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现代管理大师彼得德鲁克
现代管理大师彼得·德鲁克
现代治理大师彼得·德鲁克(PeterF.Drucker)对世人有杰出奉献及深远阻碍,被尊为〝大师中的大师〞、〝现代治理之父〞。
德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳,祖籍为荷兰人。
其家族在十七世纪时从事书籍出版工作〔Drucker原意为〝印刷者〞〕。
他的父亲为奥国负责文化事务的官员,曾创办萨尔斯堡音乐节。
他的母亲是奥国领先学习医科的妇女之一。
德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。
其1979年所著的自传体小说«旁观者»对其成长历程作了详细而生动的描述。
德鲁克先后在奥地利和德国受教育,1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。
于1931年获法兰克福大学法学博士。
1937年移民美国,曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与治理顾问。
1942年到1949年任贝宁顿学院哲学教授和政治学教授。
1942受聘为当时全世界最大企业——通用汽车公司的顾问。
他于1946年将心得成果编辑为«公司的概念»一书出版,对大企业的组织与结构有详细而独到的分析。
1950年起任纽约大学商业研究院治理学教授。
德鲁克于1954年出版«治理实践»一书,从此将治理学开创成为一门学科〔discipline〕,从而奠定治理大师的地位。
他于1966年出版的«卓有成效的治理者»一书成为高级治理者必读的经典之作;1973年出版的巨著«治理:
任务,责任,实践»那么是一本给企业经营者的系统化治理手册,为学习治理学的学生提供的系统化教科书。
德鲁克的著作多达30余本,传播及130多个国家,甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。
其中最受推崇的是他的原那么概念及发明,包括:
〝将治理学开创成为一门学科、目标治理与自我操纵是治理哲学、组织的目的是为了制造和满足顾客、企业的差不多功能是行销与创新、高层治理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。
〞
德鲁克著书和授课未曾间断,自1971年起,一直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克治理研究生院。
为纪念其在治理领域的杰出奉献,克莱蒙特大学的治理研究院以他的名字命名。
1990年,为提高非营利组织的绩效,由弗朗西斯·赫塞尔本等人发起,以德鲁克的声望,在美国成立了〝德鲁克非营利基金会〞。
该基金会十余年来选拔优秀的非营利组织,举办研讨会、出版教材、书籍及刊物多种,对社会造成庞大阻碍。
德鲁克与夫人结婚多年,他们住在加州克莱蒙特,有四个小孩,六个孙子。
*Drucker在国内另一译名为〝杜拉克〞。
生平:
1909年11月19日生于维也纳,父亲为奥国财务官员,曾创办萨尔茨堡音乐节,母亲是奥国领先读医科妇女之一。
1938年父母因反对纳粹,逃往美国,父亲任大学教授,1967年逝世。
1931年德鲁克获法兰克福法学博士
1942年受聘为通用汽车公司顾问
1946年出版«公司的概念»,对成功的大企业有细腻而独到的分析。
1954年出版«治理实践»,奠定大师的地位,并标志着治理学的产生。
1966年出版«卓有成效的治理者»成为经典之作。
1973年出版«治理:
任务、责任、实践»巨著,该书被誉为〝治理学〞的〝圣经〞。
至今已出版超过30本书籍,在哈佛商业评论发表文章已超过30篇,被誉为"Thefatherofmodernmanagement""Guru'sGuru"等。
对话治理学之父德鲁克
关于互联网的真正阻碍力
互联网关于文化的阻碍要远远大于其对经济的阻碍。
一个重要的表现确实是关于那些半发达国家的中产阶级的阻碍。
他们并不将自己看作是他们本国经济中的一部分,而是将自己视为全球发达经济的一部分。
下一步也许是:
心理一致的全球中产阶级的显现
问:
您对这次网络泡沫的破灭感到惊奇吗?
德:
真正使我感到惊奇的是,网络泡沫并没有在两年前破灭。
早在1999年1月,我就告诉过我的所有朋友让他们撤出投资,因为我估量泡沫随时会破灭。
但网络泡沫之因此今年才真正破灭,一个重要的缘故确实是,在公众内心,人们常常将规模和重要性相混淆。
事实上,这二者的关联性极小。
互联网确实专门重要,但只有专门小的〔经济性〕规模。
让我给你举个例子。
电影对人类想象力的阻碍可能比互联网大得多。
电影的显现使得人类历史上第一次拥有了一种能够在全世界范畴内进行交流和沟通的媒介,也使得文盲和穷人第一次有机会接触整个世界。
假现在天电影行业消逝的话,那么其经济阻碍只会在如下两地显现出来:
好莱坞和孟买。
整个世界范畴有多少人服务于该行业呢?
我推测有100万人左右。
另外的一个误解是:
有阻碍力就一定会盈利。
在网络泡沫高涨之际,大伙儿普遍认为由于互联网极其重要,那么它一定是盈利的。
事实上并非如此。
互联网不管作为一个企业,依旧作为一个行业,其是否能够盈利是值得怀疑的。
但它的阻碍力却是匪夷所思的。
关于这一点,医药行业的进展确实是一面〝历史明镜〞。
问:
如何讲?
德:
你认什么缘故东西关于19世纪的医学应用的阻碍最大?
麻醉药,依旧消毒剂?
不,是发烧体温计!
发烧体温计的显现使得母亲能够为小孩量体温,也使得人们能够判定自己是否生病。
它制造了现代医学!
就科学价值而言,温度计为零。
温度计产生于17世纪,由于它能够测量热度,因此对科学有重要的阻碍。
因此,在阻碍力与盈利之间并没有一个清晰的关联度。
问:
互联网的重要阻碍力表现在哪?
德:
互联网排除了距离,这确实是它的阻碍所在。
〝距离的排除〞始于19世纪20年代英格兰铁路的修建。
铁路在这方面发挥的阻碍比互联网更快,也更显著。
然而铁路的发明者并没有看到这一成果的庞大潜力,第一个意识到铁路重要性的人是前奥地利首相Rothschilds。
而今天,互联网差不多排除了通讯的距离。
关于新经济和信息技术
几乎专门少有公司能在几十年的时刻里一直成功,〝不朽的公司〞只是华尔街的一个误解。
互联网的要紧阻碍不在经济方面,而在于心理方面。
并不存在新经济,互联网只是极大地拓展了旧经济的规模
问:
新经济真有什么新颖之处吗?
德:
没有丝毫迹象说明经济周期差不多消逝。
在消费者行为和分销渠道方面正发生全然性的变化,但这并不是信息技术使然。
从经济的角度看,到目前为止,互联网只只是是另一种分销渠道。
以购买新车为例,消费者使用互联网不是用以买车,而是用以排除和拒绝。
现在,当他们与交易商交谈时,他们差不多明白不需要什么。
互联网也许是一种新型分销渠道。
每一种渠道都拥有自己专门的业务。
也许在互联网上,你必须成为你的客户的购买者,而不是销售者,这也正是通用汽车公司宣布他们将要努力达到的方向。
他们将为客户找到合适的汽车,包括比较车型、找到称心的交易商。
那将是一位商人,而不是一位购买者。
问:
互联网同样能红利滚滚吗?
德:
也许它别无选择。
事实上,并不存在公司必须呆在哪个行业的法那么,相反,〝存在确实是合理的〞。
几乎专门少有公司能在几十年的时刻里一直成功,〝不朽的公司〞只是华尔街的一个误解。
互联网的要紧阻碍不在经济方面,而在于心理方面。
并不存在新经济,互联网只是极大地拓展了旧经济的规模,不是吗?
问:
那么非网络技术的重要性呢?
德:
信息技术仅仅只是对新系统的一个反应。
在企业,我们一直都拥有专门好的信息系统。
例如:
会计系统确实是最好的信息系统。
因此,同样的道理,信息的真正阻碍力也不在经济方面,这也正是泡沫破灭的缘故:
信息产业真正成为一种商业并不是那么容易的,并不是随便哪个地点都具备条件的。
运算机的总产值是多少?
在高达数万亿美元的世界制造业经济中,它只是沧海一粟,今后也同样如此。
问:
运算机在提升企业效率方面不重要吗?
德:
互联网只是制造了一种记录系统,用以记录大多数企业的行为。
运算机显现往常,我们差不多拥有了数学模型:
vector分析法和Boltzmann方程式。
我们也有能够组织运输的模型。
第一个模型是西尔斯(Sears)公司开发的,要紧是用于存货。
运货量和仓储量之间如何平稳,以及将存货储存在何处等等,模型在上个世纪20年代就运算出来了。
运算机是个〝低能儿〞,它只能处理一套逻辑系统,它能做的只是说〝0〞或〝1〞。
它使得你自己必须作系统分析,通过数据做出合乎逻辑的判定。
另一方面,人脑却能同时处理多个逻辑系统。
因此,互联网并没有质的突破,它并不能让你做往常无法做成的情况。
上周我和欧洲的一家生产消费品的公司的治理人员交谈〔该公司是欧洲最早使用运算机的公司之一〕,我问他们是如何选择供应商的?
他们答道:
〝关键是,我是否信任他?
〞我问什么缘故这专门重要。
他们答道:
〝因为不管什么时候你陷入任何危机之中,你都必须依靠你的供应商才能脱离苦海。
〞这也正是供应商之间的差异所在。
这些东西都没有改变。
〝判定〞,是运算机不能攻克的重要难关。
关于治理咨询、大萧条和美联储
到目前为止,治理方面所有重要的创新都来自于实践,而不是理论研究。
我是唯独一个还活着的既是熊彼特又是凯恩斯弟子的人。
只要人们仍旧坚信格林斯潘〝金口一开〞所产生的效应,那么美联储仍将具备操纵力。
但只要这一效应不再灵验,那么,〝华佗转世〞也将无能为力
问:
什么缘故那么多的治理思想家同时也是咨询专家?
德:
55年前,我曾拒绝了哈佛商学院的邀请,一个要紧缘故确实是当时的系主任制定了如此一条规定〝每周只承诺用一天时刻用于咨询活动〞,他不承诺教师花费太多时刻在校外。
但我认为,治理是一种实践活动,而实践家是需要实践锤炼的。
我将我从事的咨询实践看作是我的实验室。
在第二次世界大战往常,几乎没有商学院,而现在却有600多所。
商学院数目增长如此之快,以至于许多教师几乎没有任何实践体会可言。
由于这阵风已慢慢变缓,我期望他们明白他们必须开展咨询服务,就如同医学院必须实践一样。
仅仅待在治理学院是没用的,因此你必须走出象牙塔,从事咨询活动以积存实践体会。
问:
实践体会的缺乏对治理思想的研究有何阻碍?
德:
到目前为止,治理方面所有重要的创新都来自于实践,而不是理论研究,关于1890年往常的医学也同样如此。
目前,只有迈克尔·波特和菲利·科特勒两人的学术研究才能产生重要的结论。
泰勒曾在他的胸牌上写着〝治理咨询员〞,但这要紧为了是〝恐吓〞别人。
1954年出版的«治理实践»是第一本提出〝什么是企业〞的著作。
当时没有人能够回答出来。
我问那个问题是因为我的客户提出了那个问题。
金融界至今对该问题依旧不能明白得。
70年前,我是伦敦的一名证券分析师,因此我敢说没有一位金融界人士真正明白得了企业的含义,这是因为他们认为企业确实是赚钱的。
关于一家生产鞋的企业,金融界的人士不能明白得,他们认为钱是〝真实〞(real)的。
事实上,鞋是〝真实〞的,钱只是一种最终结果。
企业是什么?
企业的部分功能确实是制造消费者价值和进行创新活动。
你也许认为这是纯粹的熊彼特思想。
你可不能不明白约瑟夫·熊彼特和约翰·梅纳德·凯恩斯吧?
我是唯独一个还活着的既是熊彼特又是凯恩斯弟子的人。
1929年我住在法兰克福,当时我在华尔街一家闻名公司设在欧洲的总部工作,我的老总坚持职员培训必须同意大学课程教育,因此他让我去波恩。
每周五晚上,我都能倾听到熊彼特的教诲。
几年以后,我成为了伦敦一家商业银行的经济学家,我的老总认为他的经济学家必须明白得经济学知识,因此他派我前往〝凯恩斯研习班〝进修——在那儿,我明白了自己并不是一个经济学家。
经济学家对商品专门有爱好,而我的爱好在人。
问:
但人们不能改变一个组织或者整个经济体的命运吗?
德:
不。
美国的大萧条完全是不必要的。
当欧洲崩溃之时,美国刚从一次中性衰退中复原过来,因此就开始了对银行的监管。
梅耶〔EugeneMeyer〕(凯撒琳·格拉汉姆的父亲,也是胡佛总统的联储主席)碰巧是我父亲的朋友。
二战期间,我独自一人身处华盛顿,极其孤单,他经常请我吃饭,他告诉我了那个故事。
梅耶深谙治理银行之道。
事实上,任何人都明白此理。
你只需付清款项,只需印刷货币就可。
人们用钱干什么呢?
某天晚上,他们将钱藏在床垫下面,翌日又存入银行。
梅耶明白他应该付清款项。
1932年选举过后,他去找胡佛,但胡佛说:
〝紧急行动必须通过选举当选总统的同意。
〞因此梅耶去找罗斯福,但罗斯福说:
〝这是胡佛的职责。
〞我问梅耶:
〝那什么缘故你不采取行动呢?
〞他回答道:
〝小孩,在1932年,没有总统的同意,你是不可能做成这件事的。
〞但当时假如梅耶做了的话,那么大萧条将可不能显现,除了也许会显现在农业部门。
在这4个月之内,胡佛和罗斯福从没有见过面,他们彼此怨恨对方。
梅耶说他当时应该自己决定的,即使没有征得总统同意,但这只是〝事后诸葛亮〞。
问:
在这之中,治理方面的教训是什么?
德:
正如一句12世纪的德国谚语所言,〝除非你的君主叫你两遍,否那么不要搭理他。
〞〔即中国的〝将在外,君命有所不受〞〕你只管连续做你的事。
你不必征得同意,这是因为这一过程可能有人会说不同意。
诚然,这一行为的风险可能是入狱,但你必须承担那个风险。
梅耶明显没有。
问:
您认为今天美联储的效率如何?
德:
20年代和30年代的美联储主席是诺曼(MontaguNorman),他曾是英格兰银行的行长,他拥有和格林斯潘同样高的声誉,但大萧条毁了他的一世英名,同样,假如发生大萧条,格林斯潘也将不能幸免。
说美联储主席〝手握重权〞事实上并不正确,他拥有的唯独一项权益确实是对利率的操纵权。
由于企业不再依靠从银行借款,因此利率的重要性也就大打折扣。
利率仅仅对股市而言才是重要的;对经济而言,假如利率上调至18%或者下降到2%,那么因此重要,但仅仅下调0.5%只只是具有象征意义罢了。
只要人们仍旧坚信格林斯潘〝金口一开〞所产生的效应,那么美联储仍将具备操纵力。
但只要这一效应不再灵验,那么,〝华佗转世〞也将无能为力。
问:
您钦佩哪些治理思想家?
德:
我从那些非治理类的思想家处获益更多。
关于领导方面的最正确著作可参阅Xenophon的作品,他是苏格拉底的朋友兼弟子,后来成为了一名军事领导。
实际上,我并不喜爱看治理方面的书籍,我喜爱读莎士比亚的书。
问:
你期望因什么缘故而被后人牢记?
德:
我关心许多人实现了他们的目标。
彼得·德鲁克提出的问题
治理思维最具特色的标志确实是:
以〝事业的理论〞指导运作。
只有明确组织的目的之后,组织才能有绩效。
利润不是组织的目的而是结果。
客户不是在购买某一种〝产品〞,而是购买需求的中意度。
〝新经济〞的挑战:
提高知识工作的生产力。
治理这一学科的创始人是彼得·德鲁克〔PeterF·Drucker〕。
1954年,德鲁克出版了他的杰作«治理实践»〔ThePracticeofManagement〕一书。
在此之前,只有论述治理工作中各个单一功能的书籍,如:
会计学、营销学、劳资关系等。
德鲁克是将治理的所有功能有机整合起来的第一人。
现在,他所提出的治理方面的问题仍具有深刻的现实意义,引领着治理学者和企业领导者连续探究。
1943年,当德鲁克决定用两年时刻从内部来研究通用汽车公司时,他是冒着个人事业进展的风险的。
在那个时代,凡是正统学者没有人会去研究一家以赚钱为目的的公司。
德鲁克教授却敏捷地注意到,大企业开始在社会、政治、经济舞台上发挥重大的作用,权力的重心开始向通用汽车公司如此的大企业转移。
德鲁克认为,假设要弄明白现代社会,就意味着第一要弄明白治理,然后向大众和治理者说明治理。
德鲁克深知,假如治理能成为一门学科的话,那么,就能够教授治理并广泛传播治理,进而使平凡的人做出不平凡的事。
治理业已制造了如此一个世界,即:
组织是我们生活中不可分割的一部分,以至于我们理所因此地认为组织存在是必定的。
在1900年往常,只有士兵、牧师和教师为有组织的机构工作。
大多数人差不多上独自工作或在小单位里工作,同时大多数工作差不多上以家庭为中心的。
在20世纪初,五分之四的美国人仍旧在农场从事体力劳动、家政服务和蓝领工作。
而现在,最大的职业群体是由那些在组织内从事专门工作的技术工人和知识工作者所组成的。
史无前例的是,大批具有高等学历、技术娴熟的人士加盟各种各样的组织,以实现组织的既定目的,而这些目的单靠一个人是无法实现的。
治理通过明确表达组织的目的并把实现组织目的变为可能。
美国是投资者的国度,我们专门容易想因此地认为企业的目的是制造利润。
然而德鲁克教诲我们,只有明确组织的目的之后,组织才能有绩效。
他同时还警告我们,利润不是组织的目的而是结果。
在德鲁克之前,大多数人是以企业生产的产品来界定企业性质,这是因为他们的生产型思维使然。
现在,市场型思维占主导地位。
而德鲁克的精辟见解是,客户不是在购买某一种〝产品〞,而是购买需求的中意度。
假如家居和〔HomeDepot〕只将自己定位为五金、建材供应商,那么在短短21年内它就不可能进展到年营业额为300亿美元的规模。
与此相反,家居和的治理层提出以下问题:
谁是我们的客户?
我们客户的认知价值是什么?
家居和的治理层深知,缺乏体会的自己动手者不想只要一些工具,他们想要的是负担得起的家居的改善。
据此,家居和在出售产品的同时也为客户提供与此相关的建议和关心,进而关心客户提高信心,把握改善家居环境的技术。
德鲁克因提出以下几个问题而享有盛誉:
我们的事业是什么?
谁是我们的客户?
客户的认知价值是什么?
全世界的几代经理人都在问着同样的问题。
这些问题的答案——〝事业的理论〞〔thetheoryofthebusiness〕——已家喻户晓。
治理思维最具特色的标志确实是:
以〝事业的理论〞指导运作。
因此,重大决策和首创精神都在验证这一理论:
在某种程度上,利润是重要的,因为利润能够说明你的理论是否奏效。
假如你没有取得你所期待的结果,你应当重新审查你的运作模型。
如此做就相当于采纳科学的方法,一切始于假设,在实践中验证假设,必要时做相应的修改。
重温德鲁克20世纪50年代、60年代和70年代的著作以及领会他一系列精辟而深邃的思想是一个震动心灵的过程。
治理领域专门少有什么进展能逃过他的慧眼。
早在〝策略〞一词能在商业环境下被人们明白得的许多年往常,德鲁克就差不多为竞争策略列出了精要。
他总是比其他人早10年或20年来探讨治理学中范畴广泛的主题,如:
组织的设计、成本会计、创业精神和治理信息。
在〝治理〞如此一个因追风逐浪而备受嘲弄的领域中,他的真知灼见却经久不衰。
同样令人赞扬的是,90岁高龄的德鲁克仍是慧目眺望。
他的新作题为«21世纪的治理挑战»。
没有人能像德鲁克一样将〝新经济〞的挑战清晰地定义为:
提高知识工作的生产力。
由于同样缘故,正当整个世界都在举目凝视电子商务时,德鲁克先生指出了治理学真正的新领域——非营利组织,〝系统化、原那么性和基于理论的治理能迅速地使非营利组织产生最大的绩效。
〞
几十年前,德鲁克制造了〝知识工作〞一词。
他关于〝知识工作〞的精辟论述源于自身对〝知识工作〞的深刻认识。
德鲁克认为〝工作〞只是一项单纯的人类活动,而治理那么是一门综合艺术。
德鲁克深知人们从内心深处是反对被〝治理〞的,这是情有可原的。
此观点专门适用于知识工作者,因为知识工作者关于自己所从事的工作的了解要比他们的老总深刻得多。
关于知识工作者而言,监督是一座专门的地狱,这确实是什么缘故称职的经理能够通过以下方法来关心职员进展:
让职员用心绩效和结果,经常通过实例教诲他们认真想一想他们擅长什么?
如何学习?
他们看重什么?
这种自我认识关于职员取得绩效是至关重要的。
在当今如此一个商务空前进展,而治理却相对滞后的时期,我们有必要重申德鲁克先生的警告:
我们生活的和社会的质量依靠于我们所建立的组织的质量,即:
依靠于治理。
什么是绩效精神?
组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。
德鲁克认为,组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。
组织不能依靠于天才。
因为天才稀少如凤毛麟角。
考察一个组织是否优秀,要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效,能否使其成员的长处都发挥出来,并利用每个人的长处来关心其他人取得绩效。
组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。
绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。
重点必须放在一个人的长处上——放在他能做什么上,而不是他不能做什么上。
一个组织的〝士气〞并不意味着〝人们在一起相处得是否好〞,其检验标准应该是绩效。
假如人际关系不以达成杰出绩效为目标,那么实际上确实是不良的人际关系,是互相迁就,并会导致士气萎靡。
一个企业要想培养绩效精神,应在以下四方面付诸实践:
一、组织的重点必须放在绩效上。
对企业和每个人来说,组织精神的第一要求确实是绩效的高标准。
但绩效并不意味着〝每次都成功〞,而是一种〝平均成功率〞,其中承诺有而且必须承诺有错误甚至失败。
绩效所不能承诺的是自满与低标准。
二、组织的重点必须放在机会上,而不是放在问题上。
三、有关人的各项决定,如工作岗位、工资酬劳、提升、降职和离职等,都必须说明组织的价值观和信念。
它们是组织的真正的操纵手段。
四、在有关人的各项决定中,治理层必须说明,正直是一个经理人所应具备的唯独的绝对条件。
同时,治理层也应说明它对自己也同样地提出公平那个要求。
绩效追求高标准
健康组织的第一项要求确实是对绩效提出高标准。
事实上,推行目标治理和把重点放在任务的客观要求上的要紧动机之一,确实是促使经理人为他们自己设定绩效的高标准。
这就要求正确地明白得绩效。
绩效并不是每一枪都打中靶心——那是马戏团中只能连续几分钟的一种表演。
绩效要求能长时期在各种不同的工作安排中连续地产生成果。
绩效的记录中必须包括错误和失败。
它必须既说明一个人的长处,又说明其短处。
有些人通常能干得较好,专门少降到一定的水准以下,但也专门少有突出优异的表现。
另外一些人在正常情形下表现一样,而在发生危机或遇到大的挑战时,却能同意挑战而像个〝明星〞似地取得杰出的绩效。
这两种人都有绩效,都应该予以确信。
但他们的绩效却显得极不相同。
另外还有一种人,从来不犯错误,从来没有过失,他所做的从未失败过。
这种人决不可信任。
他或者是一个弄虚作假者,或者只做稳妥、可靠的琐事。
每一个组织都经常会受到〝但求无过〞的引诱。
假如治理层不把绩效看成是一种平均成功率,那它确实是错误地把迁就当作了绩效,把没有短处看成了长处。
这种治理层将使其组织败兴和败坏士气。
一个人犯的错误越多往往越有好处——因为他尝试的创新也越多。
一个人假如成绩一直不行或绩效平平,那就应该调换他的工作,这是对他负责。
一个不能胜任其职务的人会感到苦恼、困惑和着急。
把一个人安排在他不能胜任的职位上,对他并没有好处。
假如不正视一个人不能胜任工作,那是怯懦而不是同情。
一个人为了对下属负责,也必须有所绩效。
下属有权要求能干的、有献身精神的、有绩效的人来当领导。
下属有权要求上司有绩效,否那么,他们自己也难以取得绩效。
最后,一个人为了对企业中所有其他的人负责,也必须要有绩效。
假如一个经理人或专业人士绩效不行,整个组织都会受到损害;假如一个人取得优异绩效,对整个组织都有利。
重点放在机会上
假如一个组织一贯把重点放在机会上而不是放在问题上,就会有高涨的取得绩效的精神;假如一个组织把力量放在能出成果的地点即放在机会上,就会有兴奋、挑战的感受,并取得绩效的满足。
因此,也不能忽视问题。
然而,一个把重点放在问题上的组织是采取守势的组织。
那是一个总在想着过去的黄金时代的组织。
那种组织总是认为,假如没有出差错,他们就会干得更好一些。
因此,一个需要在其公司中制造和坚持绩效精
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