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44资源概要
4.4资源
4.4.1总则
朝晖公司将有限的资源配置于战略要点上,确保战略和战略目标的实现。
在人力资源方面,朝晖公司奉行“以人为本”的价值观,依据企业和个人发展需要,对人力资源进行开发、利用和管理,建立并完善了人力资源管理机制、制度、流程和方法;在财务资源方面,公司使资本价值最大化,分别对资金的配置、使用效率和安全监管三个方面进行管理;同时公司也重视基础设施的投入、信息技术的提升和良好的相关方关系维护,充分发挥资源的潜能,提高其效用,实现其价值。
4.4.2人力资源
4.4.2.1提要
在公司不同发展时期,为确保战略目标的实现,公司一直坚持以人为本的人力资源开发和管理战略。
经过20多年的不断探索和完善,逐步建立了一套包括人力资源规划系统、招聘选用系统、教育培训系统、绩效评估管理系统、薪酬福利管理系统、职业生涯管理系统、员工关系管理系统构成的人力资源开发与管理系统。
从而,在不断满足公司对人力资源需求的同时,也极大地激发了员工的积极性和潜能,有效的实现了公司与员工共同发展。
4.4.2.2工作的组织和管理
4.4.2.2.1高效合理的组织结构设计与管理
(重点在员工参与管理的结构设计)
图4.4-1组织架构图
1纵向扁平化:
根据“组织扁平、集中决策、授权管理”的原则,公司将各部门划分为销售、采购、技术品质、生产运营、人力资源、财务等7个系统。
总裁负责公司的战略决策,并授权各分管高层负责执行。
公司的日常层级管理,主要控制在3层以内(总裁→总监→各部门经理),从而减少纵向沟通层次,确保了决策层与执行层之间的快速互动和准确执行。
2横向流程化:
为减少部门壁垒,各子公司根据各主流程运作的需要,将职能关联性强、前后衔接密切的部门尽量集中在一个系统单位内进行管理。
这些职能部门之间的作业又是前后衔接,彼此连贯,从而有效促进了横向沟通和合作。
跨职能团队
跨部门QC小组、项目小组…,有利于调动员工积极性、主动性,促进组织的授权、创新,进而提高组织的执行力。
4.4.2.2.2员工管理
1)确定员工数量与能力需求
朝晖公司通过岗位专业知识、技能、学历、工作经验等方面评估与识别岗位任职人员的能力,进行岗位技能培训和合理的人员优化配置,确保人员能力与岗位要求相匹配的人力资源。
每年在体系外审时,各部门根据《人力资源管理程序》的要求,对各岗位人员的任职能力进行打分评价,对不胜任人员采取换岗、培训等方式处理。
各部门根据人力资源管理程序的要求,对所属人员的专业知识和能力要求进行识别,作为制订培训计划的依据,确定顶岗人员。
图表4.1-24员工能力现状与未来需求
人员类型
当前人员能力
未来人员能力需求
生产人员
具有一定的行业知识、技能水平,学习、创新能力有待提高
具备行业专业知识、领先的技能水平,具有较强的学习和创新能力。
技术人员
具有系统的专业知识,有基本的研发、创新能力
具有领先的专业知识,卓越的研发、创新能力
销售人员
具有一定的营销知识和创新能力、较强的市场洞察力和营销策划能力
具有全面的营销知识、创新的营销理念、敏锐的市场洞察力和优秀的策划能力
基层、
中层管理人员
具有相关管理、业务知识,有一定的创新能力
具备扎实系统的管理知识,具有较强的管理、创新能力
高层管理人员
具有全面、系统的管理知识,有较强的创新意识和管理能力
具备前瞻性战略眼光、专业的管理知识,具有卓越的管理、创新能力
为缩短上述能力差距,公司针对人员能力提升开展了内训和外训工作;同时,通过与健峰管理培训学校等合作进行培训,以提升人员素质。
2)有效识别公司所需员工的特点和技能
针对每一个岗位,公司编制有详细的《岗位说明书》,对每一个岗位的职责、任职资格等作出明确的说明(如图表4.1-2),从而为人员招聘、绩效评估和培训需求等提供决策支持。
伴随公司的不断成长,竞争的环境也同步变化;在如何发挥老员工经验的同时,积极引进并留住优秀管理人才的问题上,公司采取“以发展增加岗位,以岗位确定人员”的同步策略,既照顾并继续发挥了老员工的经验长处,又为后起之秀腾出优质岗位。
公司对岗位配置实行动态管理,针对其中管理或协调性岗位,执行“岗位轮调”制度,以快速培养具有跨部门、跨岗位经验的人才,在实现“适才适岗”的同时,也满足了公司发展的需要。
图表4.4-1岗位说明书范例
3)人员招聘
评审重点:
根据人力资源规划制定每年度招聘计划○
公司不拘地域,大力吸纳和引进人才,通过笔试、面试、素质测评,对人员招聘和录用进行素质把关。
近年来,成功引进多位中高层管理人员。
4)留人举措
公司所处位置上班交通不太方便,但人才流失率远低于同行业水平。
公司主要通过事业留人、待遇留人、感情留人、文化留人等留人策略,有效地留住了各类人才。
1针对新员工的留人策略:
提升个人能力的培训机制,颇具竞争力的薪酬待遇,顺畅的职业生涯发展通道,以人为本的企业文化,和谐的人才成长环境等。
例如,公司对新员工进行企业文化宣导,为其指定导师并定期组织新员工座谈活动,帮助新员工尽快适应工作环境。
2针对管理骨干、核心技术员工的留人策略:
享受住房补贴、年终激励奖金、项目奖励金、车辆补贴、境外保险等具有竞争力的福利待遇。
通过广阔的职业发展空间、优厚的薪酬待遇、优越的生活条件、丰富的企业文化等策略措施,使优秀人才在生活上无后顾之忧,在工作上充分实现自身价值,并把工作作为一种生活方式来经营。
由此吸引、留住一大批骨干人才,为浙江朝晖的发展提供源源不断的动力。
4.4.2.2.3采纳相关方意见和实现有效沟通
(1)听取和采纳相关方意见
朝晖公司通过等形式,广泛听取相关方的意见和建议;
表4.4-2员工、顾客建议收集渠道
对象
渠道
负责(部门)单位
频度
满意度调查
工作例会
(2)多层次、多渠道的内部沟通与协调机制
公司鼓励并强调上下级、部门间进行主动、双向、平等、坦诚的沟通文化,并通过一系列的制度和形式将其固化下来,具体方式见表4.4-3所示。
图表4.4-3内部员工沟通方式
序号
沟通方式
说明
1
总裁信箱
人力资源部专人每周不定期开启信箱,收集来信,汇整后分别交由总裁审阅并答复。
此方式鼓励员工积极参与企业管理,对不合理现象进行监督。
2
公司例会
每周例会,总裁与经理级以上干部在公司会议室开会。
各部门轮流汇报本周工作和下周计划,最后由总裁进行工作指示。
3
部门例会
每周例会,各部门成员在公司会议室开会,针对公司要求及部门工作现状进行讨论,输出每周工作改善计划。
4
工会定期会议
工会定期组织员工代表开会,针对不同的议题进行讨论;同时通过专线电话和投诉信箱,接待员工来信、来电、来访,担当起企业与员工沟通的桥梁和纽带作用。
5
员工满意度调查
每年进行1-2次全体员工的满意度调查,了解不同层次员工的需求,以便进行有针对性的改善。
6
意见箱
公司设有意见箱,员工可以选择以匿名或公开身份的方式提出合理化建议或进行投诉。
工会负责每周开启,在查核后与有关部门(领导)进行沟通、落实解决。
7
绩效面谈
通过上下级间的绩效面谈,上级可以帮助下级认识到绩效差距和问题,并对改进方法进行辅导。
同时上级也可以籍此了解下级的问题或难处,以便提供有效的支持。
8
即时通信系统
通过内部办公信息平台的建设,最大效率地实现了内部信息发布、资料共享和事项沟通。
9
企业内刊
月度,由人力资源部主办,针对公司重要新闻或管理项等发布信息。
(3)主动倾听外部合作伙伴的需求
公司重视与合作伙伴、顾客的有效沟通,通过多渠道听取和采纳来自系统外部的意见和建议。
具体方式见图表4.1-4所示。
图表4.1-4外部伙伴沟通方式
对象
沟通渠道
责任单位
频率
主料供应商
高层互访
副总以上领导
每年2-3次
供应商评审
采购部
每年1次
供应商会议
采购部
每年1-2次
与供应商进行技术研讨
采购部/技术部
随项目不定期
客户
高层拜访
副总以上领导
每月1-2次
主动电话回访
销售部
随项目不定期
网站、电话、电邮和传真
客户经理
随项目不定期
展览会
销售部
10次以上
满意度调查
销售部
不定期
(4)其他内部沟通与知识共享平台
除了4.1.1a)-(3)内部沟通方式外,公司尚有以下多形式、多层次的沟通与知识共享平台,具体方式见图表4.1-5所示。
图表4.1-5其他沟通与知识共享平台
分类
沟通与共享形式
共享内容
部门之间
即时通信系统,各类通知,内部电话簿、程序手册、培训材料,跨部门工作会议
内部工作,管理动向,管理知识,市场信息,竞争对手动向,管理制度,国家法律法规等
职位之间
工作例会,师带徒,技术、管理骨干配助手,质量、安全、设备事故案例讲解,改善活动,绩效面谈等
操作技能,业务知识,工作经验,工作技巧,事故原因,防范、改进方法与措施等
地区之间
定期电话会议,技术交流,经销商、驻外人员培训,供应商技术支持
市场信息,各类通知、内部电话簿、程序手册、培训材料,专业知识等
4.4.2.3员工绩效管理
公司绩效管理系统主要包括绩效考核体系和绩效激励体系,其管理系统流程图如图表4.1-6所示:
图表4.4-6绩效管理系统流程图
1)建立绩效考核体系
公司绩效考核体系包括分为KPI考核、计件考核两种形式。
其中,针对职能部门员工及管理人员,采用KPI考核方式,制定了《绩效考核管理规范》;针对一线操作员工及班组长,采用计件考核方式。
①KPI考核:
人力资源部组织制定公司KPI指标,并将其分解为部门KPI指标;部门KPI指标通过月度计划任务分解方式落实到岗位责任人,形成员工KPI指标。
如此层层逻辑分解,以保证员工绩效目标完成时,即直接支持了部门及公司绩效目标的实现。
总裁每年初根据高层管理分管工作的KPI指标,以签订目标责任书方式下达年度目标任务,根据完成情况对高层管理人员进行季度和年度考评。
高层管理人员根据公司绩效考评办法对下属管理人员进行月度和年度的绩效考评。
各部门管理人员对普通员工岗位KPI指标及岗位过程管理工作完成情况进行月度和年度考评。
②计件考核:
制定计件管理办法,对各车间操作员工和班组长每天进行计件记录,并公布于各车间,供员工查询当日个人完成生产数量及工资所得。
2)建立基于绩效考核的薪酬体系
①绩效工资激励:
公司建立了以计件工资、岗位工资、绩效奖金多种形式的薪酬激励体系。
公司对工厂操作员工实行计件工资,按月度完成产量及计件单价发放工资;
对非操作人员及管理人员实行基本工资+岗位工资+绩效工资,绩效工资按月度的个人KPI绩效得分和部门KPI绩效得分汇总后进行计发。
②岗位工资加薪:
制订基于业绩的工资晋升(调整)制度。
公司制定一系列制度,并据此提升业绩优秀人员的岗位工资。
3)实施适宜的激励政策和措施
制订多种形式的激励政策和措施(见图表4.1-7)。
通过全方位的激励的执行,充分激励和调动公司各类人员的工作热情和积极性。
图表4.1-7其他主要激励措施
类别
对象
措施
物质激励
行政人员
油卡补贴、住房补贴、年终奖励、合理化建议奖、优秀员工奖、特殊贡献奖、长期服务奖
生产人员
技能津贴、成本节约提成奖、绩效奖、优秀员工奖、特殊贡献奖、工龄奖、安全奖
技术人员
专业技术岗位津贴、新项目开发奖励、质量提升奖励、住房补贴、年终奖励、优秀员工奖、特殊贡献奖
业务人员
销售收入提成奖、优秀员工奖、特殊贡献奖、新顾客开发奖
精神激励
全体员工
先进单位、岗位晋升、优秀员工等
4.2.2.4员工的学习和发展
4.2.2.4.1员工的教育、培训
为实现公司战略目标,提高组织绩效,培养员工的知识、技能和能力,公司制定了培训管理制度,在分析各种需求和员工现有能力的基础上,每年制定并执行培训计划,支持人力资源的开发和可持续发展。
关于培训管理的流程,如图表4.1-8所示:
图表4.1-8培训管理流程概况
1)系统识别培训需求,并开展培训工作
依据公司战略和人力资源战略,为明确员工现有技能水平和要求之间的差距,实现有效的培训,公司从以下三个层面收集信息,作为培训计划的输入源。
组织层面:
包括公司所制定的战略目标、企业文化、价值观和工作方式等。
工作层面:
公司通过组织设置和岗位分析,建立的完整岗位职责体系,包括岗位职能、主要任务、主要岗位指标、所担当的责任、达标标准、任职资格、工作权限等七部分,以反映不同职位的特点。
个人层面:
人力资源部针对企业目前的人员状况、员工满意度调查、深度面谈等资料进行分析,把员工的实际需要(如职业技能等级认证等)作为培训项目列入培训计划。
同时,公司各部门负责人最迟于每年11月底提出下年度员工培训需求计划,并填写《员工培训需求申请表》,呈总裁核准后,送至人力资源部进行需求分析。
2)培训计划制定
培训计划编制:
人力资源部确认各部门培训需求计划内容后,进行统筹安排,汇总成包括公司级、部门级两级培训计划的《年度培训计划》。
当公司级培训计划制定完成后,人力资源部会发出指引给各部门,让各部门据此设计部门内部的培训,包括专业技术培训等,以深化公司级培训的课程。
培训内容与方式规划:
公司主要培训内容及方式,如图表4.4.1-9所示:
培训师资规划:
培训师资分为内外部讲师。
内部讲师由各部门推荐专业知识丰富、岗位技能出色的人员,由人力资源部考核合格后担任。
为吸收外部精华课程及新知识,公司聘请外部知名讲师授课,如与健峰教育培训学院合作。
同时,不定期组织参与外部培训,以满足管理和技术变革需求,确保培训体系与公司发展要求保持同步。
3)培训方式及实施
图表4.1-9培训内容与方式
类别
培训内容
培训方式
生产人员
体系知识、安全生产知识、作业指导书、设备维护、岗位技能、特种岗位技能
讲座、班前会、师带徒、内部导师辅导、现场实操训练、轮岗、换岗、特种岗位专业技能培训
技术人员
汽车内外饰件的制造技术及工艺、技术标准、制图软件、设备改造
专题讲座、岗位实习、外派培训、技术交流会、参加论坛
销售人员
营销技巧、沟通技巧、商务礼仪、岗位技能、专业服务技能
模拟销售、案例研讨、专题讲座、轮岗、换岗、内部导师辅导、外聘讲师培训、外派培训
基层、
中层管理人员
5S管理技巧、班组管理、执行力、管理创新、工商管理、沟通、细节管理、战略管理、学历晋升
专题讲座、短期培训、交流、参观考察、外聘讲师培训、外派培训、校企合作培训
高层管理人员
领导力、管理思维、管理创新、战略决策、资本运营
专题讲座、出国考察、进修、相关书籍阅读、外派培训
公司级培训
人力资源部负责统筹公司级的培训计划实施,主要包括新员工培训、全员培训、特殊岗位培训和管理与技术专业培训。
◎新员工培训:
公司制定了《新员工培训管理规范》,明确必须遵循的职业道德和行为准则,对新员工进行上岗前培训和实习。
新员工的岗位培训内容丰富,涉及公司的企业文化、员工行为规范、厂规厂纪、5S安全生产、岗前技能培训等诸多方面。
公司新员工实行三级安全教育,即公司级、车间级、班组级,增强员工的生产安全意识,基本掌握安全生产操作规程。
公司对关键和特殊岗位实行岗前技能培训,经过严格的岗前技能培训,并经考核通过以后,方可进入车间上岗。
岗前培训的各个环节,均有相关工作人员签字确认,并保存培训记录。
内容丰富的岗前培训,使新员工在较短的时间内了解了公司的企业文化和规章制度及行为规范,基本掌握了操作技能和安全生产规程,较快适应企业环境和工作环境。
新员工培训流程及内容,如图表4.1-10所示。
图表4.1-10新员工培训流程及内容
培训流程
培训内容
执行人
入职
前培训
公司概况、企业文化、职业道德、公司管理制度、职安健知识、消防安全知识
人力资源培训专员
基础
知识
培训
ISO/9000/14001/18001知识、5S知识
人力资源培训专员
岗位
技能
培训
岗位职责表、师徒操作培训、岗位安全知识、操作文件培训
部门负责人/督导员
◎全员培训:
根据人力资源培训计划实施,系统地传递公司的理念,如企业文化、沟通技巧、道德培训等。
公司采取分级培训的方式,先对管理人员进行集中培训,再由上向下逐级进行培训。
特殊岗位培训:
◎质量审核岗位:
质量审核人员专业知识培训,除对标准等新版知识的及时学习外,一年内至少需进行一次知识提高的培训。
管理与技术专业培训:
◎脱产学习:
公司与“健峰管理培训学校”、“桐乡市技工学校”等建立了人才合作培养关系。
每年,公司选派管理或技术人员参加合作学校开办的培训班学习,或进行特定技术专业的进修,从而为高层管理和技术人才的培养奠定基础。
◎在职学习:
公司为各级管理人员举行管理技能提升培训,中高层管理人员共同分享交流,提高管理能力。
近期,公司曾经组织过的管理技能培训包括“如何做一个好员工”、“卓越绩效评价准则”等系列的管理培训,受到各部门欢迎。
图表4.1-11员工学习培训
②部门级培训
部门级培训课程内容包括工作技能培训和安全生产培训。
工作技能培训:
技能培训是提升岗位能力的重要培训。
公司通过明确培训的目标和培训考核(书面加实操),使员工迅速掌握与实际工作相配备的知识和操作。
针对较关键的岗位,按其职业发展规划设计培训课程。
如技术员经过三年的培训期,走向工程师的道路;见习管理人员经过两年的密集式培训,走向管理的道路。
安全生产培训:
公司按《安全生产法》和《安全生产条例》的要求,成立了安全生产委员会,建立健全的公司安全生产管理制度。
工会按照安全生产管理制度执行安全生产培训,利用各种渠道宣传安全生产知识,举办安全生产培训班,开展安全生产知识竞赛等活动,切实提高全体员工的安全意识。
卓越绩效培训
4)培训考核
公司建立了完善的培训效果的评估和考核机制对培训效果进行多维评价,除要求培训对象总结培训心得、提出建议、主观评价培训结果外,公司还跟踪实际工作,监测体现培训效果的指标变化情况。
结合员工的绩效,公司还通过多种方式全面总结、评价培训工作,公司实行双向考核的原则,由处负责考核培训对象,培训对象对具体培训课程、讲师进行考核,为下一步工作和以后的培训决策提供指导。
公司从四个层次来评价内部培训的效果,详见图表4.1-12。
图表4.1-12培训效果评价
层次
评价方式
内容
反应层面
培训结果调查
对特定培训设计调查问卷,从主观上了解受训者对所受培训的满意程度及其收获。
学习层面
书面考核
新员工培训一般都需经过试卷考核,管理培训课程结束后原则上也要通过笔试验收培训成果。
实际操作考核
在师徒制下,由师傅跟进徒弟的操作。
由师傅示范,徒弟试做;然后由师傅进行监督,指出改正意见。
现场审核
公司派专人到现场观察,以检视培训效果。
如特设安全专员,定时巡视现场,发现不合格地方即拍照公布,提醒有关部门做出改善。
行为层面
上级意见反馈
在培训结束后三个月内,走访受训学员的上级领导,了解其下属学以致用的成果及行为是否发生改变。
结果层面
员工技能提升
通过员工操作熟练程度、产品质量和员工计件工资的提升,反映出员工技能的明显提升,从而反应培训的有效性。
5)培训改进
每年年终,公司人力资源部组织召开公司级年度培训研讨会,结合员工、公司绩效以及培训满意度与各种培训效果,对培训的内容、方法的有效性、适用性进行综合评价,并制定、实施改进措施,不断提高培训效果。
4.4.2.4.2员工的职业发展
为帮助不同岗位人员实现职业价值,公司重视发挥员工的潜能和主动性,并采取多种措施予以支持和鼓励,帮助员工实现学习和发展目标,进而实现员工的职业生涯发展。
1)员工职业发展通道
晋升管理:
公司通过内部竞岗、轮岗制度使人才得到成长发展,同时公司采取“推拉结合”政策,建立员工竞争上岗和退出机制,建立了以员工评价体系为基础的薪酬激励体系,发挥员工潜能和主动性。
各级人员只要达到较高职位所需技能、具有相关工作经验和资历、在职工作表现良好、完成职位所需要的有关课程训练、具备较好的适应能力和潜力就有向上一级工作岗位晋升的机会。
高层领导的继任计划
后备队伍建设
(2)推拉结合,发挥员工潜能和主动性
建立多渠道的人才培养制度,提供员工学习与发展空间(见图表4.1-13)
图表4.1-13员工培养方式
培养对象
主要培养方式
高级人才
总裁配助理制,师带徒制、交流会、高级培训班
中级人才
配助手制、外送培训、干部公开竞聘制、干部后备人才培养制
初级人才
以老带新制、岗位轮换、一专多能、一人多机、一人多岗培养制
高层储备人才
由各部门负责人亲自带领、传授教导后备的管理新秀
中层储备人才
储备干部机制,每年外招或从内部基层挑选新人进行多岗位的储备训练
4.4.2.5员工的权益与满意程度
4.4.2.5.1员工权益
公司营造良好的工作环境和氛围,根据不同需求,提供个性化支持,提高全员参与的积极性和满意度。
(1)依法管理、创建舒适的工作环境
公司建立了《法律法规和其它要求管理程序》、《环境因素的识别、评价管理程序》、《危险源辨识、风险评价与风险控制管理程序》、《EHS运行控制程序》、《EHS监视与测量控制程序》等,集中收集法律法规,包括职业健康安全类,环境保护类,针对这些法律法规逐条进行合规性评价。
同时,公司建立环境管理体系和职业健康和安全管理体系,通过认证并有效运行,不断改善员工工作环境中的职业健康安全条件。
关于工作场所环境的测量项目、测量方法和测量指标,详见下图表4.1-14所示。
图表4.1-14工作场所环境测量项目、方法与指标
场所
测量项目
测量方法
控制指标
监测频率
监测部门
生产
车间
苯、甲苯、二甲苯、苯乙烯等
环境监测站仪器检测
有害因素空气含量浓度不超国家标准,无职业病发生
1次/年
市区环境监测站
噪声
环境监测站仪器检测
噪声75分贝
自检1次/月
外检1次/年
-技术品质部
-市区环境监测站
机械隐患
及劳保用
品使用
目视检测法
无死亡、重伤事故发生,轻伤率控制在国家标准内,隐患整改率100%
1次/周
技术品质部
危险
品
仓库
防火防爆设施
目视检测法、
抽样检测法
无火灾事故、爆炸事故发生,隐患整改率100%
1次/周
技术品质部
工业/
生活
废物
生物指标等
环境监测站仪器检测
废物因素含量控制在国家标准内
1次/年
市区环境监测站
(2)预防为主,制订各种应急计划,确保经营的连续性
依据《安全生产法》等法律法规及有关规定,公司制定了《应急准备与响应控制程序》,建立了应急处理流程,制定了触电应急计划、火灾、爆炸应急计划、防汛、抗台风应急计划、油泄露、化学品泄露应急计划、各种工伤事故应急计划等。
图表4.1-15 应急处理流程
根据应急程序和计划,先后制定了以下应急预案文件。
图表4.1-16 应急预案文件清单
序号
预案清单
序号
预案清单
1
《生产安全事故应急预案》
6
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