零售行业的经理人管理才能发展.pptx
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零售行业的经理人管理才能发展.pptx
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MTP经理人管理才能发展经理人管理才能发展大纲大纲l管理认知篇管理认知篇l工作管理篇工作管理篇l人员管理篇人员管理篇l领导激励篇领导激励篇第一章管理者的基本认识l管理的意义l管理者的角色与功能l描述你心中所期待的上司l描述你心中所希望的部属l管理者应具备的态度小故事大启示你是在建大教堂吗小故事大启示你是在建大教堂吗?
有一个人某天沿着乡间小路在散步,突然,他驻足观看一有一个人某天沿着乡间小路在散步,突然,他驻足观看一大群人正在盖一栋好象是教堂的建筑物。
他感到十分好奇,于是他大群人正在盖一栋好象是教堂的建筑物。
他感到十分好奇,于是他问其中一些人他们正在做什么?
问其中一些人他们正在做什么?
这人回答:
我正在整修这些石头,并且削平它的尖角以这人回答:
我正在整修这些石头,并且削平它的尖角以便能平稳的把它放在另外的石头上。
便能平稳的把它放在另外的石头上。
过了几分钟,这人走到第二个人的旁边,提出同样的问过了几分钟,这人走到第二个人的旁边,提出同样的问题,第而个人好象也在做着同样的工作,但是他却点了点头,并回题,第而个人好象也在做着同样的工作,但是他却点了点头,并回答说:
“我正在筑一面墙”。
说完后,立刻把注意力又集中在切削答说:
“我正在筑一面墙”。
说完后,立刻把注意力又集中在切削石头上,并且不断的实验它们是否可以平稳的放在另一个石头上。
石头上,并且不断的实验它们是否可以平稳的放在另一个石头上。
没多久,这个人又走到第三个人的旁边,第三个人仍没多久,这个人又走到第三个人的旁边,第三个人仍然和前二人做着一样的工作,这人十分好奇的问他同样的问题:
你然和前二人做着一样的工作,这人十分好奇的问他同样的问题:
你正在做什么啊?
正在做什么啊?
第三个人立刻站起来,骄傲的说:
“我正在建一个大教第三个人立刻站起来,骄傲的说:
“我正在建一个大教堂!
”堂!
”一.管理的意义l有效运用组织的各项资源有效运用组织的各项资源,以达到企业以达到企业的目标的目标资源资源.目标目标二.管理者的角色与功能1.1.承上承上*承担单位职责承担单位职责*达成组织目标达成组织目标*执行上司的指示执行上司的指示*2.2.启下启下*做好组织的管理做好组织的管理*带领团队达成任带领团队达成任务务*使各项资源充分有效发挥使各项资源充分有效发挥3.3.平行间平行间*协调协调*公关公关*三.描述你心中所期待的上司1.2.3.4.四.描述你心中所希望的部属1.2.3.4.五.管理者应具备的态度与意识1.建立工作的理念-使命感&工作价值感&一份有意义的感觉&理念决定一切&心智模式的转变&我为什么愿意担任主管的职务?
-五.管理者应具备的态度与意识2.达成的意愿-决心$积极性成功的关键在于-$心想事成$不可能?
&办不到?
$是想要还是一定要?
五.管理者应具备的态度与意识3.突破现状&不满现状&随时有改变的想法&建立忧患意识&苟日新,日日新,又日新消极积极五.管理者应具备的态度与意识4.责任意识&责任:
职务上所完成的工作&工作=责任=权限&责任:
分配于该职位的工作=职务内容&权限:
责任事项在组织内,可以公开执行的权力,或以此为依据的权力.五.管理者应具备的态度与意识5.效能意识效效率率效效能能Efficiency消极方向把事做对避免Effictive积极方法做对的事创造五.管理者应具备的态度与意识6.成本意识&有形成本&无形成本-薪资-时间-物料成本-健康-管销费用-一般开销-五.管理者应具备的态度与意识7.掌握管理原则*组织管理的原则*计划的原则*人性的原则*培育部属的原则*自我支配原则*沟通的原则*管理的认知小结管理的认知小结l管理的意义:
有效运用组织内各项资源,以达成企业管理的意义:
有效运用组织内各项资源,以达成企业的目标的目标.l组织资源组织资源:
人人,钱钱,设备设备,原物料原物料,技术技术,市场市场,信息信息.l企业目标企业目标:
创造利润创造利润l管理者管理者:
凡负责执行上述管理工作者均可称之凡负责执行上述管理工作者均可称之.l管理者的角色管理者的角色:
任何一为管理者都可能是高层领导任何一为管理者都可能是高层领导,也可能是中坚干部也可能是中坚干部,也会是基层员工也会是基层员工.每个人必须懂每个人必须懂得在适当的情况下扮演适合的角色得在适当的情况下扮演适合的角色,适当调整转换自适当调整转换自己的角色功能己的角色功能.l中坚干部最重要的功能中坚干部最重要的功能:
承上启下承上启下l身为管理者应有基本态度与意识身为管理者应有基本态度与意识:
1.正确的理念使正确的理念使命感命感2.达成的意愿决心达成的意愿决心3.突破现状突破现状4,责任意责任意识识5.效能意识效能意识6.成本意识成本意识7.原则与原理原则与原理第二章第二章:
组织管理的原则组织管理的原则l组织的形成组织的形成l原则一原则一-指挥系统的统一指挥系统的统一l原则二原则二-管理幅度适中管理幅度适中l原则三原则三-职务的认知职务的认知l原则四原则四-授权的适用授权的适用一一.组织的含义组织的含义1.组织的内涵组织的内涵:
&应具备应具备-分工分工-部门统合部门统合-职称职称-组织图组织图-职位说明职位说明-职位规范职位规范&组织的含意组织的含意-代表代表工作划分的组合工作划分的组合管理管理-代表将划分的工作交代表将划分的工作交由承办人负责由承办人负责个人的组合管理个人的组合管理-代表指挥权限的代表指挥权限的权利权利与责任的组合与责任的组合管理管理二.原则一-指挥系统的统一1.意义意义*每一个人只有一位主管下令及监督每一个人只有一位主管下令及监督*每个人只向一位主管报告每个人只向一位主管报告*遵循组织指挥的系统遵循组织指挥的系统2.内涵内涵&尊重每一个人的职位尊重每一个人的职位,责任责任&让每一个人能专心的完成他的工作让每一个人能专心的完成他的工作3.例外状况例外状况$突发事件的紧急处理突发事件的紧急处理$负责人不在时负责人不在时$事先协调好时事先协调好时$相关人员需回避时相关人员需回避时三.原则二-管理幅度适中1.影响过大过小2.决定因素-主管工作份量-工作性质-主管能力-所需沟通,协调程度-部属能力-工作场所-四.原则三-职务的认知l意义意义:
对所分配的职对所分配的职务与工作务与工作,上司的期上司的期待与部属的认知能够待与部属的认知能够产生交集产生交集,管理者应管理者应避免避免我既然是我既然是官高兴叫谁做什官高兴叫谁做什么都可以么都可以的观念的观念,以职权强势要求员工以职权强势要求员工接受任务接受任务,而完全不而完全不考虑其感受考虑其感受.l内涵内涵:
1.对人的尊重对人的尊重2.让员工感到自己是让员工感到自己是工作的主人工作的主人3.激发员工投入工作激发员工投入工作的意愿的意愿4.避免“因人置事”避免“因人置事”5.迈向迈向自主式管理自主式管理的基础的基础.五.原则四-授权的运用1.自我支配原则人是希望根据自己的想法来决定行为的方向2.TOGETTHINGSDONETHROUGHTHEPEOPLE3.授权的好处.对部属而言代表信赖.主管可以集中精力做更重要的事.可扩大管理的幅度.提供部属好的学习机会.自主与创造的发挥4.授权的障碍.担心部属做不好.自己做比较快.担心自己扮演角色贬低.担心部属做得比自己好.不愿放弃权力.担心无法掌握工作进度组织管理的原则小结精华l形成组织的要素形成组织的要素:
人人,目标目标,分工分工,架构架构,协作协作,彼此依存彼此依存,指挥系统指挥系统,沟通管道沟通管道.l组织管理的原则组织管理的原则:
&指挥系统的统一指挥系统的统一&管理幅度适中管理幅度适中&职务的认知职务的认知&授权授权l自我支配原则自我支配原则:
人是希望根据自己的想法来决人是希望根据自己的想法来决定行为的方向定行为的方向.第三章计划与执行一一.PDCA管理循环管理循环二二.计划的重要计划的重要三三.拟订计划的思维与原则拟订计划的思维与原则四四.人与事的结合人与事的结合五五.工作分派时应考量的原则工作分派时应考量的原则六六.状况共有的管理状况共有的管理一.PDCA管理循环PLAN:
计划DO:
执行CHECK:
查核ACTION:
改善行动APCD健全的判断健全的判断拟订计划拟订计划方案方案方针策方针策略略目标目标建立建立基准基准解决问题解决问题找出原因找出原因调整差异调整差异发现问题发现问题进行进行控制控制状况状况共有共有交付交付任务任务工作分配工作分配二.计划的重要性l计划计划:
为达成为达成目标目标,事先事先凝聚相关人员的智凝聚相关人员的智能能,预估预估未来情事的演变未来情事的演变,以决定必要的以决定必要的方方案与程序案与程序.l因为因为有了计划有了计划,所以所以:
A,有明确的指引方向有明确的指引方向B可以做好事先的准备可以做好事先的准备.C.打下打下团队团队工作的基础工作的基础.孙子兵法的智能孙子兵法的智能夫未战而庙算胜者夫未战而庙算胜者,得算多也得算多也;未战而庙算不未战而庙算不胜者胜者,得算少也得算少也;多算胜多算胜,少算不胜少算不胜,而况于无算而况于无算乎乎!
吾以此观之吾以此观之,胜负见矣胜负见矣.三三.拟订计划的思维与原则系拟订计划的思维与原则系统的科学方法统的科学方法(程序程序)l目标的重要性目标的重要性-工作的依据工作的依据-安定的力量安定的力量-潜能的激发潜能的激发-团队的共识团队的共识-绩效的标的绩效的标的l目标的目标的SMART原则原则Specific-明确性明确性Measurable-可测量的可测量的Attainable-可达成的可达成的Realistic-合于现实的合于现实的Timely-及时的及时的1.目标明确目标明确三三.拟订计划的思维与原则系拟订计划的思维与原则系统的科学方法统的科学方法(程序程序)l确定达成目标的要素确定达成目标的要素-广泛从各种角度思考广泛从各种角度思考-从点到面的思考从点到面的思考-前瞻性的思考前瞻性的思考-系统性系统性(层级化层级化)的思的思考考l将各种要素一一列出将各种要素一一列出l针对各种要素收集相关针对各种要素收集相关资料资料l集思广益集思广益,凝聚众人的凝聚众人的智慧与经验智慧与经验l善用工具资源善用工具资源2.掌握各项事实掌握各项事实信息信息三.拟订计划的思维与原则系统的科学方法(程序)&.是否有所遗漏&.彼此间的关联性&.考虑因果关系&.以前瞻性的眼光思考&.选择适当的分析方法&.综合归纳分析3.根据事实加以分析思根据事实加以分析思考考孙子兵法的智慧孙子兵法的智慧兵者国之大事兵者国之大事,死生之地死生之地,存亡之道存亡之道,不可不察也不可不察也.故经之以五事故经之以五事,校之以计校之以计,而索其情而索其情.一曰道一曰道,二曰天二曰天,三曰地三曰地,四曰将四曰将,五曰法五曰法.道者,令民与上同意,可与之死,可与之生,而不畏危也;道者,令民与上同意,可与之死,可与之生,而不畏危也;天者,阴阳,寒署,时制也;地者,远近,险易,广狭,死生天者,阴阳,寒署,时制也;地者,远近,险易,广狭,死生也;将者,智,信,仁,勇,严也;法者,曲制,官道,主用也;将者,智,信,仁,勇,严也;法者,曲制,官道,主用也。
凡此五者,将莫不闻,知之者胜,不知者不胜。
也。
凡此五者,将莫不闻,知之者胜,不知者不胜。
三三.拟订计划的思维与原则系拟订计划的思维与原则系统的科学方法统的科学方法(程序程序)4.拟订具体可行方案拟订具体可行方案-创造力的发挥创造力的发挥-具体明确具体明确-确认工作程序确认工作程序-参考相关者的建议参考相关者的建议-让部属共同参与让部属共同参与-从执行者的立场考虑从执行者的立场考虑-将计划实行日程列出将计划实行日程列出时间表时间表5.健全的判断健全的判断-是否符合目标是否符合目标-就有效的角度分析就有效的角度分析-相关者及单位可否配合相关者及单位可否配合-时机是否恰当时机是否恰当直觉直觉经验经验事实事实理念理念计划执行计划执行=结果结果?
善于计划善于计划+善于实行善于实行=善于工作善于工作四.人与事的结合&.案例研讨案例研讨-工作分派工作分派-如果你是姚经理如果你是姚经理,会将这个任务交给谁做会将这个任务交给谁做?
-考虑的因素是什么考虑的因素是什么?
-你会如何避免案例中的状况发生你会如何避免案例中的状况发生姚经理42曾春男(28)年轻有为进取向上朱娇媚(32)金融高手高傲自大范文法(33)努力认真活泼外向于思杰(37)基层干起人际圆通五五.工作分配时应考量的原则工作分配时应考量的原则1.人的考量人的考量:
能力能力:
知识知识,技能技能,态度态度潜力潜力:
未来的态未来的态度度潜能潜能个性个性:
性格性格,兴趣兴趣,特质特质,优缺点优缺点习惯习惯.背景背景:
家庭家庭,性别性别婚姻婚姻.2.事的考量事的考量:
所需资格所需资格:
知识、知识、技能、态度技能、态度潜在性潜在性:
紧急性、紧急性、重要性、未来重要性、未来的可能性的可能性特性特性:
品质、数量品质、数量、期限、期限、要求、要求、标准化标准化程度程度3.组织层面的组织层面的考量考量:
现有状况现有状况职务相互职务相互关系关系团队精神团队精神人际关系人际关系工作负荷工作负荷六六.状况共有的管理状况共有的管理上司上司部属部属状况状况他律性他律性状况共有状况共有:
部属不需要主管部属不需要主管以他律性的方式要求以他律性的方式要求,而能而能依照状况的需要依照状况的需要,自行判断自行判断应做什么应做什么?
如何去做如何去做?
状况共有状况共有自我计划自我计划自主管理自主管理自我命令自我命令自我控制自我控制计划与执行精华小结计划与执行精华小结l工作管理循环:
工作管理循环:
PDCAl计划:
为了达成目标,事先凝聚相关人员的智能,计划:
为了达成目标,事先凝聚相关人员的智能,预估未来情事的演变,以决定必要的方案与程序。
预估未来情事的演变,以决定必要的方案与程序。
l拟订计划的思维与原则(系统性的科学方法):
目拟订计划的思维与原则(系统性的科学方法):
目标明确,掌握各项事实,根据事实分析思考,拟订标明确,掌握各项事实,根据事实分析思考,拟订具体可行方案,健全的判断。
具体可行方案,健全的判断。
l订立目标的订立目标的SMART原则:
明确的,可衡量的,可原则:
明确的,可衡量的,可达成的,合乎实际的,时效性的。
达成的,合乎实际的,时效性的。
l状况共有:
状况共有:
部属不需要主管以他律性的方式要求部属不需要主管以他律性的方式要求,而能依而能依照状况的需要照状况的需要,自行判断应做什么自行判断应做什么?
如何去做如何去做?
第四章控制与问题掌握l控制的意义与目的控制的意义与目的l问题的掌握问题的掌握l控制的型态与问题的种类控制的型态与问题的种类l控制时应掌握的原则控制时应掌握的原则l如何发现问题如何发现问题一、控制的意义与目的控制控制发现差异发现差异修正改善修正改善目标目标现况现况执行、绩效计划基准差距差距二、问题的掌握二、问题的掌握1、何谓问题何谓问题-理想状态(目标)与现理想状态(目标)与现实状况之间的差异实状况之间的差异2、请具体描述一个自己所面临的问题:
、请具体描述一个自己所面临的问题:
期望值期望值现现状状差距所带来的影响差距所带来的影响ABC目标目标现状现状C=AB三、控制的型态与问题的种类三、控制的型态与问题的种类控制的型态控制的型态问题的种类问题的种类事后控制事后控制解决型问题解决型问题事中控制事中控制改善型问题改善型问题事前控制事前控制预测型问题预测型问题三、控制的型态与问题的种类三、控制的型态与问题的种类PDC差距差距ASTART事前控制事中控制事后控制事前控制事中控制事后控制四、控制时应掌握的原则四、控制时应掌握的原则l避免控制的过与不及避免控制的过与不及l不可为控制而控制(投入与产出的不可为控制而控制(投入与产出的合理化)合理化)l控制要能符合现状,配合实际要求控制要能符合现状,配合实际要求。
l控制过多的影响控制过多的影响-降低部署自主性、积降低部署自主性、积极性极性-缺乏组织活力、阳奉缺乏组织活力、阳奉阴违阴违-形式化的做法形式化的做法-抱怨增多抱怨增多-成本增加成本增加-难以持久难以持久-掩饰错误掩饰错误l控制不足的影响控制不足的影响-工作拖延,看法达成工作拖延,看法达成-发生事故、意外发生事故、意外-工作效率降低、散漫工作效率降低、散漫、懈怠、懈怠-绩效低落绩效低落五、如何发现问题1从问题的内涵出发从问题的内涵出发A-B=C2克服发现问题的障碍克服发现问题的障碍缺乏提出问题的勇气缺乏提出问题的勇气.缺乏思考精神缺乏思考精神.组织文化的影响组织文化的影响.管理者的影响管理者的影响.个人的心态个人的心态.习惯的束缚习惯的束缚3.强化问题意识强化问题意识问题意识问题意识(在问题还没有明朗化以前在问题还没有明朗化以前,预先感觉到问题存在的能力预先感觉到问题存在的能力)对事情对事情(状况状况)的悟性、感受力的悟性、感受力4.如何培育问题意识如何培育问题意识动动脑、想一想动动脑、想一想.假如你的小孩正在学走路假如你的小孩正在学走路,你会把家中环境作什么样你会把家中环境作什么样的改变的改变,为什么为什么?
.你家中有手电筒或蜡烛吗你家中有手电筒或蜡烛吗?
.对部属对部属-目标共存、状况共有目标共存、状况共有-容错的雅量容错的雅量-设计鼓励措施设计鼓励措施-让部属有思考机会让部属有思考机会-制定规则制定规则-加强培育加强培育,提升部属能力提升部属能力.对自己对自己-提高敏感度提高敏感度-强化自我能力强化自我能力-常问常问WHY?
HOW?
IF?
-关心周遭事物关心周遭事物-多用不同角度思考多用不同角度思考T-MTP第四章控制与问题掌握第四章控制与问题掌握一分钟精华一分钟精华控制控制:
所谓控制所谓控制,包含了包含了(发现差异发现差异)与与(修正改善修正改善)两项重两项重点。
点。
问题问题:
目标目标(理想状态理想状态)与现实状况间的差异与现实状况间的差异,即可称之为即可称之为(问题问题).问题的类型问题的类型:
解决型问题解决型问题事后控制事后控制救火救火过去式过去式Why处理处理亡羊补牢亡羊补牢燃眉之急燃眉之急改善型问题改善型问题事中控制事中控制发现发现现在式现在式How改善改善精益求精精益求精见微知着见微知着预测型问题预测型问题事前控制事前控制控制控制未来式未来式If创造创造前瞻未来前瞻未来预测危机预测危机发现问题的障碍发现问题的障碍:
.缺乏提出问题的勇气缺乏提出问题的勇气.缺乏思考精神缺乏思考精神.组织文化的影响组织文化的影响.管理者的影响管理者的影响.个人的心态个人的心态.习惯的束缚习惯的束缚问题意识问题意识(在问题还没有明朗化以前在问题还没有明朗化以前,预先感觉到问题存在的能力预先感觉到问题存在的能力)第五章部属的培育与教导第五章部属的培育与教导一、培育部属的责任一、培育部属的责任二、掌握培育的要点二、掌握培育的要点三、从三、从新新开始新从引导开始新从引导四、工作教导的时机四、工作教导的时机五、做好工作教导的要、领五、做好工作教导的要、领一、培育部属的责任1.培育部属的好处培育部属的好处.对管理者而言对管理者而言.可易于执行授权可易于执行授权.与部属建立互信互赖关系与部属建立互信互赖关系.有助于目标与任务的达成有助于目标与任务的达成.有助于自己的成长有助于自己的成长.获得成就感获得成就感.对部属而言对部属而言.具备晋升条件具备晋升条件.可了解上司期待可了解上司期待.产生自信产生自信.有安全感有安全感.能力的提升能力的提升.顺利完成工作顺利完成工作2.人才从哪里来人才从哪里来?
案例讨论徐课长的烦恼案例讨论徐课长的烦恼徐课长的烦恼是什么徐课长的烦恼是什么?
徐课长为何要向经理人事单位求援徐课长为何要向经理人事单位求援?
他的想法可能是什么他的想法可能是什么?
如果你是经理或人事单位如果你是经理或人事单位,该如何协该如何协助徐课长助徐课长?
你是这样的主管吗你是这样的主管吗?
动动脑、想一想动动脑、想一想.看到部属成绩良好看到部属成绩良好,惟恐威胁自己地位或被人惟恐威胁自己地位或被人认为无能认为无能.自己不太喜欢接受训练自己不太喜欢接受训练,也有让部属训练也有让部属训练.凡事自己做比较放心凡事自己做比较放心.自己忙不完自己忙不完,没有时间教部属没有时间教部属.对部属的意见、构想或工作等对部属的意见、构想或工作等,不挑剔一番就感不挑剔一番就感到不安到不安.自觉得自己非常优秀自觉得自己非常优秀,认为部属都不成材认为部属都不成材.自己没有自信或能力自己没有自信或能力,所以也不提供部属意见所以也不提供部属意见3.企业对人力训练的基本架构OJT(ONTHEJOBTRAINING)工作中教导在工作中或职场上进行的训练OFFJT(OFFTHEJOBTRAINING)工作外训练离开工作场所的训练SD(SELFDEVELOPMENT)自我启发自发性意愿的自我充实学习二、掌握培育的要点1.冰山理论冰山理论冰山理论冰山理论工作行为工作行为知识知识态度态度技能技能工作表现工作表现=知识知识技巧技巧态度态度知识知道知识知道一般系指对工作对各种上了解的一般系指对工作对各种上了解的原理、原则、法规、概念等原理、原则、法规、概念等.技巧会做技巧会做指对工作上要完成任务时所具备指对工作上要完成任务时所具备的技巧能力等的技巧能力等态度愿意做态度愿意做指在此工作中应具有的观念、特质、意愿等指在此工作中应具有的观念、特质、意愿等.2.制定培育计划公司需求本公司需求个人需求制订计划的程序制订计划的程序.确定培育的要点确定培育的要点.要训练什么要训练什么?
培育的要求培育的要求=工作资格条件已具备能力工作资格条件已具备能力.建立条件表要点建立条件表要点-职称职称-单位单位-职务内容职务内容-相关之规章准则表格相关之规章准则表格-知识条件知识条件-技巧条件技巧条件态度条件态度条件资格条件表掌握担任某一职务资格条件表掌握担任某一职务应具备之资格条件应具备之资格条件,以便了解应对以便了解应对部属施与那些培育项目部属施与那些培育项目三、从三、从新新开始新进人员的引开始新进人员的引导导.如何迎接新进人员如何迎接新进人员.做好事先的准备做好事先的准备思考时间思考时间:
知道新人即将报到以前知道新人即将报到以前,直属主管应该要做那直属主管应该要做那些准备些准备?
.亲切的欢迎亲切的欢迎.到职面谈到职面谈.介绍同仁介绍同仁.说明工作内容说明工作内容环境介绍环境介绍介绍有关单位介绍有关单位协助有关训练事项协助有关训练事项勿忘辅导勿忘辅导四、工作教导的时机四、工作教导的时机l.平时工作时平时工作时l.部属报告时部属报告时l.部属犯错时部属犯错时l.交代工作时交代工作时l开会时开会时l查核工件时查核工件时l部属询问问题时部属询问问题时动动脑、想一想动动脑、想一想小孩跑来问父亲小孩跑来问父亲:
爸爸爸爸!
快乐的相反词是什么快乐的相反词是什么?
请问你要如何回答请问你要如何回答?
五、做好工作教导的要领五、做好工作教导的要领1.注意事项注意事项2.做好做好教导的评估教导的评估.激发学习动机激发学习动机.工作成工作成果表现果表现.要有耐心要有耐心.工工作观察作观察.以学习者为中心以学习者为中心.面谈面谈.考虑学习的成就感考虑学习的成就感.测试测试.协助克服学习的障碍协助克服学习的障碍.反复持续反复持续部署培育与教导一分钟精华部署培育与教导一分钟精华:
l人力训练的三大架构人力训练的三大架构:
OJTOFFS.Dl冰山理论冰山理论:
工作表现工作表现=知识知识技巧技巧态度态度l培育计划表要点培育计划表要点=工作资格条件部属已具工作资格条件部属已具备能力备能力l新进人员的引导新进人员的引导l工作教导的时机工作教导的时机l管理者在进行工作
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