商业银行网点转型国外经验国内实践与启示.pdf
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28理论探讨2015年第5期在互联网金融兴起,网上银行、手机银行等成为客户日常接受金融服务的主要渠道与媒介的今天,传统银行网点正处于一个重要转折点。
2013年以来,国内社区银行网点的兴起则再次证明了实体网点转型的迫切性。
在众多国内银行纷纷推进自身网点革新之际,地处美国的安快银行(UmpquaBank)前所未有的受到世人瞩目,其所创造的独特的商业模式及客户体验使其在互联网金融时代构筑了自身独特的竞争优势,也成为许多中小银行纷纷效仿的模范。
而珠海华润银行的“INSTOREBANKING”社区银行模式无疑成为安快银行模式在国内的最佳实践和典型代表。
一、国外经验:
安快银行创新社区银行门店模式引领发展美国安快银行成立于1953年,是一家总部位于俄勒冈州罗斯伯格、资产规模仅为116亿美元(截至2013年末数据)的小型商业银行。
凭借自身独特的商业模式,安快银行被业界公认为全美最富有革新与创造力的社区银行。
(一)持续创新商业模式,深化网点转型升级安快银行创造了独特的“门店”(store)概念,将所有的分支机构统称为门店,更重要的是门店概念背后商业模式的转变。
安快银行充分借鉴零售商的经营理念,将产品陈列于门店内,通过陈列产品提升产品可获得性及吸引力。
安快银行将此理念运用于金融服务及产品的销售,通过可触式销售使金融服务成为实实在在的产品供顾客体验、充分挑选。
此外,与目前多数银行通过广布自助设备,发展电子银行来减少顾客通过实体网点获取金融服务不同,安快银行鼓励顾客参观实体门店,通过训练有素的门店销售人员为顾客提供详尽的金融咨询,并鼓励顾客浏览、体验相关金融产品与服务,从而最终达成金融交易。
而不断创新已有商业模式,深化零售网点转型,并在服务品牌上保持连贯性为其巩固与提升竞争力奠定了坚实基础。
2006年的“邻家门店”模式是安快银行第一代零售网点模式,之后,安快银行于2007年推出“创新实验室”、于2010年在西雅图引进第二代邻家门店网点模式、2013年则在旧金山创新引进第二代旗舰店模式。
以安快银行“下一代”门店模式为例,门店内设有无线局域网供顾客免费上网,并为顾客提供笔记本电脑设备,灵活多变、开放的“酒吧间”等;与此同时,安快银行还通过举办各式各样的精彩活动(诗歌朗诵、主题讲座等)来提升客户对其品牌认知及认可;“创新实验室”则通过展示各种新兴和已有的金融服务技术来重新塑造社区及居民对金融服务的期望,进一步培育其金融消费观念。
而旧金山旗舰店再次挑战了银行网点的定义。
旗舰店充满创意,集互动资料中心、商业交流中心及激发灵感的场所等多种功能于一体的设计致力于促进安快银行与社区及居民的交流、合作,真正融入社区生态关系链。
(二)提供优质高效服务,树立强烈品牌意识安快银行坚持将服务质量作为企业文化不可分割的重要组成部分,通过引进服务绩效计量模型深化服务质量的提升。
例如,安快银行每个月都会对门店及销售人员的“销售效率”(新顾客人均购买银行产品数量)进行定量评价,并通过物质奖励来摘要:
尽管随着信息科技发展,电子银行渠道不断推陈出新,但物理网点仍然是商业银行加深客户关系并保证持续稳定利润来源的关键,尤其在涉及客户财务决策以及获取个性化建议等方面,网点网络依然是客户的首选。
美国安快银行借鉴零售商经营理念打造全新的银行“门店”模式,并通过不断创新保持零售业务竞争力,成为全美最富有革新与创新力的社区金融服务商。
在国内商业银行不断推进网点及零售金融转型的今天,安快银行的经营发展模式值得借鉴。
珠海华润银行的“店中店”模式是安快银行“门店”模式在中国的重要实践,未来国内商业银行基层物理网点应成为零售业务的主要阵地,使之成为积极开展零售业务、充满活力的零售商店。
关键词:
网点转型安快银行珠海华润银行模式创新中图分类号:
F833文献标识码:
A文章编号:
1009-4350-2015(05)-0028-04陈一洪商业银行网点转型:
国外经验、国内实践与启示(泉州银行福建泉州362000)作者简介:
陈一洪(1987-),男,福建泉州人,经济学硕士、经济师,供职于泉州银行总行,研究方向:
战略规划与研究。
安快银行旗舰店网点在开设时备受争议,而现在已得到国际认可,被评为2013年度最佳零售机构设计奖,是第一次得到这个奖项的金融机构。
29理论探讨2015年第5期激励个人及门店团队。
通过定量化客户服务质量确保全员始终关注客户服务,保证服务质量的有效提升。
在此基础上,安快银行高度关注品牌构建,通过投入大量资源进行战略设计、市场营销、销售规划、基于社区的事件营销以及面向客户的渠道传递来拓展品牌知名度。
独特的视觉、门店效果以及互动的品牌展示将安快银行打造成一家富有创造力、客户友好型的金融服务及产品提供商,从而获取客户的品牌认可、提升客户服务黏度。
(三)丰富信息技术手段,不断扩展服务边界随着客户金融服务偏好及需求的演变,安快银行同样持续扩展对客户友好、基于信息技术的操作平台来吸引那些希望通过电子平台进行交易的客户群体。
安快银行的电子交易平台涵盖远程储蓄系统(remotedepositcapture,RDC)、网上银行(onlinebanking)、移动银行(mobilebanking)、电话银行(voiceresponsebanking)、高等自助银行(advancedfunctionATMS)、产品互动一体机(interactiveproductkiosks)以及稳健、安全的互联网网站。
通过打造传统物理网点与电子银行相结合的一体化服务渠道扩展金融服务边界,安快银行实现了对客户群体的有效拓宽。
通过持续创新商业模式、提供优质高效服务、提升品牌知名度以及丰富技术手段,安快银行不断巩固已有市场份额,并成功拓展新客户、打入新市场,从一家偏居一隅的地方性银行成长为一家辐射美国西海岸五个州、拥有394家门店、员工人数超过5000人的区域性商业银行。
通过深耕社区金融,安快银行在辖内多个郡的市场份额超过20%,排名当地金融机构首位。
十四年来净息差持续高于同业平均水平,2014年二季度达到4.28%,远超同业3.2%的平均水平。
其年化总资产收益率由2013年二季度的0.94%上升至2014年二季度的1.08%,不良资产率则由0.81%下降至0.36%。
安快银行独特的社区“门店”模式实现了经济及社会效益双赢。
二、国内实践:
珠海华润银行“INSTOREBANKING”模式在西方以安快银行、富国银行等为代表的社区银行发展至今业已成熟的经营模式,成为经济金融新常态下国内商业银行纷纷效仿的对象,尤以城商行、股份制银行为甚。
随着利率市场化的逐步推进,中小银行的付息成本步步走高,负债端的经营压力使中小银行不得不放弃过去傍大户的经营模式,转向零售客户等基础客户群体。
在此发展思路下,社区银行、金融便利店成为中小银行零售网点转型的重要目标。
以龙江银行、华润银行为例,前者作为国内社区金融服务的早期实践者,目前已取得一定成效,而华润银行作为华润集团旗下的重要金融板块,与华润万家协同推出的“INSTOREBANKING”(店中店)模式则在很大程度上成为美国社区银行在国内实践的典型案例。
华润银行从2011年起开始探索实践社区银行模式,并于2012年开设第一家社区银行网点。
对于华润银行而言,社区支行网点的意义远不在于它是扩张社区金融服务渠道的一种手段或形式,而在于它融合了传统物理网点、自助银行和智能银行的多种功能,为加快渠道转型、深耕零售业务提供了重要机遇,更是零售银行传统商业模式变革的重要载体。
(一)经营理念:
“将银行做成零售店铺”网点是银行为客户提供金融产品和服务的重要渠道,也是银行获取客户和维护个人客户的重要场所。
因此,究其本质,网点本身也是一种零售终端,只不过销售的是金融产品和服务而非普通产品。
而前文提到的安快银行以及著名的富国银行等国外领先银行都把自己的支行网点称为更加贴近人心的Store(门店)。
与此相似,华润银行提出“将银行做成零售店铺”的新型经营理念,满足绝大多数客户最具共性的金融服务需求,充分利用华润集团下属华润万家密集的物理网点和客流,将社区支行网点开到大卖场去,经过专业咨询公司和调研公司的可行性分析和模式设计,最终创新了一整套模式,形成独特的“INSTOREBANKING”(店中店)。
依托这种店中店模式,华润银行把华润万家的零售终端渠道资源转化为自身基础客户及有价值客户获取的孵化平台,有效地阐释了集团产融结合的发展战略。
(二)网点设置:
“将网点开在与客户最容易有交集的地方”获客(客户获得)是社区银行网点的重要使命之一,因此,社区银行的网点选址也成为整个社区金融战略的重要起点。
国内多数商业银行通过与地产公司合作,将社区支行网点开进各大小区,比如民生银行的“小区金融”便是这种模式的典型代表。
与之不同,华润银行则充分发挥集团优势,选择在人流量较大的从每一次销售给客户自制的烘焙咖啡豆包袋外面印制的安快银行标识到教育讲座、三辆车身印有安快标识的冰淇淋卡车,安快银行着力于把自身品牌通过一种全新的渠道传递给客户。
2014年初,由华润万家业态及战略管理中心牵头开展的一项来自华润万家全国近5000份样本的调研显示,有43%的顾客希望增设社区金融服务,此项数据表明社区银行存在较多潜在客户。
在进行市场细化后,发现社区银行不仅可以满足客户的潜在需求,而且对大卖场高端用户群具有较高吸引力。
安快银行与行业净息差对比趋势图30理论探讨2015年第5期华润万家大超市里设立轻型、便捷的店中店,所选的位置与现实和潜在客户有交集,并且贴近客户生活。
网点设置的便捷性在便利客户的同时为获取大量基础客户提供了坚实的渠道基础。
而这种店中店的面积通常在6070平方米左右,店员只有67个,营业时间则延迟至晚上9点,全年仅春节三天休假,其他时间照常营业,最大限度的为客户获取金融服务提供了便利。
这种依托超市而设立的银行“店中店”使客户在日常购物的同时可以享受到基本的银行金融服务,包括开户、自助存取款、自助转账、个人理财、个人贷款、常见保险、公共事业缴费、通讯缴费与充值、交通罚款等多项金融便民服务。
(三)产品及服务:
产品设计突出客户体验为先随着互联网金融的全面渗透,客户体验成为当前金融服务竞争的重要工具,通过客户体验在产品层面的有效凝结来提升客户服务满意度以及对品牌的忠诚度也成为当前银行业获取客户、巩固客户关系的制胜法宝。
契合“体验式金融”时代客户金融服务需求特征,华润银行“店中店”模式设计高度重视在服务过程中的客户体验感受,全方位强调服务流程优化及办理速度的提升。
一方面,产品设计强调标准化,使客户更加容易理解;另一方面努力简化客户业务办理流程、提高办理速度,在当下强调时间效率的环境下,这一点尤其显得珍贵。
归纳起来,“店中店”的基本金融产品与服务以“四个快乐”为主“快乐卡、快乐险、快乐金、快乐贷”。
其中,快乐卡是华润银行与华润万家联合发行,同时具备万家会员卡和借记卡金融服务功能的金融IC卡;快乐险则是与华润保险经纪合作的保险产品,仅需6分钟即可完成投保;快乐金是华润银行推出的满足个人客户财富保值、增值需求的人民币理财产品,期限灵活、收益稳健、选择多样;快乐贷为个人消费信用类贷款,无担保、无抵押、手续简便,最快可在3小时内放款,贷款额度最高可达15万元。
在个人业务方面,华润“店中店”基本实现了全功能。
(四)渠道协同:
线上线下一体化改善客户体验随着大数据、云计算、移动互联、人工智能等新技术的日臻成熟及其在金融领域的广泛应用,互联网金融蓬勃兴起。
在互联网金融大潮下,如何与时俱进地推进服务模式转型,是未来中国银行业改革发展的一项重要课题。
在此背景下,华润银行改变传统银行业纯线下模式,在“店中店”服务模式基础上探索、融合线上渠道,以互联网思维改进服务模式,为传统社区银行服务融入创新开放的基因,促进线上线下服务一体化,进一步提升客户体验和感受。
2013年5月华润银行开始设计直销银行,近一年后的2014年3月直销银行正式上线。
延续“店中店”风格,直销银行产品同样突出简单实用,涵盖“润日增”、“智能存款”、“预付通”以及“金融日历”在内的四款储蓄、理财、代缴费产品。
通过直销银行与“店中店”的结合充分发挥两者优势,使客户既能感受到华润银行“店中店”贴心、优质的金融服务,又能享受到直销银行所带来的快捷与便利,从而增加对华润银行的忠诚度。
(五)成本最小化:
精益管理打造轻资产型网点与传统支行网点较高的租赁资金、店面装修及人工成本不同,华润“店中店”模式强调“轻成本、轻人力”,着力打造轻资产型网点。
在精益管理思路下,社区银行的商业模式在设计过程中制定了严格的系列标准。
根据模式设计,“店中店”的面积不到传统网点的三分之一,创建成本和年度运营成本分别为传统网点的40%和12%,而筹建时间也缩短了近三分之二。
同时,社区银行的运作以销售为中心,以业绩为导向,没有冗余人员;产品设计上注重快速营销和创利能力;产能方面,社区银行的人均产能不低于传统网点,以2012年1月21日开业的首家社区支行珠海前山万家支行为例,截至2014年6月末,前山万家支行资产时点余额达到2.2亿元,优于珠海同期成立的传统支行网点。
在人均产能相当,而运营维护成本有效低于传统支行物理网点的基础上,“店中店”模式能够较快的达到盈亏平衡,而在此后较低的年度租金列支、人工成本、运行维护等变动成本则为“店中店”实现效益最大化奠定了坚实的基础。
(六)发展现状:
试点先行、逐步推广、同步优化在社区银行模式的推进过程中,华润银行采取试点先行的策略,选择珠海和深圳两个具有较高消费水平的城市先期试点“店中店”模式。
2012年1月21日,华润银行首家“店中店”社区银行于珠海华润万家前山店开业。
2014年46月,深圳创业万家社区支行、深圳梅陇万家社区支行、深圳新安万家社区支行相继开业,“店中店”模式在深圳推行。
截至目前,华润银行在珠海及深圳共开设七家“店中店”社区银行。
而社区支行的业绩表现也已达到预期水平。
2013年初开业的华润万家珠海新香洲店支行和凤凰北店支行同期资产余额分别达到4424万元和2977万元,两家社区支行VIP客户增长排在华润银行珠海地区所有网点的第6位和第4位,表现优异。
经过两年的探索与积极实践,目前华润“店中店”模式已日趋成熟。
与此同时,华润银行在前期试点基础上进行社区银行业态标准(包括位置布局、装饰、产品、营销、营运等方面)的全面梳理,并与零点咨询管理公司合作开展社区银行模式的优化工作,通过调研结果不断优化社区银行模式,进一步提升客户服务满意度及粘性,为全面推广“店中店”社区支行模式创造有利条件。
华润万家是华润集团旗下零售连锁企业集团,也是国内最大的零售连锁企业集团之一,截至2014年,华润万家全国自营门店总数达到4217家,并通过与TESCO中国业务合并,成功进入全国31个省、自治区、直辖市和特别行政区,288个城市。
“在全面客户体验时代,把客户的全方位体验凝结在产品层面,通过客户体验的反馈不断改善金融服务与产品,让客户感受到被尊重和被理解,以此抓住客户的注意力,改变客户的消费行为,从而创造金融产品及服务的价值与生存空间”,详见:
陈一洪,社区银行建设的美国经验、国内现状与发展,武汉金融,2014年第5期,第49-52页。
31理论探讨2015年第5期除华润银行外,目前国内与安快银行运营模式相类似的比较突出的还有平安银行。
与华润银行轻资产型不同,平安银行则更加注重客户服务体验的改善,通过高精尖的科技元素,将银行网点带入智能化时代,为客户提供“可看、可触、可感”的智能金融服务。
2014年3月23日,平安银行在深圳总部大厦开出全国首家智能旗舰店,将“简单、智能、时刻相随”智能网点创新模式展现给顾客,增强了客户服务体验,也进一步提升了金融服务效率。
三、新常态下国内商业银行网点转型思考物理网点是商业银行零售业务的基础经营单元,是其策略、管理和经营能力的重要着力点。
虽然随着电子银行的快速发展,新兴渠道越来越成为商业银行重要的销售及服务渠道,但是,物理网点仍然具有不可替代的作用,其在促进销售、满足客户的个性化、差异化金融服务需求、增加客户接触及提升客户体验方面仍然扮演着不可替代的作用。
无论是安快银行、富国银行,还是国内华润银行“店中店”模式,都十分强调与顾客的面对面接触及与客户深度交流与互动,尤其在处理电子渠道无法处理的金融业务、服务咨询等领域,物理网点的作用始终如一。
现代商业银行需要做的是进一步转变传统交易型为主的网点运营模式,向以客户为中心的体验、交流、咨询、销售服务中心转变,强调客户体验的改善,更加注重客户个性化、差异化、便捷性的金融服务需求。
(一)国内银行业网点转型现状近年来,国内商业银行不断适应外部环境变化,实施网点转型升级,从交易型向服务销售型转型,从网点物理功能分区到高低柜分离、大堂经理设置,从网点硬件转型到网点定位、绩效考核管理、流程优化等软转型,无不是适应以客户为中心的金融服务理念。
更加系统化的网点转型正如华润银行的“店中店”模式、平安银行的智能网点模式。
而多数商业银行(尤以股份制银行、城商行为甚)正试图通过更低成本、更加快捷的大面积推开社区支行布点来推动网点转型、抢占基础客户群体。
但是,社区银行涵盖战略、模式等各个方面,单纯的将网点下沉,将社区银行等同于“网点进社区”的误区制约了转型发展。
国内社区支行网点与普通网点在服务设计及营销规划方面没有实质性差别,没有形成一套社区银行应有的运作模式,纯粹通过抢占社区、铺摊子推广社区金融服务的粗放式发展模式值得反思。
(二)未来社区银行网点转型方向未来社区银行作为网点转型的重要试点,亟需转变为商业银行零售业务的主要阵地,使之成为积极开展零售业务、充满活力的零售商店。
逐步形成以个人负债业务为重点,卡业务和个人贷款业务为龙头,个人综合理财业务为突破口,以提升网点综合服务能力,扩大个人业务市场份额为目标的社区银行业务发展策略,并建立起一整套与之相适应的业务发展所需的软、硬件体系,尤其是营销队伍、绩效考核、产品创新、市场细分与规划等制度体系建设,为社区银行健康持续发展提供制度保障。
与此同时,高度重视服务效能建设,安快银行的成功及华润银行的实践更重要的是强调用高质量的服务建立并维护客户关系。
再以安快银行为例,其所有门店除了门店经理负责网点的营销活动组织工作外,其他员工都是全能店员,任何一名全能店员都能处理所有常规性的银行业务,这使得每一位员工都能出色地进行服务和销售,为进入门店的每一个客户提供专业化的咨询与服务。
(三)总结:
理解客户本质需求,开展顾客契合创新以结构创新实现资产标准化从而降低网点运营成本和复杂性;以流程创新改变传统银行业务经营模式实现高效运转、提升精益生产能力;以产品性能创新取悦客户并推动增长;以服务创新解决客户在传统网点遇到的问题并弥补产品体验中的不愉快;以渠道创新保证客户能够在合适的时间以合适的方式获取金融服务;以品牌创新吸引客户并传递一种与众不同的身份感,理解客户本质性需求开展客户契合创新,唯有如此,网点转型才能真正落到实处。
参考文献:
1代星军.对国内商业银行网点转型的几点思考J.东岳论丛,2009(5).2孙世重,尹程,万先云,朱红.我国商业银行经营转型的趋势、问题和绩效评价J.金融监管研究,2014(5).3吴宁峰.关于新形势下商业银行网点转型增效的思考J.内蒙古金融研究,2013(11).4陈中新.中国商业银行零售网点转型探析J.河北学刊,2011
(2).5陈华.基于新网点主义的商业银行网点转型思考J.金融理论与实践,2012
(2).6陆岷峰,任亚军,周慧琦.关于商业银行网点功能转型的思考J.上海金融,2009(4).7陈一洪.社区银行建设的美国经验、国内现状与发展J.武汉金融,2014(5).责任编辑:
夕生这类创新常见例子包括为方便快捷而简化产品及业务流程,切实提升客户服务体验。
品牌创新有助于保证顾客和用户能够识别、记住本行产品。
好的品牌创新能够提炼一种“承诺”,吸引客户并传递一种与众不同的身份感。
顾客契合(CustomerEngagement)创新是要理解顾客和用户的深层愿望,并利用这些了解来发展顾客与公司之间富有意义的联系,哪怕是一些简单的小动作,比如优雅悦目的包装,也能够延伸和提升顾客体验。
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