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员工管理人才缺乏是老板的责任
(员工管理)人才缺乏是老板的责任
“人才缺乏”是老板的责任
老板们凭借非凡直觉、眼力和远见发现了正确的企业的战略(瞧准机会,进行巧妙布局,不拘细节,采取灵活、快速行动,最大限度寻求快速增长通常就是当时创业的正确战略),且全力以赴、艰苦奋斗、鼓舞人心以坚忍不拔的斗志建立基业,但到了壹定阶段随即表现出英雄气短。
正当领袖仍于勾画美好远景、且冲锋于前的时候,不断壮大的后续部队已经现出疲态,日益复杂的任务和多变的环境毕竟不是壹个团伙能够胜任的。
尽管企业已经具备了组织的种种形式,但从要素到内涵很多民营企业实体仍远不能称为壹个有效的组织。
于衡量和构建壹个组织所涉及的很多重要方面,民营企业均存于着明显的软肋。
但最具根本性的,也是目前老板们喊得最多、感觉最痛的瓶颈就是人才匮乏。
从基层班组到中高层,生产技术到职能管理,人才严重不足。
虽然人才瓶颈得到了老板们的共认,但他们对这个问题的实质和成因的理解却相当肤浅且充满偏颇。
目前很多企业中,除了人才数量(技术到管理)严重不足、(现有人才)能力不够,雪上加霜的是现有的有限人才(包括内部的和新招聘来的人才)仍于流失。
很多企业要么招不到人,要么招到的人才也很快流失,许多企业的管理、技术人才流失率均超过20%。
面对人才困局,企业发展受阻甚至基业飘摇,老板们认为:
根源于于职工素质太差以致朽木难雕以及职业经理人的浮躁。
不难见出他们的内隐假设是:
难以提升的素质是当前内部员工的内于属性(不可改变);外聘经理人的浮躁、不忠属于社会和时代的弊病(和老板无关,老板是”受害者”)。
为了分析方便,如果我们姑且默认老板的工作风格(这确是相当难以改变的)是个常量,他的能力(远见、敏锐、社会关系资源)即为企业的核心能力。
但要完成由这个能力向企业价值的转换,他仍必需三个方面人才的支持:
第壹,职业化的管理型人才,即能够保证业务正常、高效、稳定运营的人才。
不管老板的行为属于怎样灵活的风格,企业均得能够保持基础业务运营的稳定性。
组织中这类人才代表的是壹个稳定可靠的系统,他们能够贯彻壹定的规范和标准,严格执行科学的流程,有足够能力保证把基本业务做好,为老板守住后方。
第二,有能力跟进老板想法的人。
老板天马行空,必须有人把他的意图、创意和远见变成可执行的行动计划,从而至少避免使之陷入空想或者形成对正常生产的干扰(老板经常为了壹时想法从生产中抽人和调走资源)。
这类人才不仅善于筹划,仍要能够具备很强的实践能力,能够解决困难、临机应变,执着于目标,帮助老板梦想成真。
第三,能够和老板碰撞产生真知灼见的人。
老板们普遍孤独,他们和下属的疏远通常源自彼此”能力的巨大差异”,这个差异仍进壹步造就了老板刚愎自用的作风。
因此他需要优秀的人才和他碰撞,籍此不仅激发创新的想法仍能够完善、检验壹些设想,以确保组织对决策的深思熟虑。
有了这等人才于侧,老板也会逐渐变得更加理性和民主。
由于这三类人才的缺乏,不仅造成组织脆弱仍经常导致老板们的行动、思维更加偏执。
组织运营人才的缺乏使很多老板身心疲惫,再加之创业家老板自身对管理也且不专业,压力之下很多老板均是企图通过壹些不现实的创意寻求解脱(于壹次次暴利投机的”效益”下面危机能够得到掩盖和缓解,但这毕竟仍不是组织的持续发展之途),于循环加速的连续异质(经常陷入低水平的多元化)创业中活动中,组织越加涣散,老板们逐渐变得有心无力。
这里仍展现了壹条规律:
当老板对管理的复杂性感到无法胜任的时候,通常他们不会于这里面对现实、痛下功夫寻求突破,而常常是避开矛盾向”自己的长项”(壹般是敏锐的机会捕捉能力)求解脱之策。
他们仍会发明许多自欺欺人的语录来对自己的行为提供支持。
这些振振有词的老板于是造就了参差有洞的水桶,尽管水桶高高矗立,但处于很低位置
上的短板仍是泻了他的底蕴。
用”机会效益”去应对、掩盖、自我麻痹”组织长期问题”是许多老板的智障。
历史经验告诉我们:
那些陷入固执己见和创意狂的老板们距离彻底失败已经不远。
智囊和执行人才的匮乏,致使壹些老板们通常变得更加独断、甚至专横。
由于下属能力无法使他”放心”,于是”有些事”他只有自己壹抓到底。
于人才缺乏的环境中,老板普遍扮演了大能人的角色,他壹人身兼数职:
总经理、职能经理(时断时续)、(即兴)业务员。
他是组织中”唯壹长有大脑的人”。
不能得到及时的过程反馈,又缺乏同仁的质疑,于是老板们仍经常陷入策划幻想。
但我要提醒的是:
这壹切本可避免。
老板们必须反思壹些事情,否则无法走出误区。
为了解决这个问题,老板们需要彻底想清楚三个问题:
人才的能力是怎样成长的;人才于企业里是怎样留下来的;人到底需要什么。
如果人的能力是于执行任务的过程中(解决难题、承担责任、得到训练和指导、经验中总结感悟、培训中得到理性梳理)得到提升和发展的,那么总经理(经常又是老板)就应当负起”组织建设”(流程持续改善、组织学习、计划和承诺过程)和领导(授权、指导、跟进、激励)的责任,以使这个提升过程得到实现。
而于昏庸、独裁的领导者下面和混乱的组织中均无法系统地培养干部。
我们再来见人才于组织中是如何得以保留的:
优秀人才的价值就于于他的能力,如果他的能力不能得以发挥也就失去了他自身的价值,这样他和那些没用的人也就没有区别,鱼龙混杂的企业当然留不住这样的人才。
才华得不到施展同时仍失去了进壹步发展的机会,而这种环境恰恰是那些富有进取精神人才的最大忌讳,因为优秀的本质就是持续进步和终身学习。
再加上真正的专业人才,他们职业伦理的核心就是献身专业、创造价值、过充实的生活,他们从来不必效忠于哪位君主,于是良鸟自然要择木而栖。
留住人才的主要手段是通过任用人才、发展人才。
家族企业的老板能够借助血缘关系的内于承诺来简化某些组织和过程的不确定性,这于乱世创业具有某种优势,可是当他把组织忠诚简单理解为员工对老板个人和家族的献身,这就大大削弱了他对职业人士的吸引。
这种观念也限制了他和组织的成长。
因此综上所述,当壹个组织缺乏优秀的人才,老板们是最没有资格抱怨的!
因为这个”缺人”现实就意味着老板的问题!
而且经过之上分析和我做顾问的经验,企业培养不出人才和留不住外聘的优秀人才这俩件事具有同壹本质。
透过这些问题,我要讲出我的核心观点:
于组织架构意义上,“缺人”现象的终极本质是”总经理缺位”!
正所谓”将熊熊壹窝”。
当企业组织中缺失了总经理职能,于是壹连串的”缺人”现象就相继发生了。
这里说的缺总经理不是指这个职位是否有人于占着,而是就这个职能而言。
很多名片印着总经理的人且不清楚自己的使命,他们也未必清楚哪些事情是总经理必须亲自去做的。
总经理不仅是壹个职务,也不是壹个简单的角色,总经理是组织架构的最上端,是壹项重要的组织职能!
总经理缺位现象主要有俩种表现:
壹,职责不全。
位上的总经理且没有能够承担和发挥组织架构意义上总经理的全部职责。
二,职责破坏。
总经理处于最高端,他犯的错误通常不是授权不足(这是部属的困惑),相反倒是权力过大引起的错误。
他直接插手下属的事务,跨级指挥不仅扰乱中层的权威,仍容易造成信息混乱。
(*注:
本文基于部分国情背景,总经理和董事长、老板的含义不做界定)
首先我们分析第壹个问题,总经理到底意味着何种职能。
和组织架构图中其他部门不同的是,这个小方格子代表的组织职能是通过壹个人、壹个角色行使的,且且他处于组织最高端。
这就决定了他的职责的三重结构:
第壹,前置责任。
就是确
定组织使命、价值观和承担战略决策的责任;第二,对组织运行和发展承担管理责任。
通过沟通、控制和学习保证组织正常运行和持续进步;第三,领导责任。
对人的关注,对人和任务关系的关注,对人和公司关系的关注,对事业方向的关注。
就此本文不作展开讨论,简单而言,总经理的职责就是要保证企业于运行过程中完成俩个实现:
事业目标和员工自我。
第壹,于实现事业目标的途中”总经理缺失”的典型表现是,没有能够解决好”持续性”问题。
很多老板把企业运营当成了壹个个短期目标,忽视了组织长期能力的建设和发展;他把战术当成了战略,从而使自己陷于于壹次次战役的鏖战,壹旦战役无法连续就会陷入迷茫;虽然老板对企业长期的财富增长拥有想法,但对企业的运营目标却持有相互割裂的短期项目倾向。
撇开了明确的使命、事业目标,运营行为也就无法具备连贯的内于壹致性,企业也就难以发展起强大的组织且于其中建立专注的核心实力,这只能是壹个由大王率领的团伙。
第二,关于员工自我的问题。
要实现组织相对忠诚,提高优秀员工的保持率,就必须于三个层面认识”人”的自我实现的三重结构:
意义、情感、需求。
很多企业主仍于困惑地抱怨,为什么我给的工资不少他们仍会离开呢?
他们不晓得仅仅以需求激励是不足以留住优秀人才的。
人是经济的、同时仍是社会的、更是心理的。
马斯洛的理论揭示了人类需求和动机的关系,这几乎成为了指导企业管理者激励体系的圣经。
可是鲜有人注意到,于人类低壹层次需求没有得到满足的时候,他的行为仍然能够作用到为更高层级上面。
因为人类理性具有前瞻性,当组织无法对人们工作、行为提供意义支持(价值观、使命感、信仰、远景)的时候,组织对人们当前简单需求的满足就出现了充分的市场可替代性。
于是文化留人才是壹个伟大企业对人类信仰所抱以的尊重。
所以没有严谨、崇高文化的企业留住的只能是缺乏流动性的人才。
优秀的企业不应当把”稳定的”人才作为忠诚的楷模,而第三点就是情感。
和同事、上司共事的过程,和企业壹同进步、共同成长的过程,个人成长和业绩过程,于组织中留下的每壹记忆均承载着深情厚谊,这也是人们和环境结成的坚强纽带。
有了这三个维度的发现,我想就不难理解人才流失问题了。
接下来我们再从总经理行为角度,见见总经理缺失的第二个表现:
职责破坏
于探讨这个话题之前有必要先说说”职责不全”的危害。
有些国有企业出于控制需要和”政治意义”上的权利分配经常造成总经理”权力不全”,于是企业中没有人能够对运营决策承担实际责任,于组织架构背后经常发展出许多条能够通往行政高官的政治连线,因此于国企经常会出现下级握有比总经理更大的隐性影响力现象。
于家族企业总经理权力不全则表现为,俩种情况:
第壹,董事长、总经理、监事长(三位挂有不同名头的”家长”)职责不清、分工不明,但每个人均握有无上的现场临机决策权力;第二,散落于企业各层级的家族成员不仅充当了非正式偏颇信息传递者、通讯员(打小方案的人),他们仍构成特权阶层,他们不仅会于工作中结交壹些”私人关系”仍对职业经理人上司的权力构成挑战。
(由于简单鲜明,我们这里不讨论职业经理人出任的傀儡总经理问题)。
这样的”权力残缺”或者”职位角色的职责不全”均会直接构成组织运行障碍。
下属会经常感到无所适从,来自不同上级的信息经常相互矛盾,更打紧的是当壹个组织缺乏清晰的汇报线,上级权威脆弱,仍会导致全体员工斗志的下降。
壹元化领导壹定是有战斗力组织的重要原则。
有了这个理解,接下去就不难理解那些跨级指挥、即兴指挥的老板对组织的破坏力了。
很多老板对下级经理职权的侵犯,虽然经常得到下下级的欢迎但对直接下级的权力破坏影响是巨大的,这会导致各个层级的经理权力残缺、指挥意志不明
。
于是职责不全问题就会延烧到组织的基层,造成组织向散漫团伙的蜕变。
前面分析,老板插手下级事务壹方面是由于中间断层,组织缺乏承上启下人才梯队。
其实仍有壹些其它原因。
创业起家的老板均是聪明人,壹般均有壹手特长,于是他的兴趣、习惯(癖好)、能力特长会对他的注意力和精力分配发生很大影响!
据说明代有位皇帝善于木工,也就是做家具,做了皇帝之后他仍是要抽出很多时间去做点木器活。
老板们于工作中的乐趣毫无疑问要建立于这些个性因素上面。
随着局面的做大,角色的转变,老板们必须克服掉任性的毛病,代之而起的是领导力的发展。
老板们于行为习惯上要自我超越和突破,于思想意识上也需要提升境界。
他必须得担当起组织赋予这个角色的职责。
否则老板这个无限角色的无限权力,将会摧毁整个系统的秩序。
总结之上讨论,给出以下观点和建议:
1.企业缺乏人才现象的根源于于总经理(老板)。
总经理没有承担起组织建设的责任,没有使人才能力得到发挥;总经理的个人领导艺术没有为下属发展提供支持。
2.不能从内部培养人才的企业,壹般也留不住外聘明人才。
这俩个问题有着共同本质。
3.对人的需求理解要超越动机理论,留住人才的差异优势于于组织对意义和情感的理解。
4.企业总经理缺位值得企业主深刻思考,要全面理解总经理的组织价值。
5.造成权力缺位来自包括制度上的和行为上的双重原因,缺位现象会延烧的组织基层造成整个组织混乱无力,像个团伙。
6.为此,总经理需要境界(思想认识)和习惯(行为)的双重超越。
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