华南建材从战略系统文化入手书写企业新篇章Word下载.docx
- 文档编号:1460270
- 上传时间:2023-04-30
- 格式:DOCX
- 页数:12
- 大小:26.64KB
华南建材从战略系统文化入手书写企业新篇章Word下载.docx
《华南建材从战略系统文化入手书写企业新篇章Word下载.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《华南建材从战略系统文化入手书写企业新篇章Word下载.docx(12页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
第一章企业战略
华南建材的企业战略是:
成为全球最具影响力的船舶耐火舱室系统集成供应商。
我认为华南建材的战略目标是相当清晰的,只需要细化、宣贯、延伸即可。
因近期市场行情的变化,导致船舶市场将度过一个漫长的寒冬,我司可以将企业战略作如下调整:
成为全球最具影响力的船舶耐火舱室系统集成供应商,并引领全球卫浴新理念。
在一个变化急剧,无法预测的环境中,我们企业遭遇了前所未有的挑战:
汇率的问题、国际市场的不确定性、原材料的波动、国内需求的变化、劳动力人口的转移等等,这一系列的要素都在更深地影响着企业的发展。
企业需要面对的问题实在是太多了,如果企业需要不断的存活下去,就必须回答凭什么活下去这个问题,这个层面就是企业战略。
战略本身就意味着做出艰难的抉择,选择那些有利的事情;
而管理则是那些你不必做选择的事情,它事关各种业务的处理方式。
战略思维就是这样一种思考方式,它需要确认什么才是最重要的,确认最后所选择的方向能够回答最初确定的目标,所以战略思维要回答最关键的问题是:
你要干些什么?
所以战略思维不是解决企业当前问题的,而是解决企业目标所带来的选择问题。
相对于战略思维来说,管理理念反映的是另外一个角度:
企业在遇到问题时都需要找到解决的办法;
企业经营过程中处理各类问题而形成管理,管理没有对错,只有面对问题,解决问题。
因此,不管遇到什么问题,处于管理的位置就要去解决。
但是很多人以为解决问题就是做了战略选择,这是错误的。
战略思维会让企业关心企业存活的依据,有能力更清楚的界定盈利来源,更清晰自己能够做什么不能够做什么。
而华南九年的发展足以证明我们能做什么。
虽说目前遇到了行业的低谷期,但只要还有人类存在,就会有船舶行业的存在,就会有我们发挥的地方。
为应对当前所遇到的困难,我们可以将我司的战略延伸,住宅产业化发展给了我们一个最好的契机。
2011年9月28日,国家住宅产业化基地技术创新联盟成立仪式暨国家住宅产业化基地成果汇报会在北京西苑饭店隆重举行,这宣告着国家住宅产业化发展将走上快车道。
在这一波住宅产业化的发展过程中,雅致股份公司做如何调整我不知道?
但我知道华南建材将大有可为。
因我司具有制作船舶舱室单元的经验,我司可以发挥在船用单元上的处理优势,来引领卫浴新纪元。
将我司在船用单元处理上的技术、成果,转移架接到陆用卫浴上来,将以前陆用卫生间的概念加以放大、延伸,引入一种新的卫浴产业化理念:
工厂化预制、模块化装配、安装快捷与便利、充满个性化的选择与享受、节能与环保、新材料与新科技的杰作等,进而进入到住宅产业化的大潮中来。
当然,路肯定是坎坷的,但总是人走出来的。
第二章企业内部营运系统
华南建材船舱板项目从2002年组建,到今天已经走过了九个年头,从公司目前的生产量来看,已经在高位盘整了近两年时间。
华南之所以能取得今天的成就,能在业界取得今天的位置,肯定与这个团队有着必然的联系,这个团队之所以成功,肯定有他过人之处。
而今天,我不会来总结团队之所以成功的经验,我所要谈的是立足现在,放眼未来,转变观念,创新机制,创新管理,重塑精彩。
2008年由美国次级债引发的金融危机丝毫没有消退的迹象,像病毒一样依然侵蚀世界经济。
全球各国大量增发货币以应对经济衰退,全球化泡沫不可避免,货币持续贬值是必然趋势。
各国为了解决国内就业压力,提振经济,国际贸易保护主义抬头。
我们已经进入全球性通胀经济时代,面对的是三高一低(既原材料高、人工成本高、企业费用高、利润低)的现象。
中国经济通胀还要一段很长时间,有可能会转入滞胀,我司要做好长期的思想准备。
为应对已经到来的危机,企业调整经营策略与创新营运方式是必然的选择。
企业提高管理水平可以降低经营风险,降低营运成本;
企业创新机制,可以培育人才留住人才,确保企业可持续发展。
一、经营随着市场行情的演变调整销售策略,随着公司战略的微调而调整销售的重心。
提前预判市场行情,适度调拨公司资源,集中出击新市场。
1、现有板、门、单元的国内船舶内装市场的竞争已达到赤膊上阵的程度。
因为面包有限,谁也不愿意最先倒下,谁都想证明一下自己的能力,加上船厂及船东在成本方面的挤压等诸多因素,此处已成为一块鸡肋。
在全球经济动荡,世界经济陷入衰退的过程中,中国经济有可能在近一两年硬着陆,中国经济滞胀的风险在不断加大(这仅是我个人的一种感觉,而非定论)。
基于此类形势,公司需要从长远的目标来考虑今天的事情,“现金为王”不失为应对明天风险的有效措施之一,控制资产风险显得尤其重要。
针对目前状况,经营销售可采取“有保有压”来防范资产风险。
但如何在业务接单与内部营运成本之间寻求一种平衡?
这考验着管理层的智慧,需要管理层有一种高超的谋略。
2、国外船舶内舾装市场一样的举步维艰,但从近两年我司的接单及运作情况来说,还是存在一些机会。
虽说市场还是存在进一步萎缩的风险,但只要我司调整资源进一步精耕细作,肯定还是可以分到一定的市场份额的。
至于如何管控好海外工程的每一单,则是我们内部运作应考虑的重点。
3、2011年,是我国“十二·
五规划”的开局之年,也是船舶工业结构调整、转型升级的关键一年。
国家对高技术船型及海洋工程装备进行大力扶持,拓宽我司产品在海工市场上的应用应存在一些机会。
4、公司的钢质门窗车间设备已安装调试到位,已具备一定的生产能力。
在这一块,我司可以调拨一定的资源来重点推销,可以加快此业务的推广。
5、随着公司战略的延伸,我司可以加大卫生单元在世界箱房市场、住宅产业化市场、房车市场等领域的市场推广工作。
因人力资源成本、环保、品质等要求的提升,建筑市场产业化、工业化趋势不可阻挡,如何将我司单元的设计、生产的优势融入到这一进程中,应成为我司的一项重要任务来抓。
6、因2012年的市场行情变化可能会超出一般人的想象空间,而我司的船舱板业务量可能会出现断崖式下降,经营管理部有必要加大对整个公司业务量的管控及预判,并每半个月向管理层通报短期业务状况、三个月之内的业务状况预判、六个月之内的业务状况预估及一年内的业务状况预估,以方便管理层及时调整短期经营策略与企业内部资源分配。
这一块应成为经营管理部的重中之中,因这些统计数据、预判数据、预估数据决定着企业所有资源的调整与安排,并影响管理层短期经营策略的作出等。
二、研发部可以以开阔的心态、创新思维、创新管理、多渠道增添各色专才,提升研发力量;
重新构建内部组织结构,创新机制,激励人员创新。
1、目前公司研发部为5人,除满足企业每年的试烧取证工作外,还肩负着钢质门窗的研发任务,并承担着企业产品标准的管理工作。
就这些事务而言,让他们已不堪重负,难以有时间与精力来考虑公司未来的事。
而新产品研发却决定着一个企业的层次,决定着一个企业的未来,是现代企业最为核心的部门。
如何来提升研发部的研发能力应成为管理层需要考虑的重要问题之一。
2、现代社会是一个科技高度发达、网络信息全覆盖、信息爆炸的时代,靠几个人、几十人的闭门造车式的研发显然是难以跨越台阶的。
在这个资信高度发达的社会,比的不是谁比谁更聪明,而是谁比谁更有能力搜集信息、处理信息、使用信息、整合人才、整合技术、整合资源,这就要求我们必须要用一种全新的理念来组建新产品研发部门。
例如:
公司的战略延伸,要引领全球卫浴新理念,该如何来组建我司的新产品开发部门呢?
第一:
既然目标是引领全球卫浴新理念,那肯定需要引进时尚元素,那肯定需要时尚方面的顶级人才;
第二:
现代社会讲究的是环保、节能,那肯定需要有新材料、新工艺的导入,则需要用到材料领域的尖端人才;
第三:
现代人强调的是自我与舒适,那就需要进行人机工程学研究,也需要这方面的专才;
第四:
需要模块化、产业化运作,那肯定少不了建筑专才与结构工程师;
第五:
是卫浴,那肯定少不了给排水工程师;
第六:
是内装,肯定也少不了室内设计装璜工程师;
第七:
同样也少不了电气工程师等等各项专业的专才。
这还只是在设计阶段,而要将设计的理念转变成产品,不知道还要牵涉到多少专才。
请问各位,根据我司目前的规模与势力,是否应将世界上所有相关的专才全部统招门下呢?
就算有这样的财力,有谁能来平衡这些尖端人才呢?
答案是否定的。
既然现代社会是一个网络信息全覆盖的社会,那么我们就可以利用现代的网络资源来组建一个开放式的设计平台。
我们可以进行项目的策划,采用付酬的方式在网络上向大众提出要求与目标,网罗好的创意与设计,然后找几位工程师整合各种解决方案。
当然,这只是我的一种创意与设想,要组建一个网络新产品开发平台,绝非一朝一夕之事,仅当抛砖引玉吧。
至于如何借助“外脑”的力量来提升我司的研发能力,其实有很多种方法与策略可供借鉴,在此不再一一列举.我们只要打破陈规,定将创意无限。
3、既然我提到了建立开放式的新产品研发平台,那目前开发部的组织架构肯定就需要做相应的调整了。
但仅仅组织架构的调整还不能解决问题,只是将研发部的职责、职能进一步清晰、明确化罢了,真正能将开发部打造成为推动企业升级与前进的动力源泉的,只有人才与机制,这同样需要管理层的大智慧。
3、行政人事应从企业的实际出发、从企业的长远出发来重新进行组织架构设置与定位,将人力资源管理与行政管理分割,突出“人力资源是企业第一资源,人力资源管理是企业营运的命脉。
”
1、目前公司行政人事部承担着人力资源管理、后勤管理、接待管理、车队管理、IT管理、会务管理等诸多事务。
人力资源管理被各种纷繁复杂的日常事务所淹没,未能突显其应有的位置。
2、二十一世纪是全球化、市场化、信息化的世纪,是知识主宰的世纪。
在新经济条件下,企业的人力资源管理必然要发生相应的变化与调整,形成新型的人力资源管理模式。
至于说人力资源管理对我司的意义、作用及重要性等,在此不作过多表述,只是希望大家能站在企业战略的高度来考虑企业的人力资源建设问题。
3、行政管理以“服务”为理念,以“专业”为基础,定将开创一种全新的后勤服务新局面。
四、借企业流程梳理的机会,从订单到交付,我司可以用工程项目模拟测试的方式来梳理公司目前经营管理部、技术部、生产部、采购部、质检部、物流部的业务操作流程,规范、完善内部操作过程,澄清各环节职责与目标,提升各环节预先管控的能力。
1、现实的困惑与迷茫
不知各位华南人是否有以下感觉:
(1)管理层、经理层经常要花大量的时间与精力去处理一些细小的事情;
在一些订单出现问题的时候经常找不到责任部门、责任环节及责任人等。
(2)各部门总是感觉和别的部门沟通协调方面存在障碍,遇到问题都推卸责任,最后找公司老总评理;
各部门对于一项工作总有不同的理解,大家经常在不同的层面探讨问题,造成对于一项工作你认为有三个维度,他认为有四个因素,我认为有五个层面的混乱局面,经常浪费了大量的时间与精力在探讨上,问题最后也没有扯清楚。
(3)员工只知道我的工作该怎么做,对其它别的岗位及部门不了解;
领导经常临时想起某个任务就马上布置下来,也不考虑是否是员工的职责范围,员工也不清楚该怎么做?
结果事情没做好,不仅耽误了本职的工作,最后还要挨批;
新进员工也没什么指导性的文件可参考,边学边问,难以快速融入到团队中来等。
2、形成原因的简单分析
(1)我司目前采用的是按职能划分部门的纵向一体化的职能结构,随着这几年企业规模的扩张,各部门间需要协调的事务越来越多,垂直权力达不到的地方或权力交界的地方总是会重复产生问题,导致各环节纠缠不清;
(2)部门关注于各自孤立的活动,重点关注于老总的感觉,关注于自己局部的效率,导致“部门墙”越来越厚;
(3)各部门之间的工作流程职责划分不清楚,对于每个关键步骤必要的输入、输出以及工作任务接口均缺乏明确的规范,造成业务执行质量难以提升,也导致绩效考核难以实施;
(4)对工作缺乏统一的分类框架,无法形成统一的工作语言和统一的思维结构,从而导致对于业务的讨论“不在一个频道上”;
(5)已有的流程没有形成书面的文件,最优实践只是个别老员工掌握的隐性知识,没有固化下来,结果造成缺乏工作执行标准,以至于员工缺乏遵循的依据,多以个人经验为标准,新员工入职时也缺少了工作指引等等。
3、初步构思的解决方案
业务流程的优化,可以有效地解决以上困惑与问题。
企业管理层高瞻远瞩,早在一年前就在公司内部进行流程培训及业务流程梳理活动,组织了多次公司级的流程探讨活动,公司的流程框图及流程清单也初步成型,但在核心业务流程的见解与认识上,还是存在诸多的争议。
此次企管部周培在对”项目进度管控流程“的梳理上,对存在的瓶颈及解决的方式也做了初步的分析,企管部也正在策划对核心业务流程的再次深入探讨。
从订单到交付,我们采用工程项目模拟测试的方式来梳理公司目前经营管理部、技术部、生产部、采购部、质检部、物流部的业务操作流程,规范、完善内部操作过程。
整个活动正在策划、组织、安排过程中,相当多的部门已提交了部门规范、人员规范、文档规范、流程规范、考评规范与产品规范等六大文件,具体测试的方法及要求会尽快知会各位,还请各部门能积极准备、全力配合。
具体的详情与细节,在此不作过多表述。
4、管理变革的困难、阻力及应对的策略与方法
(1)目前企业的内部运作方式,我不能说它不好,大家上下齐心协力,每个月生产量屡创新高;
相当多的职员没日没夜、尽心尽力、无怨无悔地将自己全部的精力与激情奉献给了这个团队、奉献给了目前的任务。
但我需要告诉您的是:
如果华南继续沿用此运作的模式走下去,而不去顺应外部、内部环境的变化去做相应的改变与调整,这个团队“长不大,长不了”。
我们的管理干部绝大部份的时间与精力都放在应付订单上,很少有时间与精力去考虑部门管理能力的提升及企业的未来;
我们的大部份职员都疲于应付日常的事务,很少有时间去充电、去学习等等诸多的现象,其实已经阻碍了企业的进步、阻碍着企业的转型升级,因为目前我们采取的是透支企业的未来来应付今天的问题。
也许有一部份职员并不认同于我这种观点,但我觉得没有问题,有时间大家可以展开深入的探讨,在这不作全面的分析。
但我们的企业必须要从盲目感觉的梦境中走出来,随时认清自己所处的阶段和环境,随着企业的发展不失时机地、积极主动地、分阶段地、脚踏实地地进行管理变革,我们的企业才能真正走向成熟,才有可能在残酷的竞争中生存下来。
在这一点上,我希望所有的管理干部都能有着深刻的认识。
(2)在进行流程的梳理与优化过程中,任何一种变化与调整,其实都是一种观念的冲击与碰撞。
而我司过去所取得的一些成功,可能会变成企业今天发展的障碍,华南的每一位管理干部都应该去深思,抛弃过去的羁绊,认准形势顺势而为,懂得取舍地迎接和实现企业的转型升级。
(3)其它因素不愿多谈,大家有空去思考吧。
至于企业为什么要转型升级?
为什么要流程优化?
为什么要管理变革?
等等这些问题,大家有空去找答案吧,有些人可能早已看到了企业所面临的压力,有些人可能还没睡醒。
企业的转型升级是大势所趋,任何势力无法阻挡,而这非几个人或几个部门之事,这是一场自上而下的变革,这是一场全员参与的变革。
而变革,说起来容易做起来难,变革意味着破坏,变革意味着打破传统,同时,变革也存在“硬币的两面性”问题。
(4)“不变,等死;
变,找死。
”这样两难的问题一次又一次考验着管理层的智慧。
“其实变,是惟一不变的真理。
”作为华南这样有着业界影响力的企业,且把引领行业的发展作为我司的企业战略,在遇到此类问题时根本用不着思考,我们惟一要做的是:
部署一场全员的探讨,向全体职员讲清、讲明企业所面临的困难与压力;
告诉全体职员我们所采取的措施与方法,我司今后努力的战略目标与方向;
进而对全体职员提出变革的要求,发动一场轰轰烈烈的與论活动。
先从心理上让全体职员留有足够的时间去适应、去调整;
进而重点对我司的管理干部提出变革的要求,要求他们转变观念、转换思维、调整心态、顺应时势、因时而变;
并不断加大对管理干部的培训力度,以扫清管理变革中最坚实的障碍。
如果我司的管理干部能积极主动地参与到企业的管理变革活动中来,以学习的心态来参与企业的变革,则我司的转型升级指日可待。
(5)成功的人不是赢在起点,而是赢在转折点,企业亦然。
在这历史性的机遇面前,华南人-----您准备好了吗?
您参与吗?
5、展望、期望、远望
静思展望,前路一片迷茫,道路坎坷,山高险阻;
期望每位华南人能互帮、互助、互爱。
知识改变命运,学习成就未来。
期待华南人能用学习的心态去提升自我、改变自我;
登高远望,远处旭日东升,光芒万丈。
五、设备室立足现状,展望未来。
基于目前的世界经济形势、业界状态及公司业务状况,近期进行大规模的设备升级及投入不太现实,设备室所应做的是充份发挥现有设备的能力,提高设备的稼动率,完善现有装备。
设备室还应从企业的长远战略出发,不断完善复合板材产品的工艺流程体系,逐步构建从整卷分条---整卷开卷---整卷滚压成型---分切---流水线复合成型的生产方式,以解决人工成本等问题,因社会的进步必将会迎来机械化时代。
同时设备室还应从企业战略的延伸出发,打破局部思维观念,储备给排水、电气、网络通讯等工程技术型人才,发挥各自所长。
如果把一个公司比喻成一个人,那财务管理就是一个人的血液系统,如果血液系统出了问题,那这个人肯定好不了?
如果血液系统良好,那这个人的精、气、神肯定是最佳的。
目前公司财务部的职能圈定在一个很小的范围,不能发挥出财务作为企业管理的核心作用。
公司财务部需要在未来的工作中逐步加强在公司非会计业务活动中作用的发挥,需从以下两个方面来改善:
(1)明确财务部的职能定位。
财务部应有以下三项职能:
第一:
会计核算和报表职能,这是会计的信息系统部分。
会计数据是所有财务职能发挥的基础,但目前公司的会计数据存在不完整、不对称的情况,极大限制了财务管理、控制及财务运作功能的发挥。
第二:
财务管理和控制职能,实际上是管理会计的内容,主要是对内部管理者提供报告和分析,以辅助决策,使企业形成和保持健康的管理状态。
公司的预算、考核体系尚未建立,且企管部职能与财务的一些管理职能重合,而企管部与财务部在管理和控制职能方面分工不够明确,也未实现信息的无缝连接,未能发挥实际作用。
第三:
财务运作职能,主要是筹资和投资决策,以及资本运营。
由于专业能力及基础数据等原因,在此块的发挥相当有限。
(2)在解决了对财务部职能的定位问题后,财务部要发挥这些功能,需要在组织资源及结构上给予安排和保证。
七、企管部应从企业的战略、品牌、绩效、文化等方面下功夫,推动企业跨上新台阶、迈向新高度。
(1)因前面我简述了我对公司战略的一些建议,所以在此不再重复,只是企业的战略还真得进行详细的调研、分析、判断与宣贯等。
(2)公司在品牌定位、品牌发展战略、品牌塑造体系方面还存在欠缺,需要进行品牌调研和品牌定位研究,确定公司的品牌战略,进行品牌整合传播。
(3)绩效这支指挥棒,已被无数企业所采取。
我司目前采取的是一种团队的粗放考核方式,这方式在企业业务快速发展时,肯定有它明显的优势,但企业进入到一个起伏状态、大幅振动状态时,这种考核方式的弊病将会显现出来。
而目前我司要组建一个比较完善的绩效考核体系,也是一件不太现实的事。
我在绩效方面有过一些探索,也看过一些企业的案例,我认为目前大家对绩效的认识还停留在“计件”的理解上,对绩效的作用并未真正理解透、理解深,在考核上大家过份地追求“公平、公正、公开”,却忽视绩效的真正含义。
基于实际情况,我建议公司还是应建立一个与目前状况相适应的简单考核体系,只要“合理、和谐”就行,来寻找到企业内部运作的不足、发现一些人才、激励一些人才、提升整体绩效。
(4)企业文化我认为不是管理出来的,《华南人》只是给大家提供了一个交流、学习的平台。
王东伟不止一次说过“有倡导者,就必须有追随者,”不知大家对此话作如何理解?
我认为一个团队,需要有一批仁人志士,去倡导一种适合于这个团队的使命、远景、价值观,进而去引领、影响着一批人;
当大家认同于这种价值观并长久地去影响着各自的形为,行成一种良好的习惯时,这个团队的文化便已成型。
企业的文化是一种全体的形为而非个体形为,它需要的是共同创建与维护、共同的倡导与影响,而非管理。
第三章企业文化
当前社会的种种问题,其实反映了中国社会精神和价值的迷失,正如余英时先生所说,中国的危机,是文化的危机。
而华南目前所面临的危机,其实亦然。
任何一个伟大的公司,背后都有一个伟大的价值观和文化理念,这是这些公司可以迈向一个又一个成功的动力源。
时间、空间、领导层的远见卓识、团队战斗激情的凝结所产生的共震,成就了华南今天的市场地位;
虽说已为业界所熟知,也有一副光鲜的外表,却难以掩饰其成长乏力、增长动力不足、精力不汲等现象。
而当今之华南需要的是一次蜕变,需要的是一次企业文化的拓展与深化。
而要实现这一次转变的根本前提是:
华南人的自我觉醒与蜕变。
没有人能拯救你-----华南人,唯一能拯救你的是你自身。
而改变,却是一件相当痛苦与艰难的事(我此次参加毕业二十年后的同学会,从最初的完全陌生到恢复淡淡的记忆,到一个个鲜活的个体完全浮现于眼前只用了短短的几个小时。
除岁月在每个人的身上留下了一些印痕外,其它鲜明的个性基本没变)。
也即,转变不是一件容易的事。
这需要华南人的思维、意识、眼界、学识有一次大的转变与提升,但只要大家有求变的意识、意志与决心,我们可以相互促进、相互扶持、相互学习、相互改变,以建立一道独特的风景线,打造现代中国企业的一道丰碑。
难,却非不可攀;
豪气,却非不可行。
雄心+信心+耐心+责任心+对“家”的爱心,华南人,请将自我心扉打开,融入到社会转型的滚滚红流中,去燃烧自己、融化自己、改变自己,为民族的强大奉献我们的微薄之力,奉献我们的青春热血,在成就企业的同时,也塑造了一个全新的“自我”。
华南建材(深圳)有限公司总经理助理
刘卫国
2011-10-13
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 华南 建材 战略 系统 文化 入手 书写 企业 新篇章
![提示](https://static.bingdoc.com/images/bang_tan.gif)