战略管理多媒体M02.ppt
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一般环境主要方面和主要内容,人口:
地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文化差别等经济:
增长率,政府支出,外贸收支及汇率,利率,通货膨胀率,等政策与法律:
环境保护,社会保障,反不正当竞争法,国家产业政策,等社会与文化:
公民的环保意识,消费文化,就业观念,工作观念科学技术:
高新技术,工艺技术,基础研究的突破,一般环境的分析步骤,1.扫描(Scanning):
确定分析范围2.监测(Monitoring):
观察变化3.预测(Forecasting):
预测未来变化4.评估(Assessing):
未来变化的影响,一般环境因素的敏感性,电话设备石油GDP中高政府支出很高低技术变化很高高社会变化高高环境污染低高中东政治危机低高,环境预测与评估方法,递进预测与长期预测结果预测与可能性预测情境法(Scenarios):
以合理的逻辑来讲述未来可能出现的种种状况情境:
剧本、情节、概要、脚本一般环境、产业环境、方案/战略。
定量情境法和定性情境法认识、设想未来,而非推导未来脚本法的目的不是“未来将会发生什么”,而是“如果这种情况发生我们应该怎样做”,。
案例:
RoyalDutch/Shell,特点:
1)高度参与;2)采用情境法,提出或然课题曾成功预测:
70年代OPEC的出现导致的价格上升80年代初,原油30$/桶,成本11$/桶,多数公司赢利对未来的预测:
一般看好,90年代为50$/桶该公司进行情境分析。
其一:
OPEC协议破裂,15$/桶1984年,向下属公司提出这一情境,案例:
RoyalDutch/Shell(续),其他公司实施多样化围绕核心业务一系列的降低成本的努力采用先进的开采技术大量投资于开采设备取消低利润的服务站1986年1月,壳牌公司完成上述变革此时27$/桶;OPEC协议失败,北海和阿拉斯加发现新产量;需求下降2月1日,17$/桶;4月,10$/桶。
1988年,壳牌公司的资产净收益率为8.4%,平均为3.8%1989年,壳牌的努力:
降低成本,改进精练,低于$2/桶;营销,简化情境法DavidMercer,“SimpleScenarios”,1995,让下级参与。
68人一组。
识别变化的驱动因素;将各种因素归纳成一个有意义的框架(最困难)各种因素共同变化引发的79个重要事件,每个事件都有自己的情景逻辑。
将这些重要事件与重要的环境因素构成一个可行的、有意义的框架。
形成最初的情境(7个情境)(相近事件合并);将情境减少到23个实践需要;“容器”;互补、非对立;编写各情境;评估各情境对企业战略的影响。
DeloitteConsulting,“StrategicFlexibility”,七步情境法,1.识别间接环境因素及其变化(事件:
环境因素的变化)例如,a1、a2、a3,b1、b2、b3,等第一种可能:
不出意外的情况;其他两种:
相反方向;识别最重要的一个或若干变化,以其主导作用识别其他变化。
2.识别直接环境因素及其变化例如,A1、A2、A3,B1、B2、B3,等第一种可能:
不出意外的情况;其他两种:
相反方向;考虑间接环境因素中最重要的一个或若干变化对直接环境的主导作用,同时考虑其他间接环境因素变化对直接环境的作用;与产业环境的分析相结合,即两种环境因素的相互作用。
3.间接环境因素各变化的发生概率4.直接环境因素各变化的发生概率5.直接环境因素各变化的战略重要性6.情境矩阵(发生概率战略重要性)7.选用情境:
重要、可能性大;或然情境:
重要,可能性不大。
情境矩阵,一致性检验主导性变化的主导作用;同一因素不同变化之间的一致性;各变化之间的一致性。
南方某市政公司环境的情境分析,环境因素企业业务及其变化市政设施建设泵站运营管理市政设施管理(代理甲方)与养护1.“两驾马车”模式趋势
(1)保持不变可能不变;也保持不变可能不变;市可能由管委会政设施管理可产业完成能归管委会
(2)总公司代理甲方的地位彻底企业化彻底企业化;彻底企业化,消失,或归入甲方即以乙方身份市政设施管理或管委会彻底成为施工单位承担甲方任务可能归管委会政府化(乙方),南方某市政公司环境的情境分析(续),环境因素市政设施建设泵站运营管理市政设施管理及其变化(代理甲方)与养护2.区域经济的发展趋势
(1)发展得好,业务量大业务量大业务量大前景好,税收多管委会管委会管委会对对价格不敏感对价格不敏感价格不敏感
(2)发展减缓业务量减少业务量持平业务量持平前景不明,管委会对价格管委会对价格管委会对税收减少敏感敏感价格敏感3.管委会自身变革
(1)保持不变保持不变保持不变保持不变
(2)提高资金使用管委会价格敏感管委会价格敏感管委会价格敏感效率,改善市政管理提出更多要求提出更多要求提出更多要求,南方某市政公司环境的情境分析(续),环境因素市政设施建设泵站运营管理市政设施管理及其变化(代理甲方)与养护4.市场由区域垄断向竞争性市场转化
(1)不转化保持现状,是生存保持现状,是生存保持现状,是生存与发展的机遇与发展的机遇与发展的机遇
(2)转化,动因竞争优势成为关键竞争优势成为关键竞争优势成为关键可能是政府政策,甲方代理或管委会失去保障地位价格敏感性提高有战略重要性的情境:
(1)管委会的价格敏感性提高,对质量和服务提出更高的要求。
(一般环境情境)
(2)公司经营管理趋向企业化,竞争优势成为关键。
(企业战略及其变革的情境),波特产业结构分析模型,产业:
产品功能相同或基本相同、同时企业间的关键活动和关键资源相同或基本相同的企业群。
波特产业结构分析(五力分析)目的和作用,认识一个产业的利润特征(高、低;稳定与否);产生这种利润特征的结构原因重点:
本企业如何适应,特别是,如何创造一个自身有利的结构地位,甚至改变产业结构,产业竞争环境分析战略分组,产业内部结构的进一步划分。
战略分组概念:
战略特征战略分组常用的战略变量包括:
规模、纵向联合程度、专攻程度(产品线的宽度)、质量水准、品牌知名度、与母公司的关系等等。
来自本产业企业价值链的内外特征;不同产业需要具体识别。
战略分组步骤:
1.选择重要的战略变量;2.选择出最有区分能力的、最重要的独立变量,依此划分不同的企业;方法:
选一个变量划分;再选一个划分。
如果用第二个变量没有进一步的划分,则表明是相关变量,换该变量,或从第一个变量换起,也可以继续选择其它有区别能力的变量。
3.以最重要的两个独立变量绘制战略分组图;4.用所选的战略变量描述每一组的战略特征和收益性。
美国链式电锯产业战略群组示意图,产业战略分组与价值链、战略资源、核心能力,贵商品贵重程度不贵重,小规模大,大型、跨区域、跨国超市,有限跨区域超市,便民店,贵重商品超市,区域化的大型综合商场,产业细分,步骤1.确定有战略意义的产业细分变量。
基本变量产品和客户2.合并市场细分变量。
进行显著性检验;排除不重要的和不可能的细分市场。
3.合成一个或两个全产业细分市场矩阵(产品客户矩阵)。
4.将竞争对手置入矩阵进行检验。
某石油钻头产业细分
(1),一、产品细分变量包括两种:
质量标准:
特殊质量,标准质量;产品用途:
深钻产品,浅钻产品。
两种变量相组合:
故产品细分共三种:
特殊深钻产品;标准深钻产品;标准浅钻产品。
某石油钻头产业细分
(2),二、客户细分变量包括四种:
1.客户类型:
主要石油公司;大型独立公司;小型独立公司。
(独立公司:
仅从事钻井的、独立经营的专业公司)2.客户地理分布:
发达国家;发展中国家。
3.客户的技术复杂程度:
复杂;不复杂。
4.客户资产所有权:
私有;国有。
某石油钻头产业细分(3)多维度分析,某石油钻头产业细分(4),故:
客户细分为六种:
1.发达国家技术复杂的私有主要石油公司;2.发达国家技术复杂的国有主要公司;3.发展中国家技术不复杂国有主要公司;4.发达国家技术复杂的大型独立公司;5.发达国家技术不复杂的大型独立公司;6.发达国家技术不复杂的小型独立公司。
某石油钻头产业细分(6),潜在进入者的威胁与进入障碍,进入威胁:
进入障碍+产业风险+预计报复进入障碍进入障碍的构成因素1.规模经济(EconomicofScale)概念。
相关概念:
范围经济(EconomicofScope)存在的环节:
是否存在规模经济需要识别其条件,美国产业领先者(销售额占产业30%以上)与追随者利润水平(自有资本收益率)比较(19631965),领先者远远高于追随者(4.0%以上)的产业:
葡萄酒;软饮料;肥皂;香水、化妆品及卫生用品;油漆;刀具、手工用具和五金用品;家电。
特点:
规模经济;广告型产业(广告职能与资源的范围经济)。
领先者收益高于追随者2.54.0%的产业:
奶制品;各类加工;啤酒;药品;珠宝。
追随者收益比领先者高0.54.0%的产业:
糖;烟草;针织品;妇女服装;男士服装;陶瓷类产品;光电设备;玩具及体育用品。
追随者收益远远高于领先者(高4.0%)的产业:
肉类产品;烈性酒类;期刊;地毯;皮货;光学、医疗及眼科用品。
特点:
规模经济不存在或不明显;产业高度细分,等。
进入障碍的构成因素(续),2.差异化程度差异化程度越高,进入障碍越大。
差异化(差别化)的概念差异化的内容:
例如,独特质量与性能;品牌、形象;服务;产品组合,等。
3.转换成本概念:
转换成本一般指顾客或买方的转换成本。
供应商对顾客越重要,顾客的转换成本越高。
进入障碍的构成因素(续),转换成本:
通常包括以下方面重新培训自己的员工所需的成本;新的辅助设备的成本;检验考核新购产品所需的时间、风险和成本;需要销售者提供技术上的帮助;新销售的产品需要买方重新设计产品,或改变使用者的角色;建立新关系、断绝旧关系的心理代价;回转成本,等。
转换成本是一种十分有效的竞争武器强化企业与顾客的联系,进入障碍的构成因素(续),4.技术障碍专利技术;专有技术;组合技术;学习曲线学习曲线:
与规模经济的区别:
规模经济取决于某期的产量学习曲线则取决于产量(时间)的积累。
5.对销售渠道和供应渠道的控制很重要良好的合作关系和声誉、品牌等。
6.资金需求7.政策与法律,进入障碍的构成因素(续),进入障碍的综合表现资金需求;进入时间。
每个产业有确定的这两个数据以资金为主的进入障碍:
规模经济以时间为主的进入障碍:
差异化、转换成本、技术障碍、对销售渠道的控制、政策与法律等。
案例:
商业喷气飞机行业,该产业全球只有两家企业,与巨大的进入障碍产业相关。
进入障碍主要是:
专有技术、规模经济和经验曲线等。
原麦道公司的MD11型80年代引入的新型宽体飞机其开发和应用耗资15亿$,盈亏点销售量为200架,需要占此种类型飞机19902000年市场份额的13%。
MD12原计划与波音747竞争将耗资50亿$,需销售400500架,1014年达到盈亏点,需要5、6年的现金亏损以支持开发。
在飞机制造中基于经验生产相同机型的成本比生产特定飞机的成本低20%。
欧洲空中客车则是受到欧盟的政策支持。
产业替代,产业替代:
以下两类企业群之间产品功能相同或部分相同,同时主要或关键的企业活动与资源不同。
识别替代的步骤首先,列出产品替代清单。
根据:
从顾客的角度出发其次,性能相近的程度、相似性能的重要程度。
传统照相机、彩卷与数码相机,功能(非艺术用户的重要性)1.成像质量2.价格3.便利4.可修改5.艺术感受传统相机很好适宜较好困难可以很高胶卷数码很好/较好较高很好很高较好、很好相机,广义替代,概念:
产品需求的减少波特提出的四种广义替代:
二手产品对原产品的替代;产品消耗率的下降;顾客自己完成了一部分生产任务;顾客购买倾向的变化。
决定替代的因素,相对价值价格比(RVP)替代进程、方向。
价格上限。
转换成本顾客的替代欲望(替代倾向),替代过程,产业替代对策,暂时性的或重复性的替代提高相对价值价格比。
历史性的、不可逆转的替代加入到生产替代品的行列。
寻求市场利基(Niche),继续生产原产品。
买方和卖方的议价实力(BargainingPower),影响买方议价实力的因素产业集中程度。
后向一体化的能力。
转换成本。
差异化程度。
价格敏感性。
对质量/性能的影响程度;总成本中的比例;收益水平等。
“大主顾”。
案例:
美国的保健组织鼓励Metoo药而使专用药降价,美国的保健组织(HMOs)为降低医疗成本,要求制药厂降价。
大部分药降价,但有专利的专用药不肯降价。
于是保健组织允许和鼓励开发Metoo药。
当这些药出现后,专利专用药的价格下降。
原因是降低了专利药品的产品差异化程度。
合理选择买方和供应商,波特:
企业应该制定顾客策略,好的战略能够营造出理想的顾客。
波特提出了选择顾客的以下四项标准顾客需求内容:
与企业能力的一致性;顾客需求量:
具有较大的增长潜力,有足够的需求规模;供货成本:
合理;议价实力:
低。
伊丹敬之的顾客策略,能为企业带来商誉的顾客;能为企业带来利润的顾客;能为企业带来创新信息的顾客。
采购策略,供应源的稳定性和竞争力;降低供应商的议价实力:
最佳的纵向一体化程度(议价实力、竞争优势);分散购买;促进原材料和零部件的标准化(减少差异化需求)等降低和防范供应商对本企业建立转换成本。
产业内竞争:
竞争强度,影响竞争强度的一般因素1.需求状况与生产能力(供需关系)2.产业集中度3.产业利润与成本状况4.产业缺乏差异性和转换成本5.退出障碍,产业集中程度,利润、成本与产业竞争强度,产业内竞争,产业退出障碍波特列举了五项产业退出障碍。
1.专用性资产2.退出产业的固定成本3.战略牵连4.感情障碍5.政府与社会的约束,产业内竞争,组内竞争和组间竞争组内竞争强度的决定因素/群组之间的竞争:
市场重叠;群组的差异;竞争条件的相互影响等等。
移动障碍(MobilityBarriers):
战略群组之间的移动障碍。
产业移动障碍:
企业的战略选择可考虑的战略方向:
居于有利的群组:
另一个;创造一个。
产业内竞争:
竞争者分析,多数产业:
企业和竞争对手之间的互动对企业的生存和发展十分重要。
识别竞争对手范围:
对企业威胁最大的竞争对手;企业选定的攻击目标。
分析内容:
“知己知彼”的分析。
主要包括:
竞争对手的竞争优势与劣势现状竞争对手的战略设想。
系统、持续地观察和搜集有关竞争对手信息。
产业内竞争:
竞争者分析,案例:
有吸引力的产业微处理器集成块(MicroprocessorChip)产业,产业竞争环境特点存在许多进入障碍。
如规模经济、技术障碍和大量的资金需求等。
供应商和买方的议价能力低。
买方议价能力低的原因主要是全球对微集成块的需求很大,超出成产能力。
替代品的威胁小。
尽管如此,产业内竞争依然很激烈。
部分原因是只存在少数的、有力的竞争对手,产业集中化程度较高。
英特尔(Intel)公司是美国最大的微集成块企业,占市场的85.6%。
Intel的主要竞争者“先进微器件”公司(AdvancedMicroDevices,AMD)只8.7%。
1994年,AMD虽然销售增加了9%,但利润却下降了33%。
这主要是因为Intel在其486和奔腾(Pentium)集成块上无情的销价。
而Intel公司基于其规模经济和市场力量,可以在长期内实施这一行动而无任何问题。
1995年,NexGen被AMD收购。
NexGen已经开发出了一种可以与Intel公司最近的微处理器集成块相抗衡的集成块。
AMD收购NexGen之后,将有可能形成对Intel的有力的竞争。
产业组织理论:
SCP(StructureConductPerformance)模式,一般经济因素:
产品生命周期;价格弹性;需求的演变;替代;规模经济;进入障碍。
政府政策:
影响以下各方面,市场结构:
市场集中度;纵向一体化程度;多样化程度;企业的数量和稳定性,等。
竞争行为:
价格;质量;创新。
市场绩效:
资源的有效配置充分就业促进技术进步企业规模合理,产业演变,推动产业演变的基本力量推动产业演变的力量:
产业竞争环境的五种力量;一般环境。
最重要的基本力量:
需求和技术。
(一)需求需求:
牵动力量,决定性的。
需求:
总量;发展潜力和前景;需求特性(差异化、档次等);变化等等,
(二)技术波特:
在众多对产业演变的影响因素中,技术是最重要的因素,产业演变:
技术移动障碍,产业演变阶段,衡量标准需求与生产之间的关系。
产品与技术的成熟程度。
产业内竞争及其焦点。
竞争强度;竞争规则的确定性;变换的竞争焦点:
质量性能、技术、价格、品牌等等。
进入、退出障碍和替代的变化,议价实力的变化。
产业阶段:
产业生命周期,案例:
成熟产业的竞争:
美国啤酒产业,80年代初,美国啤酒的消费量很大。
从60年代到80年代,销售量增加了近一倍(从每年9000万桶到17500万桶)。
但此后,由于对酗酒的谴责和禁止酒后驾车法律的出台,市场严重萎缩,市场进入成熟期。
面对成熟的市场,美国的主要啤酒生产商:
收购小的区域啤酒商。
其理由是,只有实现集中化,才能保持增长。
它们获得了充分的规模经济和低成本优势。
在关键的区域市场实施富于进攻性的市场营销。
它们在市场营销和销售渠道方面进一步投资,因而相对于区域小啤酒商获得了充分的优势。
1992年,美国三大全国性啤酒商(Anheusher-Busch,Miller和Coors)占市场总额的77%,而十年前为60%。
案例:
成熟产业的竞争:
美国啤酒产业(续),仅次于三大啤酒商的区域啤酒商均在它们的区域市场内集中于市场营销和削价。
在这些区域啤酒商的战略行动影响之下,三大啤酒商越发难以继续。
为此,有两家全国性大啤酒商开始打折,但另一家大啤酒商业受到了同样的伤害,于是也开始削价。
由此,美国啤酒产业进入严重的价格战,收益水平严重下跌。
现在的问题是,顾客和零售商已经习惯了打折,而且任何一家都难以从没有赢家的战略中脱身。
案例:
80年代中期半导体业的波动,1983年,全世界有20家生产“动态随机存取记忆器”(DRAM,dynamicrandom-accessmemories)的企业。
受需求增长和乐观预测的推动,到1985年早些时候,厂家增至一倍。
但是,1985年年中,需求增长明显减缓,导致年底30%40%的DRAM生产能力闲置,引发严重销价和退出。
到1987年,厂家只剩下1985年的30%。
然而,这次淘汰之后,DRAM市场又一次保持较快增长。
这一产业还隐藏着“增长饱和淘汰”的风险。
王安实验室的战略困境,王安实验室公司创建于70年代,集中于计算机的字处理细分市场。
70年代,王安实验室开发了自己的字处理软件。
这种字处理软件配置在他们自己的微型计算机上,这种计算机在自己的运作系统上运行。
字处理代替了打字,使之进入了一个新时代。
该公司成为美国70年代创造了奇迹的高科技公司之一。
但是,1992年公司陷入困境,申请破产保护。
对王安公司经营的下滑,人们从不同方面进行了分析,如家族企业的家族继承等。
在战略上,也有许多值得思考的问题。
70年代王安公司包围了IBM。
80年代中期,王安公司被许多公司所包围。
个人电脑(PC机)逐渐普及,出现了便宜的字处理软件。
对王安系统的字处理需求急剧下降。
王安系统的计算机及其软件需40万$,每年服务费用10万$。
而PC机的总成本不到10万$。
王安实验室的战略困境(续),期间发生的一些重要事件拒绝与苹果电脑合作。
1984年,苹果电脑公司刚刚研制出Macintosh。
合作的目的是将王安字处理程序与苹果的图形处理界面及其应用程序相结合,争夺如IBM最初的PC机等基于MS-DOS的市场份额。
苹果电脑公司十分热心,甚至提出可以特许使用Macintosh,这将使王安公司可以制造PC机。
王安公司认为,“办公自动化是我们的业务,苹果公司可以用王安公司的系统进入这一市场苹果公司是一个年轻、轻率和自我驱动的公司,王安公司应当与这样的难以预测的公司联合吗?
”对WordStar和WordPerfect等产品和市场不屑一顾,并不认为他们是有力的竞争者。
始终不愿意将其字处理软件与其硬件分开销售,目的是避免只买软件,不买硬件。
结果是软硬件销售都大幅受挫,而WordPerfect等公司的销售则遥遥领先。
王安实验室的战略困境(续),王安实验室的战略问题对环境特别是产业环境和产业演变(新产品、低成本)失察;未及时进入PC电脑细分产业(高技术产品的主要威胁往往是技术替代);在产业标准化中落伍(相应产业特性:
技术衔接十分重要);对合作者和竞争者的失察;错误的捆绑销售。
产业的集中与分散,所要解决的企业战略性问题
(1)企业可否通过扩大规模来寻求发展;
(2)未来产业的集中程度及竞争形式。
研究内容产业分散的原因;克服分散。
产业分散的原因,产业分散的原因:
非经济原因;经济原因。
产业分散的经济原因1.产业整体的进入障碍小。
同时可能退出障碍大,产业利润低等。
2.需求与产品事实上的总量不足。
可以从四个方面分析。
需求总量不足。
需求分散。
需求变化。
快速、频繁。
移动性差。
需求移动性差和产品移动性差。
内在特性;政策,等,顾客群半径与竞争半径柳茂平,“资源移动性与企业战略相关问题”,商业研究,2003年第10期,产品、需求移动性与资源移动性的关系柳茂平,“资源移动性与企业战略相关问题”,商业研究,2003年第10期,低产品与需求两种移动性高,高企业重要资源移动性低,产业分散的原因,3.重要价值活动中存在规模不经济。
包括:
生产方面例如:
龙虾捕捞业、手工水饺的生产过程等。
营销与公关方面没有规模经济。
例如:
区域关系和区域形象不是经营的关键。
基础结构(Infrastructure)方面的规模不经济。
例如*要求近距离管理与控制*低管理成本*要求组织的高度创造性和有机配合等。
寻求集中的机遇与陷阱,机遇创造规模经济通过技术来创造。
促使需求标准化。
如彩电、空调、汽车。
管理技术:
使分散因素与其他因素分离。
非分散因素:
分散因素:
寻求集中的机遇与陷阱(续),案例:
快餐业克服分散产业特性:
需求移动性小近距离控制和现场服务克服分散连锁经营和特许经营。
核心内容:
非分散因素规模化,例如在建立品牌和采购等方面实行统一。
在分散因素中通过标准化,保证对分散经营地的控制和现场服务质量。
1999年,上海“新亚大包”快餐与洋快餐竞争中获得一席之地,其成功的经验是“规范化”,实际上是按照两种因素分离的方式成功地克服了分散。
WalMart:
各配送中心与各超级市场1小时路程;跨企业信息系统,较具有代表性的特许经营,土地购买费、建筑费、设备费和固定资产都是由特许证持有人承担的。
特许证持有人往往要向母公司支付3%5%的营业收入作为特许权使用费,它还要支付4%的营业收入作为公司的广告费。
作为回报,特许证持有人得到了商标使用权、菜单、烹任秘诀、培训以及销售支持。
通过给饭店提供特许经营权,饭店公司可以在不承担全部扩张成本的情况下迅速地扩大某个饭店品牌的概念。
寻求集中的机遇与陷阱(续),
(2)需求和产品的专门化、规模化(3)其它机遇增加附加服务。
可以采取多品牌、多包装的当地形象。
发现“被粘住的产业”。
寻求集中的机遇与陷阱(续),2.陷阱寻求支配管理超集中化,BCG产业分类(BCG型方法,“潜在优势矩阵”),本章知识要点,概念:
情景法、产业、规模经济、转换成本、学习曲线产业战略分组,描述产业或其中一组五力特征产业替代及其决定因素进入、退出障碍与产业利润特征的关系产业分散的经济原因快餐业克服分散,
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