人才盘点三级进阶培训.docx
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人才盘点三级进阶培训.docx
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人才盘点三级进阶培训
人才盘点
【课程背景说明】
v不知道人才盘点的方法、工具
v不知道组织与实施人才盘点
v不知道如何使用人才盘点的结果
【三阶培训后感受与关键收获】
v感受:
只从企业的角度做人才盘点是不可行的
v知道:
人才盘点必须关注人才职业规划的实现
v知道:
人才盘点不只是对人才进行盘点。
还要对组织进行盘点
v知道;人才系统始终处于动态之中。
人才盘点也应该动态调整
v掌握:
人才盘点的方法、工具
v掌握:
人才盘点结果的应用方法
课程对象
vHR经理
v业务部门中高层管理者
课程时间
v初级为5天×6小时/天=30小时
v中级为5天×6小时/天=30小时
v高级为4天×6小时/天=24小时
课程形式
讲授法,讨论法,问答法,实操法,游戏法,案例分析法
课程纲要
初级部分
v分享与分析
◆您认为什么样的人是人才
◆您认为人才的作用有哪些
◆您如何判断一个人是不是人才
◆“人才”的评判标准从何而来
◆人才评判的依据是什么
◆人才一定会在公司发挥好的作用吗?
为什么
◆人才一定会跟随公司发展吗?
为什么?
◆哪些要素会影响人才的人生走向
◆人才盘点是不是一定要在一个固定的时间点进行
◆在您看来有哪些因素意味着人才可能会有“异动”
1.人才盘点概述
v什么样的人是人才
v人才的作用有哪些
v“人才”的评判标准从何而来
v人才评判的依据是什么
v头脑风暴:
人才画像
v人才盘点的内容
v人才盘点的目的
v人才盘点的作用
v人才盘点的原则
v人才盘点的依据
◆社会的因素(列名)
◆行业的因素(列名)
◆核心文化(愿景、使命、价值观)
◆战略制订模型及其参考因素(主要战略设计模型参考因素分析)
◆人力资源规划
◆岗位素质模型(世界咖啡)
◆岗位典型行为(行为指认与认领)
◆岗位替换模型(关键岗位替换模型设计)
◆员工职业规划(员工职业规划辅导与备案)
2.人才盘点的思想基础:
人力资本管理
v人力资本的概念
v人力资本概念的争论
v人力资本的特性
v人力资源与人力资本
v人力资本的投资方式
◆试探式投资
◆交易式投资
◆交付式投资
◆掌控式投资
◆阶段式投资
◆应力集中式投资
◆决战式投资
◆添油式投资
◆家庭式投资
◆宗教式投资
v人力资本的收益方式
v人力资本在企业管理中的应用实践
◆GE公司
◆日本京瓷
◆海尔
◆阿里巴巴
◆海底捞
◆股权改制
v头脑风暴:
员工工作不积极、效率不高的原因有哪些
v无领导小组讨论:
公司如何能吸引与优化人力资本投资
v什么是“以人为本”
v人的追求
v人的拒绝、惧怕
v什么是“人本管理“
v如何做到“人本管理“
◆了解人
◆实现人
◆发展人
◆成就人
v人才心理十二项需求
v中国员工组织承诺的五因素模型
v组织公民行为的五种影响要素
3.人才盘点的现实基础:
新时代新政策新员工新要求新思想新管理
v了解时代的变化
◆价值观
◆物质基础
◆生活习惯
◆经济发展
◆行业趋势
◆国家政策
◆城市发展
◆消费理念
◆科技与人的关系
◆新的用工关系
●工作与职业边界模糊
●工作与雇佣分离
●劳动力即时对接
●无差别就业机会增多
●劳动派遣逐渐减少,但需求仍然存在
●劳务外包换装出场
●产业结构调整性失业增多
●劳资摩擦性失业增多
◆工作与生活的关系
v理解员工的变化
◆人生追求
◆对自己未来的规划
◆求职心态
◆工作心态
◆对领导态度
◆对同事态度
◆对工资的要求
◆对酬劳的态度
◆对奖惩的态度
◆跟随性
◆自主性
◆自觉性
◆理性与感性
◆离职心态
◆对跳槽的态度
◆对技能的态度
◆对经验的态度
◆人才断层
v新的用工思想
◆案例介绍
●大批返聘的业务骨干、中层干部
●实习生的使用
●共用的工程师
●不收管理费的劳动派遣
●谷歌的用工管理
●高铁的劳动派遣用工
●HR外包
●每天5%员工缺岗的护理部
◆人力资本管理思想:
合作、共赢、分利
◆平台意识
◆自组织、自管理
◆正向激励为主
◆充分的尊重
◆有兴趣的工作
◆给予更多的引导、教练、机会
v劳动关系
◆基于劳动合同的劳动关系——“正式工”
◆联合用工
◆临时工
◆兼职工
◆劳动派遣
◆劳务外包
◆返聘
◆实习生
v员工配置
◆弹性冗余设计
◆多岗技能储备
◆工作轮换(岗位轮替)
v柔性化工作方式
v工作丰富化
v工作扩大化
v工作专业化
v世界咖啡:
工作设计、劳动关系设计在人才盘点中的运用
4.职场素质需要必备哪些要素
v价值观
v品格
v心态特征
v思维模式
v情商
v学历
v知识
v智商
v资历
v经验
v人际影响力
v专业影响力
v专业资格
v思维方式
v心智模式
v观察、分析与解决的模式、习惯
v团队合作能力
v领导风格
v自我管理
v其它诸商
v技能
v演练:
我的部门、关联部门关键岗位的素养要求清单
5.岗位素养的六大类别
v成就与行动类
◆设定目标
◆达成目标的行为
◆目标设定演练
v个人效能类
◆自我控制
◆自信
◆应变
◆组织承诺
◆自我控制游戏
◆组织承诺强化能力测试
v帮助与服务类
◆人际理解
◆客户服务导向
◆人际理解游戏
◆辩论赛
●正方:
员工首先要对领导负责
●反方:
员工首先要对客户负责
v冲击与影响类
◆冲击与影响
◆组织认知
◆关系建立
◆无领导小组讨论与分享:
组织拼图
◆关系建立游戏
v管理类
◆培养他人
◆指导他人
◆团队合作
◆培养的方法
●内训
●外训
●拓展
●在岗培训
●脱岗培训
●实操演练
●课堂学习
●视频会议培训
●音视频观看
●职务轮换
●设立副职
●临时提升
●替补训练
●敏感性训练
●案例评点法
●理论培训
●专家演讲法
●大学管理学习班
●阅读训练
●情景演练
●角色扮演
●文件筐
●管理游戏
●无领导小组讨论
●沙盘演练
●行动学习
●教练技术
●微课
●工作扩大化
●工作丰富化
●工作专业化
●柔性化工作
v认知类
◆分析式思考
◆概念式思考
◆专业知识
◆分析式思考练习
6.岗位素养模型的五个层次
v学习
v应用
v拓展
v指导
v领导创新
v创新思维测试
◆发散思维
◆收敛思维
◆简单性思维
◆多米诺思维
◆批判性思维
◆5-WHY
◆思维导图
◆求同法
◆层别法
◆典型分析
◆协变分析理论
7.人才盘点案例
◆瑞丰科技
◆京东
◆广汽
◆九阳
◆旺旺
◆碧桂园
◆联博药业
中级部分
v分享与分析
◆您认为个人素养中哪些因素比较关键、重要
◆您认为中层管理者必须具有哪些任职资格
◆最能体现员工本质的是什么
◆您所理解的关键任职能力是什么
◆您认为公司应该重视员工的哪些素质
◆如果一个人工作不积极,有哪些因素会产生影响
◆如果一个人干不好工作,有哪些因素会产生影响
1.岗位综合素养测评工具
v人生价值观
v游戏:
罗克奇价值观调查表
v游戏:
赴约
v职业价值观
v集体主义/个人主义价值观测评
v游戏:
职业价值观关键词选择
v工作作风测评(问卷填写)
vPDP天赋特质诊断(测试注意:
请事先说明是否要测评报告)
v“大五”人格问卷(测试)
v事业驱策力标准测试
v职业兴趣测试
v组织文化偏好测定
v交易规范测定
v管理风格测定
v盖洛普职业稳定性测评(测试))
v自我管理能力测评
◆目标管理
◆职业规划(职业规划设计)
◆形象管理(自我形象设计))
◆时间管理
◆计划管理
◆持续学习(学习地图))
◆健康管理
◆情绪与压力管理
◆角色管理
◆习惯管理
v贝尔宾团队角色测评
v游戏:
旅游计划的制订
v兴趣、特长与潜力
v敏感性训练(演练)
v案例评点法(演练)
v管理游戏(演练)
v无领导小组讨论(演练)
v文件筐(演练)
v投射绘图测评
v结构化行为面试法
◆结构化行为面试法的STAR话术
◆结构化面试问卷设计(演练)
◆结构化面试的话术(演练)
◆结构化面试问题的答复分析
●工作动机、个人愿望问题
●工作经验、工作态度问题
●稳定性问题
●灵活性问题
●与他人一起工作的问题
●强项弱点的问题
●兴趣、学业问题
v面试行为解析
◆衣着
◆发型
◆声音
◆体味
◆表情
◆身姿
◆位置
v压力面试法
v情景模拟面试法
v角色扮演面试法
v行为扮演法
v行为观测法
2.知识、认知与技能测评
v知识测评的内容
v墙上中心:
上下游岗位的知识构成清单
v认知测评的内容
◆社会认知
◆行业认知
◆组织认知
◆岗位认知
◆人际认知
◆自我认知
◆责任认知
v技能测评的内容
v墙上中心:
上下游岗位的技能构成清单
高级部分
v分享与分析
◆请解释公司的战略
◆请解释公司的管理思想
◆公司为什么要做人才盘点
◆公司应该怎样使用人才盘点的结果
◆您认为员工与公司是怎样的关系?
为什么
◆员工不符合目前岗位的要求。
怎么办
◆员工素养与员工职业规划的关系是怎样的
◆员工能够以何种方式在公司得到实现与发展
◆公司留住人才的方法有哪些
1.人才盘点的议题
v战略规划调整
v组织结构设计与运营效率
v重点关键岗位的人员盘点
v重点关键岗位的继任者计划
v高潜力员工盘点,包括个人发展计划
v预计未来新增的关键岗位需求
v未来组织调整和人员调整计划
v墙上中心:
本公司的人才盘点的主要议题可以有什么
2.人才盘点的步骤
3.人才盘点的组织
◆述能会(演练)
◆圆桌会(演练)
◆人才校准会(演练)
◆360度测评(演练)
◆“关门”式
◆“开门”式
◆HR部门的职责(演练)
◆业务部门的职责(演练)
v人才测评标准设计
◆什么是“适岗能力”
◆什么是“胜任力“
◆人才标准要素的选择(演练)
◆人才测评的依据
◆人才测评的标准层级设计技术(演练)
◆人才测评依据的获得
◆人才测评依据的采用
v笔试式人才测评题库设计
◆题库的类型
●是非
●选择
●连线
●填空
●简答
●论述
●自选式问卷
◆题库的分数设计
◆给分的标准设计
◆题库设计演练
v实操式人才测评题目设计与演练
◆管理类
◆营销类
◆技术类
◆操作类
v人才测评的现场测评组织(演练)
v人才的团队价值测评
◆高效团队的特征
◆高效团队的人才构成
◆人才配置与人才价值
◆“以岗择人“与”为人设岗”
◆游戏:
组阁
v人才测评的结论:
人才测评报告
◆个人结论的结构化内容
◆个人结论的编写(演练)
◆团队结论的结构化内容
◆团队结论的编写
◆组织结论的结构化内容
◆组织结论的编写(演练)
4.人才盘点结果的运用:
人才任用
v人才盘点九宫格
v人才的潜能
v不同能力、潜能人才的任用
v人才任用的方法:
高配与低配
v辩论:
◆正方:
人才应该高配
◆反方:
人才应该低配
5.人才盘点结果的运用:
员工职业发展
v职业发展通道的类型
◆管理型
◆技术性
◆技能型
◆职能型
◆营销型
◆操作型
v职业发展通道的组合类型
◆单通道
◆双通道
◆星型通道
◆散射通道
v职业发展通道的关键依据:
内职业规划的启发与引导
v人才学习地图与人才储备计划(演练)
6.人才盘点结果的运用:
岗位设计
v工作方式设计
◆工作丰富化
◆工作扩大化
◆工作专业化
◆工作柔性化
◆演练:
本公司可以重新设计的岗位与设计方向
v劳动关系设计
◆劳务外包
◆联盟用工
◆返聘
7人才盘点结果的运用:
人才招聘与继任计划
v人才的来源:
人才招聘计划
v岗位轮替
v继任者计划
v不胜任者的处置
v制订不适岗人员的处置制度
8.人才盘点结果的运用:
人才激励
v内容型激励
v过程型激励
v针对人才需求的激励设计
v讨论:
我们还有哪些激励措施没有用?
能不能用?
为什么
9.人才盘点结果的运用:
战略规划调整
v人才是核心的战略资源
v人才对于战略的支持
v人才盘点对于战略的验证与支撑
v战略调整:
人才战略、组织战略、运营战略
v讨论:
本公司的人才战略与运营战略、组织战略是否衔接?
为什么?
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- 人才 盘点 三级 进阶 培训
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