人力资源规划操作手册表格.docx
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人力资源规划操作手册表格.docx
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人力资源规划操作手册表格
人力资源规划操作手册表格
G-HR-3.1.1/1-07/10
名目:
一、人力资源现状分析
二、职员队伍总体规划
三、人力资源职能规划
四、关键职员队伍规划
五、人力资源治理提升规划一、人力资源现状分析
要紧任务:
通过对当前的人力资源状况进行分析,并与标杆企业进行对比,找出存在的咨询题,明确人力资源规划的基础状况。
1、收集历史及当前本公司及标杆企业人力资源有关数据,包括:
(1)静态数据:
(全日制)职员数量、人力资源工作人员数量、各学历层次职员数量、各年龄时期职员数量、男(女)职员数量、各职位层级职员数量、各专业序列职员数量、各地区籍贯职员数量、各工作地点职员数量。
静态数据分类标准表
数据
类不数
类不
各学历层次职员数量
5
专科以下、专科、本科、硕士、硕士以上
各年龄时期职员数量
5
20以下、20—30岁、30—40岁、40—50岁,50以上
男(女)职员数量
2
男、女
各职位层级职员数量
4
治理:
职员、专员、主管、部长(部长以上暂不做统计)
4
研发:
助理设计师、设计师、主管设计师、主任设计师
各专业序列职员数量
5
研发、治理、生产、营销、其他
各地区籍贯职员数量
5
京津地区、长三角、珠三角、山东、其他
各工作地点职员数量
4
青岛、黄岛及平度、顺德、其他
(2)动态数据:
晋升人员数量、转岗人员数量、辞职职员数量、剔除职员数量、新进职员数量。
动态数据讲明
数据
讲明
晋升人员数量
在一年中晋升到更高层级的人数
转岗人员数量
在一年中从一个岗位平调或降职到其他岗位的人数
辞职职员数量
一年中主动辞职的职员数量
剔除职员数量
一年中企业主动剔除(辞退、待岗)的职员数量
新进职员数量
一年中新聘请进入企业的人员数量
(3)财务数据:
营业收入、营业成本、利润、人力资源成本
人力资源成本的构成
项目
内容
工资
应发工资
奖金
税前:
月度、季度、半年、年度、项目、其他
津补贴
交通、高温、膳食、烤火、通讯、加班、住房、安家、独子、其他
福利
过节、职员活动、体检、其他
保险、公积金
企业承担部分:
社保、商保、住房公积金
培训费
内训、外训、食宿、差旅、教材
2、对数据进行运算、分析,得出指标指数,透视出目前人力资源存在的咨询题,并给出计策。
指标定义
类不
指标
定义
讲明
职员
数量与结
构
学历结构
某学历层级人数/总人数
反映职员知识水平
年龄结构
某年龄段人数/总人数
企业活力/稳健,后备队伍情形
性不结构
男(女)职员数/总人数
反映企业工作风格、组织氛围
职位结构
某职位层级人数/总人数
反映企业治理机制
职能结构
某类职能人数/总人数
反映企业业务结构
部门结构
某部门人数/总人数
反映企业组织结构
籍贯结构
某籍贯区域人数/总人数
反映企业文化多元性/同一性
工作地结构
某区域工作人数/总人数
反映企业产业布局
人力
成本
人力成本/营业成本
人力成本/营业成本
反映人力成本占总成本的比例
人均人力成本
人力成本/总人数
反映单人人力资源成本量
职员
效能
人力成本效率
营业收入/人力成本
反映人力投入对业务扩张的促进
人力资本投资回报
率
(利润+人力成本)/人力
成本
反映在职员身上的财务投入的回
报率
人均利润
利润/总人数
反映人力资源的盈利能力
人均营业收入
营业收入/总人数
反映人力资源的业务扩张能力
职员
流淌
职员晋升率
晋升职员数/总人数
反映人才培养速度
职员转岗率
转岗职员数/总人数
反映人员内部流淌速度
职员辞职率
主动辞职职员数/总人数
反映企业的留人能力
职员剔除率
剔除职员数/总人数
反映企业人才培养能力
职员补充率
新聘请人员数/总人数
反映人员补充能力
人力
资源
治理
人力资源治理幅度
(总人数-人资人数)/人
资人数
反映企业人力资源治理效率
职员中意度
通过职员投票获得
反映人力资源治理质量
填写人力资源咨询题/计策表:
人力资源咨询题/计策表
类不
指标
总结/咨询题
缘故分析
启发/计策
职员数
量与结
构
学历结构
年龄结构
性不结构
职位结构
职能结构
籍贯结构
工作地结构
人力成
本
人力成本/营业成本
人均人力成本
职员效
能
人力成本效率
人力资本投资回报
率
人均利润
人均营业收入
职员流
淌
职员晋升率
职员转岗率
职员辞职率
职员剔除率
职员补充率
人力资
源治理
人力资源治理幅度
职员中意度
备注:
(1)分析咨询题的方法分为两种:
一种是基于以后企业战略实现对人力资源的要求,确定目前的咨询题和差距,并提出改进方向;一种是基于与标杆企业的对比,找出咨询题和差距,并提出改进意见;
(2)标杆企业数据的猎取方法:
一是通过企业年报中的数据进行推算,二是通过同行业友人提供,三是通过咨询公司或行业协会获得。
(3)关于动态数据,“总人数”一样是指(年初人数+年末人数)
/2
二、职员队伍总体规划
要紧任务:
将历史前推法和目标倒退法结合起来,对职员队伍的宏观状况进行规划,要紧内容包括总量规划和结构规划。
1、职员总数规划:
总体思路:
结合历史数据、运用回来分析法推测职员总数,同时运用目标测算法,推测职员总人数。
取二者的(加权)平均值,并给预一定的弹性系数,作为以后职员的总人数规划值区间。
然后用回来分析法进行倒推,推出各年的人数。
(1)回来推测
回来推测在一样的统计学教材中都有介绍,规划人员应当把握这种方
法。
但由于这种方法运用起来比较复杂,在实际操作中我们采纳EXCLE中的一种较为有用的方法一一趋势线推测法来进行操作。
方法如下:
例:
公司03年到07年的人数如下:
03年
04年
05年
06年
07年
98
113
231
350
468
请推测08、09、10三年的人数
方法与步骤:
1、新建一个EXCEL文件
2、在竖行把历史数据按照顺序列出来
3、选中这五个数据
4、点击屏幕上方的“插入”菜单,选择“图表”,再选“柱形图”,点完成,就出来一个柱形图。
5、选中那个柱形图,点击屏幕上方的“图表”菜单,选择“添加趋势
线”,在五种“类型”中先选择“线性”,然后在“选项”中的“前推”中填写3(要推测以后几年就填几,我们那个地点推测以后3年,就填3)。
然后把“显示R平方值”以及“显示公式”都选中,点击确定,就出来一条趋势线,同时显示了公式和R平方值。
6、持续重复第5步,唯独不同的是在“类型”选项中,分不选不同的类型。
7、五种类型就有5个不同的R平方值。
R平方值的范畴为0—1之间,越接近1表示函数越准确。
在5个不同的值中,选择最接近1的那个,作为推测公式。
&将以后3年的变量带入推测公式,即可推测出以后3年的数值,通过推测,2010年人数大约为1081人。
方法演示见附件《趋势线分析法演示》。
(2)目标推算
按照企业以后的战略或标杆企业的指标,通过目标来进行推算。
例如,目前我们有468名职员,利润为936万,人均利润是2万元。
按照企业战略,我们到2010年要实现销售收入10亿,利润率5%,那么利润就应当是5000万。
按照统计,标杆企业的人均利润是3万元,我们到2010年应达到这一数量。
那么我们到2010年的的职员人数应当为:
5000万/3万元=1667人。
(3)二者平均
如果用回来分析推测出总人数为1081人,用目标推算推测出为1667人。
我们取二者的平均数(1081+1667)/2=1374人。
然后给预5%的弹性系数(置信区间),作为最终推测数,即:
1374*0.95=1305人,1374*1.05=1443,那么我们能够推测2010年我们的总人数应达到1305—1443人之间。
在那个地点,我们也能够给两个推测数加上权重,求取加权平均
数。
关于平稳进展的公司,回来分析的推测数据权重应该更大,关于高速进展的公司,目标推算推测数据的权重应更大。
另外,如果历史数据中有个不数据偏差较大,可分析然而的历史缘故,可采取去掉那个数据或者移动平均的方法,来对曲线进行平滑处理。
(4)目标倒推
08、09
将1374作为回来的一个已知数据,重新拟合趋势线,将
年数据空出来,找到另外一个推测公式,然后带入,即可倒推出08、09年
的推测人数。
具体方法请参见演示文件。
2、结构规划
总体思路:
按照历史数据,采纳回来分析,推测出分项数据,用分享数据运算推测比例;同时按照企业战略对人力资源的要求及标杆企业的指标,对人力资源的结构调整进行推测,得出推测比例。
取两个比例的(加权)平均值,作为推测的最终比例。
举例:
职位结构
我们分不收集部门长、主管、专员、职员从03年到07年的历史数据,运用趋势线分析,得出各自的推测数,将这几个推测数之间的比例,作为推测比例,在那个地点我们假设推测出来的比例是:
部门长10%,主管30%,专员30%,职员30%。
目前我们的职能结构为:
部门长8%,主管28%,专员25%,职员39%。
按照企业战略,我们要实现治理集约化,加大业务的专业性,应当增加主管、专员层级的比例,减少部门长和职员的比例,同时,标杆企业的职能结构比例为:
高层5%,中层40%,基层40%,操作层15%,我们要向标杆企业靠拢。
按照企业实际情形,我们制定如下调整目标:
部门长5%,主管
43%,专员45%,职员7%。
那么我们最终的推测数是:
部门长(10+5)/2=7.5%;主管(30+43)/2=36.5%;专员(30+45)/2=37.5%;职员(30+7)/2=18.5%。
然后用总人数推测值(1374)乘以那个比例,就得出个职位层级推测人数:
部门长:
103人;主管:
502人;专员:
515人;职员:
254人。
各年度人员数同样运用目标倒推的方法得出。
其他的结构推测也能够按照这种方法来进行调整推测。
二、人力资源职能规划
要紧任务:
以职员队伍的数量和结构为基础,对人力资源成本进行预算,同时,结合公司人员流淌情形,对人力资源配置进行推测;同时按照培训需求,制订培训开发规划。
1、人力资源成本预算规划
总体思路:
结合同行业薪酬数据,按照鼓舞项目确定的的薪酬分位,再结合各职位(专业)层级职员数量,以及任职资格所要求的能力层级人数,核算以后若干年的薪酬总额,同时按照人数、薪酬总额确定津补贴、福利数额。
并结合培训打算等确定相应的人力资源成本。
(1)薪酬数据调查通过咨询公司进行调查,猎取行业薪酬数据。
(2)确定薪酬分位
按照企业的行业地位、地域、盈利状况等综合因素,确定企业在同行业中的薪酬分位。
(3)推测薪酬总额
按照所确定的薪酬分位的具体数据,结合本公司在以后的各职位(专业)层级人员,以及任职资格所要求的人员能力层级人数。
核算出薪酬总额的预算值。
例如:
我们的薪酬分位为50分位,在50分位中,部门长的薪酬为6—15万/人/年,然后我们按照能力层级比例确定每一个部门长的薪酬数推测值,然后加总,就得到薪酬总额推测值。
(4)津补贴预算按照以后的推测人数,确定津补贴的预算值。
例如,交通补贴是720元/人/年,2010年我们推测的人数为1374人,那么交通补贴的推测值就为1374*720=989280元。
(5)福利预算按照上年薪酬数据预算,乘以相应得福利缴纳比例(如公积金企业的缴纳比例是10%),即可得到相应的推测数。
例如我们推测08、09年薪酬总额(应发数)分不是1200万、1800万,那么2010年的公积金缴纳数推测为:
(1200/12)*6*0.1+(1800/12)*6*0.1=150万。
保险也是同样的预算方法。
(6)培训费用预算方法有专门多种:
一是按照培训打算确定培训预算,二是按照培训费用占人力资源成本的推测比例进行推测。
三是按照历史培训费用变化趋势进行回来推算。
四是按照年培训费增长率打算进行推算。
(7)数据调整如果要让数据更加准确,可按照历史情形对数据进行调整。
例如交通补贴与考勤挂钩,完全用应发数来推测可能不太准确。
我们可调查以往的缺勤情形,运算交通补贴应发数和实发数的比例,将历年的比例进行回来推测或简单平均,推测出以后的可能比例,并对数据进行调整。
再例如奖金的发放是与绩效考核挂钩结果挂钩的,仅用应发数来进行推测也不是十分准确,也能够采纳类似的方法来进行调整。
最后,将各项推测数据加总,即可得到人力资源成本的总推测值。
2、人员配置规划(人力资源供求平稳规划)
总体思路:
按照职员流淌情形,编制职员转移矩阵(马尔科夫矩阵)结合每年每个层级职员的规划人数,得出人员缺口数量,并制定相应得聘请计策。
(1)职员转移矩阵的确定
按照历史人员流淌情形,岗位设置打算、企业晋升通道、结合行业特点,编制职员转移矩阵:
职员转移矩阵
职位
部门长
主管
专员
职员
部门长
0.8
0.05
主管
0.85
0.05
专员
0.8
0.1
职员
0.7
流出
0.2
0.1
0.15
0.2
(2)确定内部人员供给状况
按照每一年的推测人数,乘以转移矩阵中的相应比例,即可得出内部人员供给情形。
(3)确定人员缺口
按照每一年的推测人数,减去内部人员供给数量,就得到人员缺口数量,这一数量即为需要通过外部聘请来获得补充的人员数量。
具体数据见附件《人力资源供求平稳表》
(4)确定聘请计策
按照人员缺口数量,针对不同层级的人员,制定相应的人员聘请计策。
常见的计策有:
减少人员流失。
拓展晋升通道,补充紧缺人才
采纳猎头聘请
可采取人力资源外包
(1)建立鼓舞机制,
(2)加大人才培养,
(3)关于高层人员,
(4)某些基础业务,
改进工艺、流程,提升效率,增加劳动生产率,缓解对人员的需
(5)
求
关于临时项目,可凭请咨询公司或大学专家参与,临时借脑
提早与大学合作,定向培养学生
奖励举贤荐能,充分吸引人才。
(6)
(7)
(8)
3、培训开发规划
(1)开展培训需求调查分析的途径:
公司业务规划、岗位任职资格评判结果、绩效评判结果、工作分析结果、职员个人需求等
分析方法:
访谈、咨询卷、资料分析
(2)课程体系设计对培训需求进行汇总并梳理,将其中共性的、广泛的、突出的需求提炼出来,并按照这些需求进行课程体系设计。
并进一步通过调查,确定培训课程内容培训形式。
(3)分析培训对象针对培训需求,确定哪些人需要参加培训。
(4)确定师资来源按照课程体系得内容和层次,确定师资来源。
(5)确定培训成本按照师资来源,确定培训成本
(6)确定培训时刻按照公司经营打算时刻安排,确定培训时刻。
(7)其他按照培训的时刻、课程内容、师资来源等综合因素,确定硬件物资需求、案例需求、教材需求等打算。
四、关键职员队伍规划
要紧任务:
按照二八原则,我们需要对企业的关键职员队伍进行重点规划,要紧包括:
专业人才规划、后备治理人才规划和关键人员职业生涯进展规划三个部分。
1、专业人才规划
(1)识不关键人才
我们第一要对关键人才进行识不,也确实是要从众多的人员中,找出哪些人员是关键人员。
在那个地点我们采纳基于KRA/KPI(关键结果领域/关键绩效因素)分析法的关键人才识不方法。
要紧步骤如下:
A、确定关键结果领域
按照企业的远景和使命,分析我们要达到这一目标,必须在哪些关键方面做得好。
B、确定关键绩效指标
对关键结果领域进行分解,细化为具体的工作内容。
C、确定关键岗位
按照具体工作内容、确定关键岗位。
从而确定关键人才。
举例:
愿景
关键结果领域
关键绩效因素
关键岗位(人员)
成为世界级的家电企业
技术研发
技术研发人员
一流的技术实力
产品开发
产品设计人员
研发标准化/模块化/平台化
研发治理人员
资金周转
财务治理专家
有效的财务操纵
成本操纵
财务分析专家
资本运作
资本运作专家
品牌
品牌治理专家
杰出的市场营销
渠道
市场推广专家
客户需求分析
市场分析专家
领先的生产治理
运营治理
运营治理专家
工艺质量
工艺质量专家
(2)对关键人才进行定义
关键人员的特点:
1、所从事的工作的结果好坏,对企业的目标和效益阻碍专门大;2、在企业政策操纵、流程运作中起关键作用;3知识面宽、
体会丰富;4、培养周期较长;5、可能不是重要职位,然而专业专门,比较难以找到替代者。
分类定义:
(例)
关键人员
定义
市场推广专家
能够持续开拓客户市场,并与重要渠道商及客户保持稳固的长期合作关系,通晓产品知识,了解国内外家电市场状况,并能够做出准确分析。
财务分析专家
能够制定和分解总财务打算,汇总分析各项财务数据,建立利率、费率等有关计量模型,评估财务风险状况,为治理层决策提供参考意见的咼级人才
(3)建立关键人才库
按照关键岗位及定义,找出相应的关键人员,并建立人才库。
(4)对各类关键人才按照能力进行层级划分
层级一:
了解者层级二:
熟悉者层级三:
把握者层级四:
指导者层级五:
熟知者
具体可参照鼓舞项目能力模型有关操作流程
(5)针对不同的人员层级制订个性化的聘请、培训、鼓舞、流淌打算(例)
层级
配置
培训
鼓舞
流淌
熟知者
运用猎头、举贤荐能等聘请方式;需要领导重点投入精力进行引进;作为以后领导者的候选人进行培养;
高层领导一对一培养;制订个人培训打算;
注重长期鼓舞;倾斜性的薪酬和福利政策;
对不能胜任的可作为挂职培训师;幸免流失
指导者
充分利用各种聘请渠道;进行人才储备
制订有针对性的培训打算;重点培养
适度的长期鼓舞,配合以与绩效挂钩的短期鼓舞,倾斜性的薪酬福利政策;授权
规定剔除比率;幸
免流失
把握者
采纳网络聘请等模式;签订中短期雇佣合同
一样只进行与本职工作有关的培训;制订工作手册,进行手册使用
培训;多技能培训
有针对性的鼓舞模式:
奖金、表彰等;优化组织氛围;授权;承认和奖励
保持一定的流淌率,保证组织活力,加大绩效治理
熟悉者
采纳外部合同工、返聘等
方式获得
操作性培训;差不多技
能培训
短期鼓舞为主
按照业务员需要进
行聘请和剔除
初学者
实习生、兼职人员
差不多技能培训
短期鼓舞
临时雇佣
2、后备治理人才开发规划
(1)制订遴选打算
遴选范畴打算、遴选人数打算、遴选周期打算等
(2)确定(修订)遴选标准(测评、绩效考核、英语水平等)
(3)建立人才库
(4)对人才库进行层级划分:
经营、高级、中级、初级(对人才库总数和层级比例进行规划)
(5)针对不同层级的后备治理状况制订相应培养方案
培训打算、导师辅导打算、轮岗打算、无边界小组组建打算等
(6)对后备治理人才进行考评(考察)
考评委员会组建打算、考评标准制订(修订)打算、考评方式制订(修订)打算、考评结果反馈(谈话)打算、基于考评结果的任用打算等
3、关键人才职业生涯进展规划
(1)测评
通过咨询公司提供的测评软件,以及针对周围人员发放调查咨询卷,或者行为素养访谈等各种方法,关心关键人员了解自身状况,测评包括:
能力素养测评、性格测评、职业风格测评等内容。
最终生成职业进展测评报告。
测评对象打算、评判委员会组建打算、测评方式打算、测评实施打算
等。
(2)职业锚确定通过分析关键人员的工作经历、工作选择、工作业绩等历史情形,找到关键人员的职业锚,并对职业锚类型进行分析;据此能够对被分析者以后的行为选择进行推测。
(3)制订职业进展目标和实施方案以测试分析结果为基础、结合职员自身意愿,以及工作以后进展预期,为关键人员确定职业生涯进展目标,以达到目标的实施方案。
制订实施打算。
(4)职业辅导为关键人员配备导师,在职业进展过程中进行辅导。
导师配备打算、实施打算等。
五、人力资源治理提升规划
1、确定人力资源理念和愿景(例)
理念:
人才是企业进展的核心要素不拘一格降人才以德为先,德才兼备为职员提供公平的进展机会付出必将得到回报
oooooooooo
愿景:
由人事治理向人力资源治理转变加大直线经理的人力资源治理意识和能力重点工作和基础工作相分离
建立完善的鼓舞体系完善高端人才引进机制
oooooooooo
2、当前职能结构分析及以后职能结构目标确定
(1)职能分类行政职能:
人事治理、福利治理、薪酬发放、职位治理、人力资源信息治理、党团治理等
服务职能:
培训治理、人员配置、职业生涯治理、任职资格治理、职员关系治理、外事治理
战略职能:
人力资源规划、组织结构设计、治理人才开发、绩效治理、高端人才引进等
(2)职能分析通过对部门职责描述、工作记录的分析,并结合访谈等方式,分析每一类职能所占用的工作量(时刻、精力)并确定相应比例。
例如:
战略功能占用了我们10%的时刻和精力;服务职能占用了我们40%的经理;行政职能占用了我们50%的时刻和精力;
(3)确定以后职能结构比例目标按照人力资源的理念和愿景,对以后的职能结构目标进行确定。
同时重新梳理部门职责。
例如:
通过变革,战略功能的比例为20%;服务功能的比例为50%;行政功能的比例为30%。
3、组织结构设计按照职能变革需要,对组织结构进行规划。
具体包括:
岗位设置规划、岗位职责变革规划、基于工作流程的汇报关系规划。
并进行职责匹配,明晰岗位与职责的关系。
例如:
采纳金子塔式和矩阵式相结合的组织结构。
基础工作和重点工作分不采取日常治理和项目治理两种方式来运作。
4、制订每一项职能的工作改进目标
(1)确定改进的方向
手项职能的相对紧迫性和相对薄弱性,将职能划分为四类(例)
►
相对薄弱性
通过分析,确定工作改进的大方向。
(2)制订需要快速提升的职能的行动方案(例)
改进工作
具体行动打算
绩效治理
部门考核工作由总裁办承担,人力资源部重点承担职员考核工作,
配合鼓舞项目,借鉴平稳记分卡和关键绩效指标法,建立完善的绩
效治理体系,对直线经理在进行绩效治理的过程中加大指导和监督
高端人才引进
制订倾斜性的薪酬策略,增强企业吸引人才的能力,加大和完善举
贤荐能制度,充分吸引人才;连续加大与猎头公司的合作
治理人才开发
持续探究人才
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