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第二章 供给链治理
供给链治理概述
供给链的构建
供给链合作伙伴的选择
一、传统治理模式
“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”的治理模式。
缺点:
一、增加企业投资负担;
二、承担丧失市场机会的风险;
3、迫使企业从事不擅长的业务活动;
4、在每一个业务领域都直接面临众多竞争对手;
五、增大企业的行业风险。
第一节供给链治理概述
二、21世纪全世界市场竞争的要紧特点
一、产品生命周期愈来愈短;
二、产品品种数飞速膨胀;
3、对定单响应速度愈来愈快;
4、对产品和效劳的期望愈来愈高;
三、供给链及供给链治理的概念
一、供给链
供给链与“横向一体化(HorizontalIntegration)”的思想紧密相关。
供给链结构模型
目前尚未一个公认的供给链的概念。
Ellram以为:
“供给链是一个通过连接原材料供给到最终的产品交付,从而向最终顾客交付产品和效劳的交互式企业网络。
”
Stevens以为:
“通过增值进程和分销渠道操纵从供给商的供给商到用户的用户的流确实是供给链,它始于供给的源点,终止于消费的终点。
”
Turner以为:
“供给链是企业内部的从采购原材料和零部件、生产的转换进程和销售等到用户的流程。
”
马士华等以为:
“供给链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的操纵,从采购原材料开始,制成中间产品和最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供给商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。
”
我国2001年发布实施的《物流术语》国家标准(GB/T18354—2001)对供给链的概念是:
“生产及流通进程中,涉及将产品或效劳提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。
”
二、供给链治理
美国权威的物流治理委员会(CouncilofLogisticsManagement,CLM)于1986年将供给链治理概念为“是在企业组织之外的包括消费者和供给商在内的物流活动”。
一群公司或组织网络,透过物品、信息及财务流程的整合,将产品及效劳生产出来,并从起源点配送给终端消费者。
-HauLee,Professor.
供给链治理(SupplyChainManagement)是正持续演进中的一种治理哲学。
SCM试图连结企业内部及外部结盟企业伙伴之集体生产能耐与资源,使供给链成为一具高竞争力及使顾客丰硕化的供给系统,使其得以集中力量进展创新方式并使市场产品、效劳与信息同步化,进而制造唯一且个别化的顾客价值源头。
-DavidF.Ross
为了统一标准供给链治理的概念,美国物流治理委员会(CLM)在1998年从头概念供给链治理的概念,以为“供给链治理不仅包括物流,还包括有效地对物品、效劳和信息进行从始点到消费点的打算、实施和操纵,以知足消费者要求的全数进程和活动”。
我国2001年发布实施的《物流术语》国家标准(GB/T18354—2001)将供给链治理概念为:
“利用运算机网络技术全面计划供给链中的商流、物流、信息流、资金流等,并进行打算、组织、和谐与操纵。
”
四、供给链治理的研究内容
供给链治理要紧涉及到企业中的四个要紧领域:
·供给〔supply〕
·生产打算(schedulingplanning)
·物流(logistics)
·需求(demand)
供给链治理还包括以下要紧内容:
·战略性供给商和用户伙伴关系治理;
·供给链产品需求预测和打算;
·供给链的设计(全世界节点企业、资源、设备等的评判、选择和定位);
·企业内部与企业之间物料供给和需求治理;
·基于供给链治理的产品设计与制造治理、生产集成化打算、跟踪和操纵;
·基于供给链的用户效劳和物流(运输、库存、包装)治理;
·企业间资金流治理(汇率、本钱等问题);
·基于Internet/Intranet的供给链交互信息治理等。
供给链的构建包括供给链治理组织机制的成立、治理流程的设计与优化、物流网络的成立、合作伙伴选择、信息支持体系的选择等方面的内容,是一个庞大而复杂的工程,也是十分重要的治理内容。
关于供给链构建的理论体系与实践范围,目前学术界和企业界尚未统一的熟悉,但已引发很多人的关注,从事这方面的研究与实践的人愈来愈多。
第二节供给链的构建
一、几种常见的供给链体系结构
一、静态链状模型
二、动态链状模型
动态链状模型是对静态链状模型的进一步抽象,它把商家都抽象成一个个的点,称为结点,并用字母或数字表示。
结点以必然的方式和顺序联结成一串,组成一条图学上的供给链。
动态链状模型着力于供给链中间进程的动态研究,它是一个动态的链状模型。
注意:
1)供给链的方向2)供给链的级
3、网状模型
事实上,在动态链状模型中,C的供给商可能不只一家,而是有B1,B2,…,Bn等n家,分销商也可能有D1,D2,…,Dm等m家。
一样地,C也可能有C1,C2,…,Cu等u家,如此,动态链状模型就转变成一个网状模型
网状模型的特点:
供给链网的结构具有层次性的特点
供给链网的结构表现为双向性
供给链网的结构呈多级性
供给链网的结构是动态的
供给链网具有跨地域的特性
4、石墨模型
前面几个模型要紧表达了供给链中的物流,而没有同时讨论信息流及资金流。
二、供给链设计的原那么
(1)自顶向下与自底向上相结合的设计原那么
在系统建模设计方式中,存在两种设计方式,即自顶向下和自底向上的方式。
自顶向下的方式是从全局走向局部的方式,自底向上的方式是一种从局部走向全局的方式;
在设计一个供给链系统时,往往是先有主管高层做出战略计划与决策,计划与决策的依据来自市场需求和企业进展计划,然后由基层部门实施决策进程,因此供给链的设计是自顶向下和自底向上的综合。
(2)简练性原那么
简练性是供给链的一个重要原那么,为了能使供给链具有灵活快速响应市场的能力,供给链的每一个节点都应是精简、具有活力的能实现业务流程的快速组合。
比如供给商的选择就应以少而精的原那么,通过和少数的供给商成立战略伙伴关系,有利于减少采购的本钱,有利于实施JIT采购法和准时生产。
(3)集优原那么(互补性原那么)
供给链的各个节点的选择应遵循强强联合的原那么,达到实现资源外用的目的,每一个企业只集中精力致力于各自核心的业务进程,就像一个独立的制造单元(独立制造岛)。
这些所谓单元化企业具有自我组织,自我优化,面向目标,动态运行和充满活力的特点,能够实现供给链业务的快速重组。
(4)和谐性原那么
供给链业绩好坏取决于供给链合作伙伴关系是不是和谐,因此成立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现供给链最正确效能的保证。
席酉民教授以为,和谐是描述系统是不是形成了充分发挥系统成员和子系统的能动性、制造性及系统与环境的整体和谐性。
只有和谐而和谐的系统才能发挥最正确的效能。
(5)动态性(不确信性)原那么
不确信性在供给链中到处可见,许多学者在研究供给链运作效率时都提到不确信性问题。
由于不确信性的存在,致使需求信息的扭曲,因此要预见各类不确信因素对供给链运作的阻碍,减少信息传递进程中的信息延迟和失真。
降低平安库存老是和效劳水平的提高相矛盾。
增加透明性,减少没必要要的中间环节,提高预测的精度和时效性对降低不确信性的阻碍都是极为重要的。
(6)创新性原那么
创新设计是系统设计的重要原那么。
没有创新性思维,就不可能有创新的治理模式。
因此在供给链的设计进程中,创新性是很重要的一个原那么。
要产生一个创新的系统,就要勇于打破各类陈腐的思维框框,用新的角度、新的视野凝视原有的治理模式和体系,进行斗胆的创新设计。
(7)战略性原那么
供给链的建模应有战略性观点,通过战略的观点考虑减少不确信的阻碍。
从供给链的战略治理的角度考虑,咱们以为供给链建模的战略性原那么还体此刻供给链进展的久远计划和预见性上,供给链的系统结构进展应和企业的战略计划维持一致,并在企业战略指导下进行。
三、供给链的设计谋略
设计和运行一个有效的供给链关于每一个制造企业都是相当重要的。
因为它能够取得提高用户效劳水平、达到本钱和效劳之间的有效平稳、提高企业竞争力、提高柔性、渗透入新的市场、通过降低库存提高工作效率等利益。
可是供给链也可能因为设计不妥而致使浪费和失败,正确的设计谋略是必需的。
一、零部件供给链治理的大体策略
1)在全数供给链网络中,将供给商分类。
2)对不同类型的供给商(如子公司、参股公司、一般外协企业等)采取不同的治理模式和合作模式。
3)对不同类型的物料制定不同的采购政策和库存政策。
4)分步实施供给链集成治理。
二、流通配送环节供给链治理的大体策略
1)成立合理的流通配送渠道。
2)合理设定各个环节的库存。
3)降低流通配送进程中层层增加的本钱。
3、供、产、销的有机连接
企业必需考虑整体集成问题,以实现供、产、销的有机连接,这种连接要实现物流、信息流和资金流在整条链上的合理、快速、准确地流动。
企业从传统的治理模式转向集成化供给链治理模式,一样要通过五个时期。
(1)基础建设
(2)职能集成
(3)内部供给链集成
(4)外部供给链集成
(5)集成化供给链动态联盟
四、供给链系统实现的步骤
全世界竞争中先进制造技术的进展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一路,缩短彼此之间的距离,站在整个供给链的角度考虑产品增值问题,因此,许多成功的企业都将与合作伙伴的附属关系转向成立联盟或战略合作关系。
成立战略性合作伙伴关系是供给链战略治理的重点,也是供给链治理的核心。
供给链治理的关键就在于供给链各节点企业之间的联接和合作,和彼此之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的和谐。
第三节供给链合作伙伴的选择
一、供给链合作关系的概念
供给链合作关系(SCP),也确实是供给商一制造商(supplier—Manufacturer)关系,或称为卖主/供给商一买主(Vendor/supplier-Buyer)关系、供给商关系(supplierPartnership)。
供给链合作关系能够概念为供给商与制造商之间,在一按时期内的共享信息、共担风险、一起获利的伙伴关系。
供给链合作关系进展的要紧特点确实是从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。
在集成/合作逻辑思想的指导下,供给商和制造商把他们彼此的需求和技术集成在一路,以实现为制造商提供最有效产品的一起目标。
因此,供给商与制造商的互换不单单是物质上的互换,而且包括一系列可见和不可见的效劳(R&D、设计、信息、物流等)。
一、制造商与供给商的合作关系应注意的方面
让供给商了解企业的生产程序和生产能力,使供给商能够清楚地明白企业所需要产品或原材料的期限,质量和数量。
向供给商提供自己的经营打算和经营策略,使供给商明确企业自身的希望,以使自己也能随时达到企业要求的目标。
企业与供给商要明确两边的责任,并各自向对方负责,使两边明确一起的利益所在。
二、供给链合作关系与传统供给商关系的区别
在新的竞争环境下,供给链合作关系研究强调直接的、长期的合作,强调一起尽力实现共有的打算和解决一起问题,强调彼此之间的信任与合作。
这与传统的关系模式有着专门大的区别。
供给链合作关系与传统供给商关系的区别要紧体此刻以下几个方面:
表供给链合作关系与传统供给商关系的比较
二、战略伙伴关系的形式
一、内部集成化模式
实现企业内部供给链与外部供给链中供给商和用户治理部份的集成,形成内部集成化供给链,达到降低交易本钱的一种供给链联盟方式。
目的:
为了增强核心企业对原材料供给、产品制造、分销和销售全进程的操纵,使企业能在市场竞争中把握主动,从而达到增加各个业务活动时期的利润。
缺点:
难以适应快速转变的市场;核心企业很难操纵其他企业。
二、战略伙伴关系的形式
二、分包制
将存在供求依托关系的企业联结起来,企业和企业之间形成正式或非正式的契约关系。
对企业内部生产线和自动化改造要求很高,需要大量资金和少而精的人员。
联盟方式从初期注重生产和谐转向以面向最终需求的灵活调整能力为核心。
例如:
丰田公司
丰田公司的专业化分工协作是世界闻名的。
丰田约80%的零部件是由分包协作企业生产供给的。
这些数量众多的生产单元又被专业化协作所一环扣一环地紧密连锁起来,从而形成了一个“离而不断,合而不乱”的有机整体。
但这同时也增加了丰田公司对其分包协作企业的依托性。
二、战略伙伴关系的形式
3、合作协议制
合作企业通过签定一系列的业务或战略合作协议结成一种组织形式。
例如美国汽车行业,将所有零部件都通过全世界最正确采购法,分包给任何出价最低的供给企业,整车企业将自己的核心能力集中于研发和市场销售上。
二、战略伙伴关系的形式
4、集成化供给链动态联盟
基于必然的市场需求,依照一起的目标而组成的通过实时信息的共享来实现集成的联盟。
合作制为了更好的占据市场领导地位,必需将其已组成的网络化结构向更高的层次推动,以适应市场转变、柔性、速度、革新、知识等需要。
(1)、Dickson的供给商选择准那么
三、合作伙伴选择的评判准那么和原那么
(2)、Yahya和Kingaman的供给商选择准那么
选择合作伙伴的标准统计图
二、供给链中合作伙伴的选择的原那么:
(1)、合作伙伴必需拥有各自的可供利用的核心竞争力
唯有合作企业拥有各自的核心竞争力,并使各自的核心竞争力相结合,才能提高整条供给链的运作效率,从而为企业带来可观的奉献。
这些奉献包括及时、准确的市场信息,快速高效的物流,快速的新产品研制,高质量的消费者效劳,本钱的降低等。
(2)拥有相同的企业价值观及战略思想
企业价值观的不同表此刻是不是存在官僚作风,是不是强调投资的快速回收,是不是采取长期的观点等。
战略思想的不同表此刻市场策略是不是一致,注重质量仍是注重价钱等。
可见,假设价值观及战略思想差距过大,合作必然以失败而告终。
(3)合作伙伴必需少而精
假设选择合作伙伴的目的性和针对性不强,过于泛滥的合作可能致使过量的资源、机遇与本钱的浪费。
同时,在具体的选择进程中,领导人员必然要慎重考察如下内容:
协作态度,包括良好的业务联系、提供信息的态度、对意外事件的处置态度和方法;
质量保证,包括事故的发生隋况、质量问题;
社会信誉,要紧指其他进货商对其的评判;
按期交货的保证情形。
四、成立供给链合作伙伴关系的步骤
成立战略合作关系的第一步必需明确战略关系关于企业的必要性,企业必需评估潜在的利益与风险。
然后,确立选择供给商的标准和初步评估可选的合作伙伴。
一旦供给商或合作伙伴选定后,必需让每一个合作伙伴都熟悉到彼此参与、合作的重要性,真正成立合作关系。
最后的步骤包括实施和增强合作关系,或解除无益的合作关系。
供给链合作关系成立步骤:
(1)分析市场竞争环境(需求、必要性)
(2)确立合作伙伴选择目标
(3)制定合作伙伴评判标准
(4)成立评判小组
(5)合作伙伴参与
(6)评判合作伙伴
(7)实施供给链合作关系
二、成立供给链合作关系的策略
良好的供给链合作关系第一必需取得最高治理层的支持和协商,而且企业之间要维持良好的沟通,成立彼此信任的关系。
在战略分析时期需要了解彼此的企业结构和文化,解决社会、文化和态度之间的障碍,并适当的改变企业的结构和文化,同时在企业之间成立统一一致的运作模式或体制,解决业务流程和结构上存在的障碍。
而在供给商评判和选择时期,总本钱和利润的分派、文化兼容性、财务稳固性、合作伙伴的能力和定位(自然地理位置散布)、治理的兼容性等将阻碍合作关系的成立。
必需增加与要紧供给商和用户的联系,增进彼此之间的了解(对产品、工艺、组织、企业文化等),彼此之间维持必然的一致性。
到了供给链战略合作关系成立的实质时期,需要进行期望和需求分析,彼此之间需要紧密合作,增强信息共享和彼此提供技术交流和设计支持。
在实施时期,彼此之间的信任最为重要,良好愿望、柔性、解决矛盾冲突的技术、业绩评判(评估)、有效的技术方式和资源支持等都很重要。
案例分析-风神汽车
是东风汽车公司、台港裕汽车制造股分、广州京安云豹汽车一起合伙组建,由东风汽车公司控股的三资企业.
采纳供给链治理思想和模式及其支持技术方式,取得了昔时组建、昔时获利的好成绩。
核心企业风神汽车公司总部设在深圳,生产基地设在湖北的襄樊、广东的花都和惠州。
“两地生产、委托加工”的供给链组织结构模式。
风神汽车通过自己所处的核心地位,对整个供给链的运行进行信息流和物流的和谐,各节点企业在需求信息的驱动下,通过供给链的职能分工与合作,以资金流、物流和效劳流为媒介,实现整个风神供给链不断增值。
供给链核心企业的选址战略
深圳有优惠的税收政策和完善的资本市场;
襄樊工厂有资金、治理及技术资源的优势;
广东花都具有组装能力。
业务外包战略
风神公司“整体计划、分期吸纳、优化组合”的方式专门好地表现了供给链治理中的业务外包及可扩展企业思想。
充分利用国际大平台的制造基础,依照市场需求的转变选择新产品,并能够最大限度降低基建投资,同时还能够共享销售网络和市场,一起摊销研发本钱、生产本钱和物流本钱。
将其他业务如制造、仓储、物流等外包出去。
全世界性资源优化配置
大部份的整车设计技术是由日产和台港裕隆提供,而采购那么由国内两厂来进行。
供给商治理库存的治理方式(VMI)
风神汽车公司每6个月与供给商签定一个开口合同或闭口合同。
在每一个月初告知供给商每一个月的要货打算,然后供给商依照要货打算安排自己的生产,然后将产品送到风神公司的中间仓库。
公司的装配厂按生产打算凭领料单按时到中间仓库提取产品即可。
战略联盟的合作意识
风神供给链的合作企业都已经熟悉到,它们已经组成了彼此依存的联合体,各方都十分珍爱这种合作伙伴关系,都培育出了与合作伙伴结成长期战略联盟的意识。
这才是风神供给链的真正价值!
Apple的战略
苹果的创新
创新的动力
创新的标准
创新的周期
创新的团队
创新的文化
苹果三种大体战略
产品不同化:
独树一帜的时尚设计
总本钱领先:
产品利润空间小,价钱弹
性大高,竞争猛烈。
重点集中:
消费电子产品是乔帮主的重点,个人电脑产品退居第二
问题
已经通过第三方独立公司来审核其15家供给商企业,发觉一系列问题,如部份供给商缺少对环境的评判,废水排放种类超标,废水排放能力超过其自身处置能力,废弃物归类治理混乱等问题。
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