完成率低于80%同比下降。
费用考评评分
费用指标完成率
(实际费用额/预
算费用额)
<60%
60%
70%
80%
90
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 能力 素质 指标 评价 参照 标准 年度 考核
![提示](https://static.bingdoc.com/images/bang_tan.gif)