突变视域下的企业发展与管理1.docx

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突变视域下的企业发展与管理1

突变视域下的企业发展与管理

托姆的突变论与德弗里斯的突变进化论

　　今天企业自身成长中的不确定性和经营环境的不确定性，使得突如其来的失败或萎缩成为时代的特征。

而人们也越来越倾向于从系统论的角度，将企业视为非线性系统和复杂系统，并应用非线形系统理论分析企业发展的规律，探讨企业演化的模式及其与环境的互动关系。

20世纪60年代，随着系统论的兴起，系统管理理论引起管理学者和企业家的广泛关注。

孔茨（Koontz）认为，“不论是管理著作，还是从事实务的主管人员，都不应该忽视系统方法”，斯科特（Scott）则将系统理论的引入看作是管理理论有别于传统企业发展理论的真正革命。

　　系统论主要有三大思想体系：

耗散结构理论、协同论和突变理论。

其中，突变理论可以为组织提供一系列关于组织发展过程中不确定性对其影响的系统分析。

突变论的诞生，以法国数学家勒内·托姆（ReneThom，1923—）于1972年发表的《结构稳定性和形态发生学》一书的问世作为标志。

“突变”一词，法文原意是“灾变”，强调变化过程的间断或突然转换的意思。

在自然界和人类社会活动中，除了渐变的和连续光滑的变化现象外，还存在着大量的突然变化和跃迁现象，如岩石的破裂、桥梁的崩塌、地震、海啸、细胞的分裂、生物的变异、人的休克、情绪的波动、战争、市场变化、企业倒闭、经济危机等。

托姆将系统内部状态的整体性“突跃”称为突变，其特点是过程连续而结果不连续。

突变理论研究的是从一种稳定组态跃迁到另一种稳定组态的现象和规律。

它指出自然界或人类社会中任何一种运动状态，都有稳定态和非稳定态之分。

在微小的偶然扰动因素作用下，仍然能够保持原来状态的是稳定态；而一旦受到微扰就迅速离开原来状态的则是非稳定态，稳定态与非稳定态相互交错。

非线性系统从某一个稳定态（平衡态）到另一个稳定态的转化，是以突变形式发生的。

突变理论作为研究系统序演化的有力数学工具，能较好地解说和预测自然界和社会上的突然现象，在数学、物理学、化学、生物学、工程技术、社会科学等方面有着广阔的应用前景。

　　谈到突变论时，有必要指出早于托姆的德弗里斯以及他的突变进化论。

多年以来，如何看待世界，存在两种截然对立的观点，达尔文主要从“渐变”或“连续性”的角度考察世界，认为自然界的演变是十分缓慢的，这种“渐变论”是当时学术界的主导思想。

然而，19世纪末，以达尔文进化论为基础的连续变异进化观，既无法解释古生物学中大量存在的“化石断层”现象，亦无从说明变异的遗传本质，正是在这一背景下，荷兰植物学家雨果·德弗里斯（HugoDeVries，1848-1935）建立了以“物种的突发产生”为主要内容的进化学说突变论。

他在1889年出版了《细胞内泛生论》，以批判的眼光回顾了以前在遗传方面的研究，提出了细胞核的成分“泛生子”（Pangenes）决定遗传特性。

1901-1903年，他撰写出版了《突变论》一书，集中阐述了他的生物突变论思想。

德弗里斯证明，达尔文强调的那种微小变异不是形成新物种的真正基础，物种起源主要是通过跳跃式的变异—“突变”来完成的。

他解答了达尔文学说中许多使人迷惘的问题，回击了一些人对进化论的攻击，从而使达尔文进化论向前推进了一大步。

德弗里斯还给出了生物突变的主要特性。

它们包括：

（1）突变的突发性。

新的基本种可不经过任何中间阶段而突然出现；在进化过程中，突变体的产生无法预见，新突变体一旦出现，就“具有新型式的所有性状”；

（2）突变的多向性。

新的基本种突变的形成，是在所有的方向上发生的，所有的器官几乎在所有可能的方向上都会发生变化；（3）突变的稳定性和不可逆性。

新的基本种从产生的时刻起，通常是完全稳定的。

突变一旦产生，就能稳定地遗传给后代，它不具有“逐渐返回其起源形式的倾向”，这种不可逆性可导致突变体直接形成一个新物种；（4）突变的周期性。

突变是周期性出现的，不管研究的材料及其性质是什么，突变出现的几率是有规律可寻。

如月见草（正常型）的7个变种出现的几率为1％～3％；（5）突变的随机性。

突变可发生在生物体的任一部位，突变的发生与外界条件影响之间，新的性状同个体的变异性之间，没有什么特殊的联系。

　　德弗里斯和托姆的突变论观点具有普遍的意义，它转换了人们认识的角度，使我们可以用非连续进化观，进入一个迥异于连续性进化观的世界，从而成为当今世界上应用极为广泛的现代方法论之一。

同时，突变论作为一门着重应用的科学，既可以用在“硬”科学方面，又可以用于“软”科学方面。

特别地，对洞察企业发展的演化过程，把握企业发展的规律，指导企业的经营实践，具有重要的方法论意义和启示作用。

反梯度推移与突变型再造和创新

　　企业在制定决策的时候，往往会碰到这样的两难抉择：

到底应该对原来的技术进行改进，还是要研发新的技术来替代？

或者更一般地，企业在推行变革、再造和创新的时候，是渐进式的还是突变式的？

是改良还是改革？

大体而言，企业往往偏好在其熟悉的、更接近现有技术的基础上进行技术创新，在成熟的技术上不断改进。

涉及企业改革时亦大致如此，很多情况下大家会力主和风细雨式的渐进变革。

这种想法占上风的理由似乎很充足：

企业发展要求稳，稳健发展，切忌急功近利、急躁冒进，避免出现大幅变化的“巨涨落”；要稳中求变，一步一步变化，从量变到质变，稳扎稳打，凡事要控制在平衡态，不可操之过急，否则会欲速则不达，甚至出现哗变。

再则，还有路径依赖一说，即事物演化对其发展道路和适用规则的选择有依赖性，一旦选择了某种道路就很难改弦易辙。

　　然而，对改良式技术创新和渐进式变革的负面问题要有充分的认知。

改良型技术创新虽然能很快会被市场上的主流消费者所接受，但随着技术创新的不断改进，改良型创新可能会导致产品的性能过剩。

就变革而言，渐进式的改进其实有一个根本的前提，那就是企业的发展方向是正确的，对大格局的研判是准确的。

否则，南辕北辙式的改良只会导致在错误的道路上渐行渐远，所谓改良的后果只是在原本已经盘根错节的系统中加剧复杂，使问题的解决变得更加困难。

渐进式变革是一种从外部来解决问题的方法，最大的问题是忽视了企业内在矛盾的动力和本质，就像在数字时代中全力研究模拟技术的日本企业一样，付出很多但却无法得到回报，甚至因此而落败。

更何况，正如一位智者所言，“财富永远来源于更好地突破现状、把握未知，而非更好地完善已知”。

　　我们更加倡导通过反梯度推移，实现组织的突变型再造和创新。

所谓反梯度推移，是指不是像通常那样序贯的、顺次的、梯度的推进，而是渐进过程的中断，非平衡发展的突变和创造性毁灭（creativedestruction）。

熊彼特在总结他所观察的现代经济演化特征时指出，推动进步的力量，并非来自过去经验的累积，而在于颠覆性的全盘创新。

美国科学哲学家托马斯·库恩亦提出“X式转移（paradigmshift）”概念，他特别强调新旧X式之间具有不可通约性，X式的转换是一种整体性、结构性转换；X式的改变是世界观的改变，X式一改变，这世界本身也随之改变了。

在转型变革期，企业的再造和创新绝不是一次改良运动，而是重大的突变式改革。

这主要表现为以下三个方面：

（１）企业变革和再造是对固有基本信念的挑战。

这些信念是“隐藏在暗处的顽石”，深深植根于企业内部，影响企业员工的心智模式，对企业经营活动的展开、业务流程的设计和执行起基础性作用。

由于当今世界的商业环境及游戏规则已经发生革命性的变化，从根本上动摇了以往的商业逻辑，必须对企业既有的、视为理所应当的基本信念进行相应的批判性审视，促进基本信念的重大转变，使组织里的每个人都开始关心“做正确的事”，而非“把事做正确”。

突变型再造和创新的根本目的，是要不断地矫正轨道，使企业永远向着正确的方向，而非如何在现有的轨道上跑得更快。

（２）企业再造和变革不是要在业绩上取得点滴的改善或逐渐提高，而是要在经营业绩上取得显著的改进。

企业变革和再造要基于某一崭新的理念展开，不是对组织和流程简单的修修补补，而是对组织的再造，对业务流程的重建，对“零和竞争”的超越，对新市场的开辟，从而使企业产生脱胎换骨的变化。

如企业通过挖掘顾客的潜在需求，采用突变型技术取代原有的传统技术，通过与市场意见领导者进行沟通和对消费者进行再教育等方式影响市场，采取主动性营销策略，挖掘商机，创造新的市场格局和丰厚的新的利润源。

（３）突变是摆脱积重难返的旧体制和复杂系统巨大惯性的惟一出路，只有通过突变和创新，方可实现企业从旧质转化为新质的爆发式跃迁。

在明晰事物的真相和问题的症结后，就要大刀阔斧、从容不迫地施行变革，置死地而后生，从根本上使企业走出困境。

细节魔鬼与蝴蝶效应

　　著名的洛仑兹蝴蝶效应现象，是指事物发展的结果对初始条件和边界条件具有极为敏感的依赖性。

初始条件极小的偏差将会引起结果的巨大差异。

1979年12月29日，当美国科学家洛仑兹（Lorenz）在华盛顿美国科学促进会，以“可预言性：

一只蝴蝶在巴西扇动翅膀会在得克萨斯引起龙卷风吗？

”为题演讲的时候，人们对蝴蝶效应也许还缺少切实的体会，但随着事物间的联系越来越密切，系统越来越庞大复杂，蝴蝶效应越来越显著，发生的频率也越来越高。

2003年北美历史上发生了最严重的大停电事故，造成了60亿美元的直接损失。

经联合调查小组的专家证实，其原因非常简单，不过是一些长得过分茂密的树丛使俄亥俄州克里夫兰附近的电线短路。

在经济全球化、一体化和信息化时代，蝴蝶效应具有更大的普遍性，不仅在自然界而且在政治、经济、军事、社会等人工系统，均有蝴蝶效应发生，产生的影响力和冲击力也十分巨大。

　　蝴蝶效应也给企业发展带来了重大的影响，蝴蝶效应还改变了我们对企业的传统认识，即企业可以在一个稳定环境中按照一个相对稳定的模式有序发展。

现代企业是一个由人的因素、技术的因素和环境因素构成的多项、共时和互动的复杂系统，由于对初始条件的高度敏感性，一点细微的变化，都会引起企业的巨大变革，企业发展面临更大的突变性和不可控制性。

在这样一个复杂且充满突变的时代，企业正被一些越来越细小和看起来不重要的事件所左右。

一条不引人注目的小道消息，通过互联网可能会迅速传遍世界，蝴蝶效应使越来越多的企业被莫名其妙地卷入危机的漩涡，有些甚至因此而走向崩溃。

相反，也可能因为一件事情做得恰到好处正当其时、一个主意很独特而被大事渲染，一夜走红，闻名天下，进而被模式化、标准化、连锁化而坐收渔利。

在市场经济竞争日益激烈的今天，社会分工越来越细，流程化、标准化、制式化和专业化程度越来越高，企业与企业之间在战略、产品和服务等方面的同质化现象越来越严重，从这种意义上讲，企业就是细节，市场的竞争就是细节上的竞争。

21世纪的商业时代，是一个以1％决定胜负的时代。

在这个时代，一个细节就可以左右企业的成败和兴衰。

如果说一个企业在产品或服务上注重细节的改进，也许只给用户增加了1%的方便，然而企业得到的却是客户100%的购买行为。

因为当客户做出购买决策前，自然会货比三家。

在同质市场上，相同的材料、相同的产品功能等“相同项”都被抵消了，对决策起作用的就是那1%的细节。

正是1%细节的比较优势打动了客户，赢得了市场。

这也应了密斯·凡·德罗的一句话：

“魔鬼在细节。

”密斯·凡·德罗作为20世纪世界四位最伟大的建筑师之一，在多个场合反复强调指出，不管你的建筑设计方案如何恢弘大气，如果对细节的把握不到位，就不能称之为一件好作品。

细节的准确、生动可以成就一件伟大的作品，细节的疏忽会毁坏一个宏伟的规划。

“满意决策”而不是“最优决策”

　　决策本质上就是将不确定性的东西加以确定。

决策者要在充分论证的基础上审时度势，敢于拍板、敢于担当；当断不断，必为所乱。

在做决策的时候，不追求绝对最优的决策，转而追求简洁高效的满意解甚至非劣解（Pareto解）即可。

形而上地讲，最优解只存在于数学逻辑和理念中，现实世界中的最优解其实是不存在的。

这不仅是因为人的理性和精力是有限的，人的“有限理性”从根本上否认得到绝对意义上最优解的可能；而且因为得到最优解通常需要足够的信息，而信息的获得是需要代价的，这自然就引出一个在这些信息支持下获得最优解产生的收益（得）与为得到这些信息所付出成本（失）之间的权衡问题，会不会出现“得”不偿“失”的情况？

再则，也是在此处要特别强调的是，突变论指出高度优化的设计（最优解）很可能有许多不理想的性质，因为在结构上、性能上追求最优，常常鲁棒性（Robustness,即系统的健壮性，编者注）很差，稳定性不高，对方案中可能的缺陷具有高度敏感性。

最优解要求系统各部分衔接每次都准确无误，而当系统一旦有问题（现在的系统几乎都是多因素、共时、互动的复杂巨系统，出问题的概率是很高的！

），其承载能力将会突然变小，出现突然的全面的“灾变”，产生特无法弥补的破坏性，以致让系统彻底瘫痪。

美国“哥伦比亚”号航天飞机失事后，事故调查小组专家的调查表明，航天飞机机翼上的碳制高温保护板是导致整个航天飞机坠毁的罪魁祸首。

更深层次的原因是航天飞机的设计者们“理想化地将星际物质撞击航天器的风险假定为零”，将设计强度定得过低（寻求最优），最终导致航天飞机不堪一击。

在商业界中，也不乏这样的例子。

一些企业为了使自己产品的价格在竞争中更有威慑力，追求最优（低）的生产成本，到了不惜一切可能手段的地步。

比如，在原本已经十分廉价的劳动力基础上，进一步延长上班时间，进一步加大劳动强度，进一步压低员工工资，其结果是产品的质量不能保证，售后服务严重不足，员工“是可忍，孰不可忍”纷纷离职，出现民工荒，企业几近倒闭。

　　将“不求最优但求满意”的意义稍加拓展，就得出“最好的技术未必有最好的市场”。

许多时候一项受欢迎的技术不是最好的，而最先进的技术却在市场上碰壁—“协和”超音速客机的退役，就是一个很好的例子。

又比如，就当今无线通信技术来说最先进的技术当属CDMA，现在的3G网络都采用CDMA技术，GSM的技术其实是“TDMA”，不可与CDMA相提并论。

但是国内的CDMA就是火不起来。

道理很简单，最先进的技术未必有最好的收益，这句话对技术出身的高管人员尤其重要。

有技术背景的高管人员，对技术有一种本能的偏好，他们往往追求产品在技术上是最先进的、最尖端的，总以为自己所做的就是最重要的。

然而，技术固然很重要，但更为重要的是如何市场认可，技术战略必须与企业业务和市场认知相平衡。

商业不仅是最好的技术和产品，而且还关乎商业的基本逻辑和原则。

许多失败的企业，它们有最先进的技术或产品，却违反了基本的商业逻辑。

网络突变下的企业危机管理

　　人类已经进入了网络时代，今天的经济已是一个全球化的经济、开放的经济和一体化的经济，是一个既高度分工又高度综合集成的经济，诸如资金、人员、管理和品牌等资源不再像以前那样受到空间的限制，而是更加方便和自由地流动。

交通和通讯的极大便利以及IT技术和互联网的强力渗透，把人类紧紧相连。

每个企业不过是庞大网络体系中的一个节点，彼此制约，相互依赖。

世界上任何一个角落的突变都会在全世界X围内飞速传播，冲击波迅速放大，其广度和深度前所未有，企业将面临更为动荡的商业环境。

随着信息技术的飞速发展和网络的普及，全球化、信息化和网络化正在深刻地改变世界的商业模式，使企业不得不在一个蕴含更多不确定性和突变性的商业风险和危机中打拼。

在过去的几年里，施乐、山登、广本、美林证券、亨氏、肯德基、宝洁、卡夫、强生、联合利华、雀巢、哈根达斯等跨国公司，以及本土的中航油、长虹、光明乳业等都曾被卷入危机的漩涡之中。

而一些曾经无限风光如日中天的企业，如美国的安然、世通、安达信，英国的巴林银行，XX的百富勤，中国大陆的巨人、德隆、中天勤、银广夏、亚细亚、飞龙、巨能钙等几乎是在倾刻间不复存在，就像汇丰集团主席庞·约翰所说的那样：

“过去摧毁一座金融帝国可能需要一个很漫长的过程，但是现在，即使是经营了上百年的金融帝国也可以在一夜之间倾塌。

”

　　我们处于网络突变的世界，企业正处在一个剧烈变动的市场环境中，国际政治和经济形势的变化，能源特别是原油和主要原材料价格的持续上涨和汇率的变化，金融衍生工具的广泛使用，以及虚拟经济的强力渗透，都使我们生活的世界变得更加脆弱，变得更为不安！

在企业的经营发展中，突发事件可能随时出现，企业要有随时迎接突发事件的心理准备；突发事件一旦出现，既是挑战又是机遇，企业应因势利导，采取有效行动迅速化解危机，变不利为有利。

企业面对突变，首先应该清楚认识到突变是可以向渐变转化的，面对危机，迅速反应，积极行动，群策群力，就可以化危机于无形。

突变论认为，在严格控制的情况下，如果质变经历的中间过渡态是不稳定的，那么客观存在就是一个飞跃过程，也就是发生了突变；如果过渡的中间状态是稳定的，那么客观存在就是一个渐变的过程。

在一定的条件下，只要改变控制条件，一个突变的飞跃过程可以转化为渐变，而一个渐变的过程也可以转化为突变的飞跃。

所以突变可能随时产生，同时突变也是可以避免的。

这就为人们正确认识、利用并改造世界提供了新的方法。

只要管理者能充分认识突变与渐变的相互关系，并加以有效的引导，变化的状态就可以向着有利于企业的方向发展。