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企业经营战略论
经营战略论
第一部分超越竞争者——战略思考
如何才能超越竞争者?
模仿战略要不得。
你必须通过战略思考,为本企业确立一个独特有效的战略,从而改变游戏规则——使竞争者毫无还手之力。
成功的公司从不使用模仿战略,它们都有一个有别于竞争对手的非常有特色的战略。
它们的竞争观点是经常俯视一下周围,以确保和其他竞争对手的距离越来越大。
这对于每个行业都是真理。
---一个能使竞争对手时时感到出其不意,并能将竞争对手击败的积极、主动的战略就是成功的战略。
---改变游戏规则
---问问那些控制了竞争局面的公司,他们是如何取得主导地位、将竞争对手赶出去的?
他们的回答是:
改变游戏规则“一个公司如何能建立和实施一个战略,这一战略能使局面改观到对自己有利,从对手的失败中取得增长,或完全将他们排除在外?
”
--战略思考不同于战略规划
---战略思考是公司无论处于兴旺时期还是危机时期都必须坚持的一个持续的过程。
事实上,如果遇到问题才临时抱佛脚的话,很难一下见效。
-战略思考是将内部和外部环境的评估结合起来的方法。
这个过程牵涉到对企业及其环境的分析、对内部和外部的检查。
这种方法是定性分析。
---作为战略思考成果的公司轮廓概括起来有4个方面:
---公司决定提供的产品;
---·供应的客户;
---·决定涉足的行业细分;
---·决定进军的市场地理位置。
---然而为了使框架有个清楚的方向,还必须包括以下内容:
---·不仅有提供产品的特性,而且更重要的是有不提供产品的特性;
---·不仅有重点客户的类型,而且更重要的是有非重点客户的类型;
---·不仅有涉足的行业细分,而且更重要的是有不涉足的行业细分;
---·不仅有进军的地理区域,而且更重要的是有不进军的地理区域。
---建立一个过滤器能够帮助员工以公司的名义作出一致、合理的决定。
---战略框架有两个作用。
第一是明确如何重新分配资源。
战略框架就位后,资源会分配到更重要的地方,而不是不重要的地方。
第二是明确如何选择机会。
寻求更重要的机会,而不是那些不重要的机会。
战略驱动力
---战略思考过程时,让首席执行官和管理层讨论三个主要问题。
---问题1:
你们公司的哪一部分业务目前主导你们的战略,使你们以现在的产品、客户和市场的面貌出现?
---我们的方法是鼓励管理层回顾他们以前所做的决定,以使他们认清其趋势。
通常情况下,他们的大部分决定是为了适合业务的某一部分,因此管理层开始认识到他们目前战略的驱动力是什么。
---问题2:
公司的哪部分应该是公司将来的驱动力?
---问题3:
这个驱动力怎样影响公司考虑将来的产品、客户和市场?
---驱动力是一个机构生存的原因。
认清公司将来的驱动力可以帮助管理人员从根本上找出公司将来在产品、客户和市场方面的业务重点。
--·愿景的第一句必须清楚地描述哪个部分是公司的战略驱动力。
---·愿景的其余部分应该描述管理人员如何利用这个驱动力来划分公司追求的和放弃的产品、客户和市场方面的分界线。
---·愿景应该有一个前进的“基调”,因为一个公司必须不断超越自己;愿景应该有一个成功的“基调”,因为任何一个实用的战略应该带来成功。
---·愿景应该反映将来的趋势而不是现在的情况。
它应该描述公司的未来及与现在不同的地方。
---·愿景应该有特色,能够说出优于竞争对手的地方,此优势应能随着时间而增强,并且能站稳市场,驱逐竞争者。
---总之,愿景应该只有两句话。
为什么不再长一点呢?
因为我们由经验得知,人们执行战略的能力和其长度相反。
也就是说,愿景陈述越长,战略成功的可能性越小。
原因太简单了:
大家记不住!
---一个优秀的战略陈述应该是短短的,清楚的,简捷的。
进一步说,每个词都要仔细斟酌,因为它是公司做决定的分界线。
---一个清楚的企业理念,其目的不是刺激人们,而是当分配资源和挑选机会时给他们一个清楚的方向概念,使他们在以公司的利益做出明智和连续性的决定时有一个简单的、但非常有效的工具。
---专注于最优领域
管理层认准了战略驱动力,就必须寻找能够使它保持最优的能力,并优先对待那些领域。
为什么最优领域是战略思考的不可分割的一部分?
因为没有一个公司能够在所有的方面进行优化。
因而一旦驱动力确定以后,管理层必须做的决定是清楚地找出两到三个关键的技能,给予优先考虑。
在形势大好时,可以给予它们额外的资金;在形势艰难时,它们将是最后削减的部分。
---了解驱动公司的战略范围和相应的最优领域相当于理解使企业有别于竞争者的具有独特优势的战略武器。
理解驱动力和最优领域的概念,使得首席执行官和管理层能够更容易地决定哪些产品、客户和市场应该重视,哪些应该放弃,从而更有效地分配资源。
---超越竞争者
---规模决不是阻碍增长的因素。
缺少战略杠杆的作用是阻碍你超过对手的关键因素。
在产品和市场方面的杠杆作用使你的客户更加注意你,依赖你,这样就可将竞争对手排除在外。
---你已经观察你的行业,发现没有足够的增长区间供每一家企业发展,你的成长必定是建筑在别人的减少之上。
因此管理层必须用下列指导原则做出正确决策。
---1.控制或影响行业。
如果你的战略不能控制或影响你所在的行业,这就说明你的战略行不通,该是重新思考的时候了。
---2.选择你的竞争者。
如果每天你都发现有了另一个竞争战略,这就是你的战略行不通的一个清楚的信号。
该是重新思考的时候了。
一个成功的战略是你选择竞争对手而不是让竞争对手选择你。
---3.预测竞争对手的行为。
只要你了解竞争的一些简单原理,竞争对手的行为是完全可以预测的。
为了预测竞争者的行动,你需要了解关于竞争者的三件事。
第一,你要知道竞争者的驱动力是什么。
第二,你需要知道竞争者的理念。
第三,你要了解竞争者比其他人更精通的最优领域。
一旦了解这三件事,你将可以预测任一竞争者的未来行动。
---攻击竞争者的要害
-当管理者思考如何以竞争者的衰落换取自己的成长的可能性时,大多数管理者的第一反应就是分析竞争者的优势和劣势,然后集中在对手最弱的地方进行攻击。
这就是今天流行的管理观点。
但该书认为这一观点大错而特错。
---原因很简单。
如果你攻击竞争者的弱点,竞争者会有什么反应?
当然会纠正它。
你现在作为外力帮助竞争者改进了其弱点。
那么你再攻击其第二弱点,竞争者又会怎么做?
还是改进它。
你又一次为竞争者出了力。
合乎逻辑的但不可接受的最终结果是:
你使得竞争者变得如此强大,以至最终它将你驱除出竞赛场。
---攻击竞争者的弱点在战略上是不明智的。
那究竟应该怎样做?
你应该找出竞争者战略的基础,然后攻击它。
如果你进攻竞争者的弱点,不会取得很大的市场占有率。
明显的增长只有在你找到了竞争者战略的基本点或要害,并加以攻击时才会出现。
---你不可能通过模仿超过竞争者,为什么呢?
因为竞争者发现了规则,并且比你更理解它。
竞争者设有专门的机构来管理和加强这些规则,可能比你更有钱,因此竞争者坚持得更久。
你必输无疑!
---那你应该做什么?
你需要通过改变游戏规则来使竞争者的战略失效。
只有通过改变行业的游戏规则,使竞争者的战略失效,市场占有率才会大幅上升。
---一个清楚的企业理念,其目的不是刺激人们,而是当分配资源和挑选机会时给他们一个清楚的方向概念,使他们在以公司的利益做出明智和连续性的决定时有一个简单的、但非常有效的工具。
-一旦管理层认准了战略驱动力,就必须寻找能够使它保持最优的能力,并优先对待那些领域。
最优领域是战略思考的不可分割的一部分。
---当管理者思考如何以竞争者的衰落换取自己的成长的可能性时,大多数管理者的第一反应就是分析竞争者的优势和劣势,然后集中在对手最弱的地方进行攻击。
这种观点大错而特错。
由於每家公司的情況不同,並無可以套用在所有公司的策略公式。
在制定策略時,企業必須掌握四大關鍵:
找出對企業有利的策略性假設、檢視假設、找出本身與對手的優缺點,以及善用互補性。
此外,企業必須創新,運用和別人不同的策略,主動創造與開發機會。
當然,能夠有效執行策略,更是成功的臨門一腳。
成功策略的四大要素
企業在制定策略時,鄧迪克指出,應該注意以下四個要素:
一、策略性假設。
在制定策略時,經理人首先應該思考攸關公司未來生死存亡的策略性假設,也就是「如果我們採用此一策略,公司會不會因此反敗為勝,或是更上一層樓?
」倘若答案是負面的,你可能要重新去制定一個更好的策略。
二、如果…,結果…。
奇異公司宣稱,將在每一個市場衝到第一或第二名,這是一種目的,而非策略。
策略應該像「如果我們投入多少資源於新產品開發,便能及時推出上市,以和康柏電腦的同級產品一爭高下,而且價格低三%到五%」,也就是「如果…,結果…」的形式。
三、樞紐與鐵鎚。
樞紐是公司原已鞏固的部份,可以發揮防禦功能,而鐵鎚則是公司放置未來主力的部份,發揮的是攻擊功能。
公司一鐵鎚打下去,總希望能夠奏效。
不過在攻擊之前,須視公司的防禦樞紐是否夠堅強。
換句話說,你必須有把握守得住,才能考慮全力出擊。
例如,微軟以其作業系統為防禦樞紐,逐步擴張勢力到其他軟體領域,一一打敗了蓮花公司(Lotus)的試算表應用程式及IBM的文書軟體。
四、互補原則。
良好的策略應該具有全面性,例如,如果你決定產品要賣便宜些,就要想辦法吸引顧客多買一點,產生互補。
策略的結構:
樞紐與鐵鎚
除了防禦的樞紐和攻擊的鐵鎚外,軸承和榔頭也是策略結構的重要部份。
樞紐若要靈活運作,需要軸承發揮潤滑作用。
相對於軸承,榔頭在鐵鎚裡佔有相同的重要性。
所謂榔頭,就是鐵鎚出力的地方。
對於企業的策略結構,應該做到知己知彼的程度。
要擬定競爭策略,你必須找出對手的鐵鎚和樞紐,決定你要攻擊哪一部份,以及什麼時候、以什麼方式攻擊。
獨一無二的策略
能夠獲勝的策略必須與眾不同。
例如,當麥當勞面臨業績衰退的窘境時,它採取和別人一樣的措施:
推出調降價格的超值餐。
可惜未過多久,漢堡王與溫娣漢堡也陸續跟進。
之後,麥當勞又嘗試推出新的成人三明治,也失敗了。
最後,麥當勞針對兒童顧客,把漢堡和看電影結合起來,終於成功了。
因為這一次的策略非常不同,重點不在產品或價格上,而是讓顧客視吃漢堡為一種娛樂。
策略除了要創新,還要持久。
經理人必須體認到一個新的競爭現實:
以後可能沒有所謂的「持久競爭優勢」這回事了。
機會創造與開發
取代持久競爭優勢的是機會創造與開發模式。
過去,業者多半從眾多備選方案中,挑選一個潛力最佳的機會,然後全力灌溉栽培。
在新時代,這種做法可能要大改特改:
同時嘗試很多潛在機會,看看能否培育出一些市場贏家。
在實驗過程中,當某個方案露出更大的成功潛力時,公司必須立即給予更多的資源。
當然,如果這些明日之星一炮而紅,接下來,管理當局可能必須將責任交給一些擅長守成的經理人。
而那些長於實驗的老手,仍需回到老本行,去繼續開發更多的明日之星。
惟有如此,公司才能持續尋找到新的財源。
企業文化是關鍵
強有力的策略是成功的中樞,有效執行策略則是成功的推手。
能否有效執行策略,有賴企業文化在兩方面的配合。
首先,企業必須相信自己既是新奇假設的大膽創造者,也是這些假設的嚴格測試者。
其次,企業文化必須維持足夠的彈性,一方面能立時發動攻擊行動,另一方面能做好準備,以應付隨時可能遭受來自競爭者的偷襲。
最常見的企業文化問題是,領導者口中說一套,做的卻是另一套,因此明明公司有好的策略,卻無法貫徹。
大多數的企業文化都是執行策略的絆腳石。
高階管理團隊能否塑造適當的企業文化,是企業成功的關鍵。
因為高階管理團隊是企業文化與策略遠景之間的連絡橋樑,企業應該創造出符合下列條件的高階管理團隊:
□成員必須有同舟共濟的想法。
□團隊目標要具體,且具高難度。
□培養團隊成員之間親密的工作夥伴關係。
□立即更換不適任的成員。
□不讓成員輕易去職。
□團隊規模不宜太大。
□成員應該博學多聞。
領導者應該盡全力為企業量身訂做一套策略,創造適當的企業文化,並成功地執行策略。
如此,企業才能在市場激烈的競爭中,有如美國零售業的華瑪百貨一般,成為長期的贏家。
造就一流经营战略
欲在企业经营战略上有所建树,最有效的方法是从别人的失误中汲取教训
一个完美无缺的经营战略,如果执行不力,最后也会变得一文不名;而一个先天偏差的经营战略,无论企业领袖多么卓而不凡,执行过程无可挑剔,最后也难逃失败厄运。
而确定了恰如其分的经营战略,再辅之于完满的贯彻实施,企业就能百战不殆,长盛不衰。
企业的最终成功,并不一定要有一个出类拔萃的战略,而只要其恰当周详,无明显缺陷;同样,企业战略的实施也并非一定需要一个神通广大的领袖人物。
关键在于保持清醒的头脑,避免犯低级错误。
7大经营战略陷阱:
1.对竞争环境的错误判断许多企业错误地认识和判断竞争环境中所发生的变化。
尽管它们中有不少曾占据行业领先地位,呼风唤雨,但它们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆,最后导致自身的竞争优势遭受严重侵蚀。
作者指出,要避免误判竞争环境,首先需要培育一种对环境变化敏感的企业文化。
正如INTEL的葛洛夫所言,这是一个“只有偏执狂者才能生存”的年代。
在竞争环境分析时,必须正确定义自己的竞争空间,不能只局限于现有竞争者,必须将潜在和新生的竞争者纳入视野。
另外,必须构建一个行之有效的竞争信息系统,保证相关信息在组织内部的畅通,并使其能得到妥善的处置应用,能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。
2.有失偏颇的假设前提有些企业将自己的战略建立在一系列错误的前提条件之上,或者没有随着环境条件的变化而更新战略决策的前提假设。
人们常言的好药看错病指的就是此类现象。
作者在文中断言,企业要摆脱这种困境,必须时时对自己习以为常的一些假设、前提和理念缜密验证。
一些被认作是理所当然的前提条件往往不经推敲便被采用,由此而来的企业经营策略潜藏着极大的风险。
另外所有的前提假设应该有很强的一致性,在总体战略框架内彼此能相互映证。
同时可以按照对于企业经营战略的重要性的差异,将不同的前提假设分门别类加于区分对待。
最后不要忘记对于各种前提假设,随着时间的推移和环境的演变,一定要重新界定以确保它们的有效性。
3.竞争优势的自我削弱源自于采用一成不变的企业战略,或者用静止的观点来看待战略,导致企业不能适应外部环境的变化,企业一时的强势不能成功地转化为可持续的竞争优势,在市场竞争中难免落人下风。
作者对此开出的药方是,企业主管必须树立一种全局和动态的意识,把企业活动建立在流程的基础上,注意力集中在企业的价值链上。
并要拓展企业活动的范畴使它能涵盖客户和供货商。
对于企业价值链的每个环节相对于竞争对手的优劣必须洞若观火,并环绕价值链以多种形式创造价值。
应该设法整合企业的各种增值活动,注重竞争环境的动态进程,以创新方式为企业增添独特价值。
只有这样,才能使企业在市场上保有可持续的竞争优势。
4.盲目扩张自损价值企业往往屈从于不顾自身条件而一味多元化的冲动,盲目进入一些自己并不擅长的业务领域。
结果经常是得不偿失,反而削减了企业的价值基础。
在作者看来,要使多元化经营有所建树,必须时刻紧扣企业的核心竞争能力。
企业的核心竞争能力是企业在市场中的立足之本,是企业竞争优势的源泉。
所以在企业多元化的进程中,务必使新的业务领域能得到公司核心竞争能力的有力支持,并在市场上转化为相应的竞争优势,这样才能获取多元化经营中的协同效应。
如果从企业价值链的角度出发,新的业务能否成为整个企业现有价值链的自然延伸或有效补充,应该成为多元化经营决策时的重要砝码。
5.受制于组织结构在传统的企业组织中,不同部门间泾渭分明,承担不同的职能和责任。
而在企业战略的实施过程中,组织结构上的条块分割往往演变为难于逾越的障碍。
因此在传统的组织框架下,要跨越各个不同的职能部门,进而营建有效的协调整合体系,主导核心流程,几近蜀道之难。
而要突破此类困境,作者的观点是需要对传统的组织结构进行脱胎换骨的改造,营造新颖的无边界的组织形态。
在这里,同样需要沿用业务流程和价值链的概念和方法。
首先要界定战略氛围,找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系。
紧接着设计相对应的组织结构,再就是在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。
只有通过树立明确的目标,有效地沟通,并利用跨职能部门的组织机构,才能突破篱樊,使组织的各个部门珠联璧合,运转自如。
6.失控企业失控通常有两个起因:
一是企业盲目追求某些武断而刻板的目标;二是企业战略控制体系失衡,无法在企业文化、激励系统和行为规范三者之间达成平衡。
传统的战略监控流程由三部分组成:
制定战略并确定具体目标;实施战略;以既定目标为基准评估实际业绩。
由此造成在战略制定和战略控制之间的时间延迟。
这可以应付一个较为平稳的竞争环境,而在一个多变的环境中就显得捉襟见肘,甚至有失控之虞。
要使战略实施处于受控状态,作者提出必须使用“双环路”的监控体系,对目标本身也要进行实时评估。
在战略制定和战略控制间通过信息,在战略实施和战略控制间通过行为来完成整个战略的控制体系。
并且要营建与企业战略目标一致的企业文化,完善相应的激励机制,并建立行为准则。
同时必须促使它们三者间保持协调一致,并确保它们能随着时间的推移适应外部环境的变化,由此保持组织在变革环境中不可或缺的灵活性。
7.领导失效在企业战略的实施过程中,强有力的领导对最终的成功起着至关重要的作用。
但我们经常可以发现不少企业的高级主管要么刚愎自用,要么优柔寡断,对一些基本原则置若罔闻,无法提供在企业实现战略规划时亟需的强有力的领导才干。
如此企业往往陷于束手无策的尴尬境地,企业的战略规划也往往成为可望而不可即的空中楼阁。
在作者眼中,要成功地领导企业达成战略目标,企业主管必须在组织中创造变革的紧迫感,并迅捷果断地采取行动;必须塑造和传达企业的远景规划,以及达成远景规划的具体行动计划;同时要设定企业的奋斗目标,广泛授权给一线员工,使他们为实现企业战略目标奋力争先;另外,必须不断总结战略实施过程中的得失,使已经发生的有益变化制度化。
只用这样,才能使企业上下同心同德,朝着既定的战略方向稳步迈进。
。
而战略的制定和实施,更多的是一种不断互相调整,不断完善的过程,甚至可以说是一个不断从错误中学习调整的过程。
正如企业战略权威明茨伯格(Minzberg)所言:
战略是塑造出来的,而不是制定出来的。
新7S原则,在超强竞争的海洋里劈风斩浪。
它们包括:
·企业利益关系人的高满意度(StakeholderSatisfaction)
·战略预见(StrategicSoothsaying)
·瞄准速度(Speed)的定位
·瞄准出其不意(Surprise)的定位
·使竞争规则不利于竞争对手(Shiftingtherulesagainstthecompetition)
·表明战略意图(Signalingstrategicintent)
·同时发起系列的战略攻击(SimultaneousandSequentialstrategicthrusts)
新7S原则强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。
其中头两个S,即企业利益关系人满意度和战略预见,在于建立一种远景,打破市场现状。
它包括确立目标、制定企业打破现状的战略、找出企业打破某一市场所必需的核心能力。
接下来的两个S是速度和出其不意,二者着眼于多种关键能力,可用来采取一系列行动以图打破现状。
最后三个S:
改变竞争规则、表明意图和同时的系列战略攻击,则主要是超强竞争环境中打破市场现状的战术和行动。
·企业须摧毁自己原有的优势才能建立优势。
由于每种优势最终都难免被超越的命运,企业不得不毁掉自己已有的竞争优势以建立新的优势。
·市场禁入障碍只有得到别人认可才起作用。
企业无法阻止竞争对手进入自己的市场,除非对手不想进来。
·使企业的行为变得不可捉摸和不合常理才是合乎逻辑的做法。
为了有效地竞争,企业不合常理的行动会使竞争者望而却步,因为它们害怕超强竞争企业会跟它们一拼到底。
·传统的长期规划并不能长远。
长期的成功并非依靠静态的长期战略,而是需要一种动态战略以建立起一系列的短期优势。
·攻敌之短可能是个错误。
由于这种方法已在预料之中,竞争对手便会不断实践,转劣势为优势。
·企业竞争就是要制胜,但竞争却使制胜愈加困难。
企业别无选择,只有进行愈演愈烈的竞争,否则就只有被淘汰出赛。
公司层战略框架
公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵
总战略
稳定性
稳定性战略(Stabilitystrategy)特征是很少发生重大的变化,这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务,维持市场份额,并保持组织一贯的投资报酬率记录。
判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事。
如果找不到其他理由,而只是几位最高经理口头上这样就更难判断。
增长
增长战略(Growthstrategy)这个术语意味着提高组织经营的层次,这包括一些通行的衡量标准,如更高的销售额,更多的雇员和更大市场份额。
增长可以通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。
像沃尔玛公司和麦当劳公司是以直接扩张的方式追求增长,当然另外有些公司采用合并的方式增长。
收缩
收缩战略(Retrenchmentstrategy)——减小经营规模或是多元化经营的范围。
现在有少企业实行收缩战略,其中包括一些美国著名的大公司——通用动力公司、美孚石油公司(MobilOil)、伊斯特曼-柯达公司、大通曼哈顿银行,以及联合碳化公司(UnionCarbide)等。
组合
组合战略(Combinationstrategy)是同时实行两种或多种前面提到的战略。
例如,公司的某种事业可能实行增长战略而另一种事业可能实行转包战略。
1992年春季,通用汽车公司迅速扩展它的电子数据系统分公司(ElectronicDataSystems),而大幅度削减它的美国国内汽车制造业务。
公司层战略框架
公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵
公司业务组合矩阵
制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团(BostonConsultingGroup,BCG)于70年代初期开发的。
这种方法将组织的每一个战略事业单位
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