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复兴上海家化0104final
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复兴上海家化
复兴上海家化
“发展时尚产业已经得到了上海市政府的认可,在目前的经济背景下,发展时尚产业、品牌企业可谓正逢其时。
”
——上海家化董事长葛文耀,2012年4月
随着国有资产逐步退出非垄断性行业,上海市国资委刚刚出售了所持的家化股份,家化脱离了国有企业行列。
葛文耀对前景充满信心:
摆脱了僵化的政府管制之后,家化将能更快成长。
过去中国本土个人护理企业经受了宝洁、欧莱雅等国际巨头的冲击,在葛文耀的领导下,家化比大多数本土同行业企业处境要好得多。
家化没有与跨国公司正面对抗,而是强调中国传统精髓,开发基于传统中医药理论的产品,从而为自己赢得了一块细分市场。
过去十多年里,家化花费大量心血创造并培育了旗下与中医药结合最为紧密的中高端品牌——佰草集。
通过与法国香水美妆零售商丝芙兰的合作,家化开始在一些欧洲市场销售佰草集,这一合作也提高了佰草集在中国的品牌形象。
眼看中国消费者在个人护理上开支日增,葛文耀觉得有必要抓住这一趋势带来的机会,重整家化的产品线。
他想让外国竞争对手瞧瞧,如果他们想来分食中国个人护理行业低端市场(看上去跨国公司确已下定决心抢占这部分市场),那我们也要骚扰他们自以为稳捏在手的高端市场。
但是,上海家化准备好进军高端市场了吗?
与在全球运营多个高端奢侈品牌的跨国公司相比,家化并没有这方面的经验。
佰草集的经验中有多少可用于运营奢侈品?
家化将从何积累能力?
在这个完全不同的细分市场里,家化可以采取怎样的策略来实现差异化呢?
中国个人护理、护肤品市场
中国人口众多,经济增长飞速,是全球仅次于日本与美国的第三大护肤品市场。
2011年,中国护肤品市场容量达到了642亿人民币,占据了中国化妆与个人护理品市场的40.2%的份额。
2007-2011年间,中国护肤品市场增长迅速,年均增长率达到了18%,在个人护理(护肤、护发以及彩妆)上的年人均消费也从90年代初的12美分增长到2000年的3美元,2010年达到13美元。
尽管如此,中国的个人护理人均消费水平还是远远落后于许多国家,如美国(193美元)和日本(344美元),甚至低于巴西(192美元)。
中国消费者不再满足于简单的润肤霜,而是愈加青睐功效显著的护肤品,护肤品的平均单价因而随之上涨。
这一由外资企业引领的高端化趋势不仅将继续下去,而且影响的不仅是高端市场,也会影响大众品牌的领地。
高端产品的毛利比低端产品高得多,未来增长潜力巨大。
同时,庞大的中低端市场也吸引着外资企业,为了获得新的增长,它们已经将产品线延伸至中低端大众市场。
竞争
中国护肤品市场就像一块磁石一样吸引了众多跨国公司,而本土企业却在自家阵地败下阵来。
虽然2010年全国尚有3000多家本土化妆品生产商,但比8年前已经减少了30%。
这些企业大多是年均销售额不超过1000万元人民币的中小企业,产品大多针对低端市场,靠价格竞争,在产品研发或者品牌建设方面投入很少或者根本不投入。
许多中国公司缺乏长远眼光。
而跨国公司却截然不同,他们在公司声誉、品牌形象、产品质量、营销能力以及资本等各方面都领先一筹。
因此,跨国公司在中国市场尤其是中高端市场领导了许多品类,并享受着丰厚的毛利润。
而中国本土企业尽管就销售收入而言,占据了百分之四十份额,但是外企却攫取了百分之八十的利润。
中国护肤品市场高度集中,2011年市场前四名占据了42%的份额(图表A)。
大型跨国公司对小型本土企业的收购也加快了市场集中度。
其中,前15名公司仅有3家是中国本土企业,家化排第12名。
2009年,中国200多家主要百货商场护肤产品的79.9%的销售额被10个品牌瓜分。
(图表B)
主要跨国公司,如宝洁、欧莱雅、雅诗兰黛、联合利华、强生、安利、雅芳、资生堂、高丝都已经在中国建立了工厂并雇佣了大批员工。
欧莱雅等也已经在亚太地区乃至中国建立了研发中心,这些研发中心宣称研发传统中草药以开发针对亚洲或中国肤质的产品,但是,直到2011年,还没有任何跨国公司以中草药为基础推出新品牌。
中草药产品市场主要由本土品牌占据,如针对大众市场的相宜本草,虽然营销投入有限,但是已在2011年占据了中国护肤品市场1.9%的市场份额。
主要外资对手
自1990年起,欧莱雅就开始向中国出口产品,并在1996年建立了一家合资企业。
1997年欧莱雅仅有一条基础护肤产品线,此后不断推出价格更高的新产品以满足愈加复杂的护肤需求。
欧莱雅采取了多品牌战略,针对全国各种消费者群体开发不同产品,价格从低到高,销售渠道也相当多元。
比如,小护士(2003年收购的一家中国公司)主要针对低端以及农村市场,羽西(2004年收购)和卡尼尔针对城市里中低收入的消费者。
针对高端市场的兰蔻和碧欧泉主要通过百货商场与化妆品专营店销售。
药妆品牌薇姿则通过药房与药店销售。
2010年,欧莱雅为迎合喜欢天然护肤的消费者将契尔氏品牌引入中国。
2008年,欧莱雅超过宝洁,登上了中国护肤品市场的头把交椅。
2011年欧莱雅的销售收入占了整个市场份额的15%。
宝洁旗下的护肤品牌是分别针对大众市场与高端市场的玉兰油及SK-II。
玉兰油于1989年进入中国,是最早开发中国市场的外资品牌之一,当时的中国消费者还几乎没有购买力。
尽管只有基础护肤产品,玉兰油的两个主打产品营养霜与润肤霜很快就被消费者认为质量上乘。
自2003年起,针对毛利更高的中高端细分市场,玉兰油陆续推出了几条产品线以防止已有顾客向竞争对手的高端品牌转移。
但是玉兰油仍保留着十几种售价在20元人民币的洗面奶,可见在低端市场保持强势的决心。
SK-II与竞争品牌兰蔻同样针对高端细分市场,但是在2006年,SK-II的产品被曝含有有害物质,品牌形象一落千丈。
2005年SK-II尚有1.7%的市场份额,到2008年仅剩0.3%,尽管在之后两年市场份额逐步恢复。
总体来说,2011年宝洁在护肤品市场占据11.4%的市场份额,比2007年的16.7%大大下降。
日资企业资生堂将中国视为拉动增长的关键市场,早在1981年就开始在中国经营。
2011年资生堂以9.6%的市场份额排名第三,仅次于欧莱雅与宝洁。
资生堂为中国市场定制品牌,围绕这些品牌实施渠道细分的市场战略。
例如,在百货商场销售针对高端大众市场的两个品牌欧珀莱和思魅欧珀莱。
资生堂的优莱仅在三四线城市的200多个私营化妆品专营店销售,这些化妆品专营店为取得经营此品牌的资格,需要在店内建立一个资生堂的专柜。
这一策略使资生堂在中国一二线城市以外的区域获得更高的渗透率。
2010年,资生堂推出了DQ作为在药房销售的高端药妆品牌,这也是资生堂涉足这一渠道的第一步。
市场营销和销售渠道
在中国,护肤品是在包括电视、报纸、杂志等主流媒体上广告投入最多的品类之一。
2010年,玉兰油与巴黎欧莱雅是在电视广告上投入最多的两大化妆品品牌,估计分别在中国投入了近十亿美元的广告费用。
对于大众品牌来说,最主要的分销渠道是超市和大卖场,而高端品牌则在百货商场中销售。
由于超市与大卖场向中小城市扩张,新的增长机会也随之出现。
知名度不高的品牌通常很难进入百货商场,尤其是北京、上海这样一线城市的高端百货商场。
因为百货商场倾向于外国品牌甚至是跨国公司并购的本土品牌,而本土品牌难以跻身高端百货商场。
自2000年起,化妆品专营店成为一个新的分销渠道。
2011年,亚洲领先的保健及美容产品零售连锁店屈臣氏已经在中国100多个城市建立了1000多家分店,大多集中于南部以及东部城市。
其他诸如丝芙兰和莎莎的外资护肤美容产品连锁店,以及内资独立化妆品专营店也如雨后春笋般出现。
与百货商店相比,化妆品专营店专注于个人护理产品,且商品价格更为低廉。
资生堂是首个尝试建立专营店网络的化妆品巨头,2010年与资生堂合作的专营店数量已经上升到了5000家。
2009年,欧莱雅启动与中小城市独立专营店合作的“巴黎欧莱雅魅力联盟”计划,在很短时间内就有数百家专营店与其签订了合作协议。
自2005年政府取消了对于直销的禁令,直销形式增长迅速,2011年已占据23.5%的市场份额。
直销品牌中的多数是外资品牌,如雅芳、玫琳凯以及安利。
同时药妆品牌的分销渠道药店、药房也在2011年占了6.3%的市场份额。
上海家化
上海家化联合有限公司是中国最大的个人护理产品企业之一,2011年销售额达到35.76亿人民币(图表C),市场占有率2.3%,但是与主要的外资竞争者相比份额还是相当小。
家化员工数量少,仅有1044名员工,71%的员工都拥有大专及以上学历。
员工几乎都不从事生产,因为除少数新产品以外大多数产品制造都已外包。
(与家化相比,宝洁与欧莱雅在中国各雇佣了7000多名员工。
)在2007-2011的五年间,家化的利润率很高,资产回报率远高于外资竞争对手(图表D)。
家化的美妆与个人护理产品线覆盖了护肤品、洗浴产品、花露水、男士护肤品和香水。
旗下有六神、美加净等针对低端大众市场的品牌,也有佰草集、清妃等面向中层市场的品牌,以及最新推出的首个高端品牌雙妹。
为了与外资竞争对手实现差异化,家化强调中国文化精髓以及对于中国传统生活方式的深刻理解,并将传统中医理论和中药成分应用到产品配方中。
家化的历史可以追溯到1898年成立于香港的广生行,广生行创造了当时的著名品牌“雙妹”。
上世纪三十年代广生行在上海建立了化妆品生产厂,此工厂在五十年代被国有化,并与其他三家日化厂合并为一家国有企业。
在六十年代初期,市面上几乎没有给普通中国人使用的消费品,公司推出了个人护理品牌“美加净”,立即风靡一时。
在当时的计划经济时代,中国的工厂被分配生产指标,国营垄断企业负责分配劳动产出。
1978年之后计划经济体制被逐步废除,依然是国有企业的上海家化,在1981年开办了国内第一家美容沙龙“露美”。
1983年,露美针对高端个人护理市场增加了彩妆产品线。
当1984年美国第一夫人南希·里根访华时,上海政府将一套露美产品赠送给她作为礼物。
塑造今日家化的关键人物——出生于上海的葛文耀此时加入了家化。
如今他是家化集团董事长。
1985年葛文耀被任命为一家小分厂的厂长。
很快他就开始整顿这家工厂,在上海周边设立专门生产某一品类产品的工厂以简化生产,不仅用工成本低廉,而且可以获得税收减免,并将制造分包给几个联营厂。
这样既降低了成本又提高了产品质量。
当时中国还是卖方市场,跟其他国营企业一样,家化缺少现代管理架构和流程。
与其他国营企业不同的是,八十年代后期,葛文耀雇佣了一批受过高等教育的经理。
1985年至1990年间,公司快速发展,一跃成为市场龙头,在中国个人护理市场占有率为16%。
1991年,在上海市政府的压力下,家化不得不与美国家用产品企业庄臣建立合资企业。
家化旗下的两个核心品牌美加净与露美都转入了合资企业。
但由于外方并不重视这两个品牌,这两个品牌的销量从1990年的3亿人民币跌至1993年的600万人民币。
合资企业以失败告终,露美与美加净重回家化。
但是此时主要的跨国公司都已经进入了中国,开始大举扩张,家化被甩在了后面。
虽然家化与庄臣的合资在经营上是灾难性的,但是葛文耀在合资企业学到了品牌经理制度,学到了毛利概念,也认识到了家化与外资企业竞争的能力将基于新品开发与产品质量。
在家化历史上,品牌经理第一次担当起了市场调研、新品上市、营销方案的设计与执行、以及整个品牌定位的职责。
品牌经理们必须与研发、市场以及销售部门紧密合作以确保品牌的整体成功——这是一套全新的运营方式。
1998年,上海家化有1300名员工,年纯利润达到5000万人民币。
上海政府要求家化并购上海日化,一家有7000名员工、年亏损超过1.8亿人民币的国企。
新成立的上海家化集团有限公司成为上海家化联合股份有限公司的母公司,由葛文耀担任集团董事长。
2001年上海家化联合股份有限公司在上交所上市,成为中国化妆品行业中的第一家上市公司,上海市政府仍然持有家化的部分股权。
直到2011年,在国有资本逐渐退出非战略性行业的趋势下,上海市政府决定卖掉持有的家化股份,家化集团上市公司近30%的股份被中国保险巨头平安集团下的平浦投资获得。
家化副总经理王茁曾获得美国MBA学位,并在美国营销调研行业工作五年后于2003年回到家化。
在他看来,家化的主要问题之一在于吸引并留住人才,特别是具有管理技能以及领导能力的人才。
作为一家国有企业,家化在人才市场上招聘受到制约,竞争力不如民营企业和外企。
年轻的中国经理们更青睐跨国企业,他们能在那里受到良好的培训,学习系统性的管理流程,而工资也比家化高出大约40%。
现在摆脱了上海市国资委的管控,家化计划在五年内将员工薪酬标准提高到外企水平,引进更有竞争力的激励体系。
2008年,家化向175名中层管理人员授予与业绩挂钩的期权奖励政策,但在原有的国企体制下,期权收益的额度不能超过工资的30%。
在股权变化之后,激励计划的范围扩大到了398名,除了中高层之外,还包括了所有经理以及部分主任级别的员工。
据王茁说,家化会“给人事制度注入一些活力”,像外企一样实行“要么上,要么走”的管理体制。
过去在家化,即便业绩差也不会受到惩罚,并且集体决策意味着没有谁会承担责任。
王茁希望股权变化会让公司“焕然一新”,最终摆脱国企思维。
品牌的建立与运营
在葛文耀的领导下,自从八十年代末九十年代初起,家化就已针对不同的细分市场推出了数个品牌,采取细分市场战略,用独特的定位以及产品与其他竞争对手形成差异化,而不是打价格战。
家化试图为几个品牌建立广泛应用传统中草药的形象。
比如六神产品中含有中草药成分,消费者对六神的品牌认知就是“自然健康”,六神产品向消费者传递“清新舒爽”的感觉,与联合利华出品的力士产品的“光滑滋养”——过于油腻——形成鲜明对比。
家化也有创新的举措,1992年就在国内推出首个男士护肤品牌“高夫”。
2009年通过药妆品牌“玉泽”进入药妆领域,显示出研发上的优势。
但是家化也得到了不能简单模仿外国对手的教训:
1998年家化试图照搬西方惯例推出一款香水品牌Distance,但因为与外国品牌比没有任何优势,很快就失败了。
家化与外国化妆品香水公司合作开发产品也颇有历史,曾与欧莱雅合作开发“梦巴黎”以及“清妃”香水,家化第一次了解并感叹法国公司的研发能力。
后来,家化也与嘉娜宝、狮王、珂蒂等外企合作。
自2002年开始,家化把所有品牌划到两个事业部分别运营。
第一事业部负责所有通过超市大卖场销售的流通品牌,第二事业部则负责在百货商场以及专营店销售的中高端产品,如高夫、清妃等。
之后,家化将佰草集单独分离成立了一个公司,同时仍能与第二事业部分享资源。
家化在全国530余个城市建立起了销售网络,并拥有近千个城市的分销商网络。
在几乎每个省都设有分公司。
比如六神、美加净大多数在超市、大卖场与便利店销售。
清妃和高夫的渠道建设不很成功,区域覆盖广,但密度很小,家化打算在更集中的区域销售这两个品牌。
佰草集主要通过加盟商或公司自营的专柜以及专卖店销售,药妆品牌玉泽则在药店和药房出售。
尽管外资企业在中国扩张凶猛,家化却在过去很长时间里低估了广告的重要性,给营销以及广告的预算及支持都较少,如美加净等品牌因此而跟不上潮流。
自2004年起,家化开始重金投入媒体,电视广告效果最佳。
2005年之后,六神聘请电影明星代言效果很好,家化又聘请了著名香港明星代言男士品牌高夫。
2011年家化计划为营销拨出5亿人民币的预算。
营销以外的第二大支出是研发支出。
自1996年起,家化每年在研发上的投入都超过销售收入的3%。
家化科研中心雇佣了100多名研发人员,致力于中药及其成分的研究,以支持新品开发。
家化与七家著名大学和生化与皮肤科学研究机构合作,为研发提供援助。
家化认为凭借对于中医药理论以及中国消费者的理解,以及将中医药应用于化妆品的清晰的差异化竞争策略,家化比跨国企业在中医药化妆品方面有更强地开发市场潜力的能力,但是家化还需要将文化“精髓”更深入地根植于消费者心中,从而树立“不可撼动”的市场地位”。
大众市场品牌:
增长的根基
美加净在家化与庄臣合资失败的重创之后慢慢恢复元气。
虽然在消费者中享有很高的知名度,但对于大多数年轻人来说,美加净更多承载的是上一代人的美好记忆,并不是一个时尚品。
美加净面临着拓展消费人群、吸引更多年轻消费者的挑战。
2010年,美加净品牌从护手霜市场获得突破,成为细分市场销售冠军,借此美加净又在面霜市场频频推出新品。
2011年销售额突破3亿元。
六神在1990年作为花露水品牌被推上市场,迅速在该品类市场中占据了25%的市场份额。
外资企业基本不涉足花露水领域,而六神在2011年已占据了这一细分市场的大半壁江山。
六神在1992年推出沐浴露,1997年推出香皂,不断扩大其产品线,开始与强势品牌进行较量,其传统中草医药成分的应用以及立足夏季的季节性定位赢得了良好的市场声誉以及强大的夏季销售。
六神在大众市场的强势让它在超市以及包括家乐福在内的大卖场渠道获得了议价能力,从而能为家化旗下的其他品牌提供支持。
家化计划加强六神在中小城市的渠道建设,升级并扩大现有产品线,推出诸如六神儿童系列等新品。
2009年,六神的年销售额达到了13亿人民币,占据了家化销售额的半壁江山。
六神的成功为家化的中高端品牌佰草集的成长铺平了道路。
佰草集:
进军中高端市场
佰草集的诞生源于上世纪90年代初期。
当时,一家国际著名化妆品公司的高层到上海家化参观之后,对董事长葛文耀说:
“你们打造不出自己的品牌,也很难把产品成功地卖到其他国家。
”这一句话激起了葛文耀的决心,他准备用跨国巨头打入中国市场的方式打入西方市场。
葛文耀的一次海外之旅,萌发了创造一个自然护肤品牌的念头,当时他造访了美体小铺(BodyShop)的一个店铺,希望能与美体小铺创办合资企业生产自然草本产品,但当时美体小铺并不准备进入中国市场,葛文耀决定创办一个针对中高端市场的品牌。
历经三年的试验与准备,1998年家化推出了佰草集,定位在草本护肤这一细分市场,一方面回避了与雄霸中高端市场的跨国巨头的正面冲突,另一方面也与其他单纯抄袭外国品牌的本土企业形成差异。
佰草集的卖点是融合天然草本精华以及中医药成分,加上现代生化技术。
据佰草集高管,佰草集一直坚持“中国传统文化的现代演绎”的定位。
到2011年,佰草集已开创了针对补水、肌肤暗沉、美白、暗疮调理等问题的产品线,强调在护肤品中融入讲究自然平衡的中国传统文化。
在价格上,佰草集与欧莱雅、欧珀莱和玉兰油中的高端产品线看齐。
品牌发展
佰草集的发展自诞生经历了三个阶段的变化。
从上市到2000年的两年间,家化只拨给佰草集1500万人民币的推广费用。
尝试将佰草集与“自然、清新、健康”的概念联系在一起,但当时大众对中草药的印象还是“又苦又难喝,气味令人不舒服”,对佰草集的理念接受起来有困难,难以理解中草药护肤的好处。
在组织架构上,在家化的管理系统内佰草集很难与其它美加净、六神等大众品牌一起发展自己的独特定位。
佰草集不得不跟其他品牌争夺研发资源。
家化的国企传统使其重视扩大产能,轻视控制库存与销售目标。
新品开发中还要经历过程冗长的评估,销售团队的激励也不够。
佰草集没有达到财务指标的压力,家化允许佰草集在头三年里零盈利,2000年佰草集通过12家自营店仅达到了400万人民币的收入。
2001年家化上市募集了大笔资金,向佰草集追加投资3000万人民币。
家化认识到佰草集需要不同的品牌管理系统,当年将佰草集分离设立子公司,独立负责新品开发、营销管理以及客户关系管理。
但母公司依然负责产品的研发及生产。
家化拨出一支研发团队专门为佰草集研究中草药护肤的应用,又安排专人负责产品的销售预测、生产计划以及产品物流。
同时精简了新产品开发程序,保证每季都有新品上市,销售团队也优化了评估系统,使奖金与业绩更紧密地挂钩。
佰草集开始强调产品中中草药单方(如积雪草、红景天)的应用,但很快发现竞争对手可以轻易抄袭这一策略。
2004年佰草集推出了第一套自己研发的中草药复方产品。
同年,佰草集的年销售收入达到了4000万人民币。
复方产品的诞生标志着佰草集发展的第三阶段。
在2005年,即品牌诞生的第七年,佰草集开始盈利。
佰草集团队认识到奠定成功的基石是通过建立品牌文化、宣扬品牌代表的生活方式,而不是简单地推出产品。
现在每条新的产品系列都围绕着一个传统的中草药复方,并向消费者传达“平衡生活方式”的品牌讯息。
2008年佰草集上市了一款太极泥面膜产品(图表E),这款黑白双色面膜组成的产品蕴含阴阳概念,设计大胆,成为了佰草集十年来的第一款大卖产品,上市当年销售额就超过了1亿人民币。
之后佰草集将与中草药相关的文化元素植入了数款产品,佰草集似乎终于能够将在这一细分领域的先发优势转换成盈利。
佰草集开始增加了新的产品线如精油、花草茶,并开设佰草集汉方SPA提供创新中草药美容服务。
这些举措都使品牌突出了个性,与竞品实现差异化。
此时,佰草集已经拥有了百万会员,大多数年龄在25-35岁,事业稳定,收入中上,受过良好教育。
销售渠道
起初佰草集认为百货商场是合适的销售渠道,但高端百货不肯将本土品牌跟外资品牌同在商场一楼销售。
于是,佰草集决定自建品牌专营店,旗舰店选址在上海最前卫的淮海路香港广场。
据佰草集高管,选择在购物中心建店也是一个颇为大胆的决定,因为在九十年代购物中心还是一种全新的业态。
优势是佰草集在自己的专营店有足够空间可以充分展示产品,传播品牌理念,同时也有更多时间接触每个潜在顾客建立顾客群体,但这种开店方式速度慢费用高。
从2002年起,家化决定加速扩张步伐,进驻规模较小城市的百货商场,到2004年,销售点已经增加到了100处。
佰草集保留了国内战略意义上最重要的10个城市自建专营店,其余城市都交给加盟商,不仅将开店(柜)速度加快到每年50个,同时也降低了成本。
2005年,法国化妆品零售商丝芙兰准备进入中国,囿于中国政府对于零售业外商不得独资的规定,丝芙兰选择了家化作为在中国的合资伙伴。
佰草集得以进驻丝芙兰的中国门店,提高了品牌在加盟商与百货商场中的知名度。
佰草集销售点的数量快速增长:
到2009年已经有了500个销售点(30%的销售点是自营店),2011年销售点则增加到了千余个。
佰草集在丝芙兰销售,不仅增加了30多个城市的100多个销售点,还有机会参与许多丝芙兰的推广活动。
佰草集并没有放弃进入高端百货。
2009年,北京著名的中友百货向佰草集打开了大门,重要原因之一就是佰草集已经有了坚实的顾客基础。
佰草集在第二年就达到了1600万人民币的年销售额,在中友外资品牌云集的化妆品类别中跻身前十。
中友的胜利也成为佰草集叩开北方城市其他百货公司的敲门砖。
尽管上海市场对于品牌的知名度以及购买渠道至关重要,但至今佰草集还没能进入上海的一线百货商场。
品牌的设计与营销
佰草集的品牌建设较为稳健,逐渐将品牌发展重点从渠道建设上转到营销传播。
直到2008年,佰草集才成立了自己的传播和品牌设计部门。
据佰草集高管:
“最难的不是如何将销售额从1亿人民币增长到10亿,而是如何从零增长到1亿人民币。
”到2006年,佰草集花了整整八年时间才越过了这道门槛。
在实现盈亏平衡之前,佰草集在营销传媒上的投入保持在销售额的10%,都不够购买省级频道的15秒电视广告时间。
佰草集采取的媒体战略是集中力量和平面媒体保持良好关系,争取正面的报道。
实现盈利后,佰草集将营销投入增加到了销售额的20%,自此销售步入了快车道,特别在2008年大力投入电视等多种广告之后,成效非常明显。
2008年,佰草集在法国上市使其在国内媒体上频频曝光,促使公司在传播上采取了更为主动的策略。
进军国际市场
2000年,家化曾在铜锣湾开了家佰草集专卖店,尝试进军香港市场,却以失败告终且代价昂贵,仅店租一年就是150万港币。
当时佰草集的品牌概念还不成熟,英文包装使得佰草集看上去非常西化,失去了“中国味”的差异。
葛文耀注意到跨国公司渐渐向中国大众市场挺进,依然决心要把佰草集卖到外国竞争者的本土市场上去。
家化进军西方市场带着一些捍卫国家荣耀与家化梦想的意味。
巴黎看上去是佰草集初次亮相国际舞台的理想市场,因为巴黎既是世
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