联想国际化.docx

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联想国际化

联想公司国际化案例分析

联想现状1984年成立的联想经历了三十年的探索，从一个启动资金仅有20万的小公司，成长为一所富有创新性的国际化科技公司。

2013年，联想电脑销售量跃居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。

自2008年以第499位进入全球企业500强后，2013年联想以340亿美元的年营业额跃居世界五百强第329位。

自2014年4月1日起，联想集团将会成立四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团，将业务进一步细化，势必会引起新一轮的高速发展。

联想在发展过程中遇到过很多至关重要的抉择时刻，21世纪初中国加入WTO是其中很重要的一个节点。

面对国际竞争，联想经过几年的探索，终于确定了国际化的公司战略，并取得了成功，而同一时期的TCL等公司的国际化却遭受重创。

因此，联想的国际化之路，对中国企业走出国门、走向国际化有重要的借鉴作用。

一、联想国际化战略的选择

—03年后，联想为何要选择国际化道路？

是否还有其他选择？

哪种更合理？

创业之初联想通过代理IBMAST的微机业务实现资本积累，凭借联想式汉卡大大拓展了业务面。

在很长一段时间里，联想也是以电脑业务作为自己主要的盈利点。

1999年，联想成为亚太市场顶级电脑商，在全国电子百强中排名第一——这些都是自主品牌电脑业务为联想带来的荣誉。

而在进入21世纪后，联想面临着新的挑战和机遇，转型势在必行。

从案例可以看出，联想的转型始于2000年。

2000年，中国电子市场面临着机遇与挑战并存的局面，一方面电子市场需求大幅增加，然而由于加入WTO之后外国知名公司的进入和国内公司的崛起，联想也面临着竞争白热化的不利因素，

由于盈利方式单一，股价一度大跌。

为了提升盈利能力，联想必须拓展业务面

因此联想在2000年选择了国内多元化战略却遭遇惨痛失败，转而选择走国际化道理。

诚然，放弃多元化、继续偏安一隅也未尝不可，凭借技术优势及品牌效益，联想会继续生存下去，但联想是一个开拓者，它的要求不是活下去而是活得好，仅仅做一个中小规模企业是远远不够的，要成为行业领军人物，国际化必不可少。

结果证明，专注于核心PC业务的国际化战略最为合理。

国际化道路的探索：

2000年联想探索发展道路的方向主要有两个：

国内市场多元化发展和拓展海外市场的国际化发展。

这是两条完全不同的发展道路，要确定联想的未来战略，需要作出系统的分析和科学的决策。

通过对联想当时所处的情况作出SWOT分析，根据其自身优劣势和外部环境的机遇与挑战，可以分

析出联想的主要战略选择。

图1.121世纪初联想公司SWOT分析

、内部因素

\

外部因素、

\

S（优势）

W（劣势）

1、国内市场处于领导

地位。

2、技术水平较高。

3、硬件基础好，有消费者粘性。

4、国内知名度咼。

1、股价持续下跌，市场唱衰。

2、国际竞争力和知名度较差。

3、成本管理较薄弱。

O

遇

1、中国加入WTO国际市场广阔。

2、人民生活水平提高，

SO战略：

利用技术、资金优

势多元化发展。

WO战略：

加强成本管理，

专注国内市场。

对PC需求量增多。

3、国家扶持咼科技产业。

1、加入WTO国内市场开

ST战略：

WT战略：

T

放，面临国际品牌竞争。

拓展国际市场，寻

加强生产管理，

挑

战

2、市场饱和，竞争激烈。

求差异化发展。

注重产品质量，寻求

3、PC业红海竞争。

利基市场。

（一）转型阶段（2000年至2003年）联想的战略选择分析

要分析联想在2000年的战略选择，绕不开回答两个问题：

“国际市场还是国内市场？

”、“专注硬件还是多元化？

”。

2000年联想最终选择了国内市场、多元化战略，原因是为了利用既有资源，在规避国际竞争的同时寻求国内差异化市场。

中国加入WTO后，为联想走出国门打下了基础，早在1988年就已经建立的香港联想也是联想开展国际化的助力。

但是，融入国际市场意味着卷入国际竞争。

联想虽然在国内拥有极高知名度和技术优势，产品口碑好，具有消费者粘性，但

走出国门后，联想的市场优势荡然无存。

与惠普、戴尔等国际PC王牌比起来，

联想在企业管理、技术研发、产销渠道、国际知名度方面都存在很大的差距，这些不利因素不易规避。

反观国内市场，联想在国内拥有良好的企业影响力和品牌知名度，资金、技术积累也足够支撑国内的新业务拓展。

此时国内PC市场趋于饱和，行业竞争日趋白热化，不少企业开始打价格战，PC行业陷入红海竞争。

在这一情况下，执着于国内PC市场已经无法满足企业活力，联想只有拓展、进入新市场，培养新业务，才能促进企业的进一步发展壮大。

同时，联想的科研水平在国内是领先的，过硬的技术研发水平能够保障联想在IT行业的差异化地位，而多年树立的口碑以及掌握的上下游厂商资源也能够规避联想多元化路途中的一些障碍。

综合以上因素，联想选择了国内市场多元化战略。

2000年，联想拆分为联想电脑公司和神舟数码公司，前者以硬件为主，后者开始涉及互联网及终端服务。

联想希望通过一系列举措全面拓展IT市场，由“做硬件”转变为“做服务”、“做投资”，为此，联想积极开拓市场，开始进军互联网、IT服务、房地产、手机行业，拉开了多元化战略的序幕。

最后的结果是，联想当时拓展的业务大部分被放弃，保留业务的盈利能力也不强，多元化战略失败。

因此该种选择并不合适。

（二）三年规划失败后国际化战略的确立（2003）三年规划没有达到预期的效果，还一定程度上影响了联想的发展。

2003年，

联想营业收入202.3亿港元，远远没有达到预定的目标。

互联网行业的大量尝试都以失败告终，IT咨询业的业务拓展由于缺少专门人才，造成了大量的亏损，房地产与手机业务表现平平，直到今天也没有发展成联想的现金牛业务。

另一方面，随着国外PC巨头的涌入，联想的国内市场地位也受到了强力挑战。

2003年，联想的PC出货量增加了15.1%市场占有率却仅为21.3%与2000年相比下降了近9个百分点，而戴尔出货量的增长高达63%，在国内电脑销售榜上跃居第二，并且增长态势不减。

多元化发展失败，优势业务又面临更大的威胁，联想又走到了一个新的节点，因此分析失败的原因，探求新的国际化之路成了联想的首要任务。

1、多元化发展失败的原因分析

现在看来这个问题主要是出在了制定多元化发展战略的时候，对所需要的资源支持，到底要什么资源才能做这个多元化，考虑的不够透彻。

联想多元化战

略失败给了我们一个非常深刻的经验教训，就是要在制定战略的时候，把执行时会遇到的问题都想清楚，想清楚后来必然发生的事。

”

“2000年的时候，当时我们定的战略是在国内多元化发展，但是实际上这个战略并不是很成功。

因为2000年中国加入WTO后，在各个行业里面几乎我们遇到的都是国际上最强的竞争对手，而多元化发展就意味着你在每一个行业里，你都得要有能和全球最大牌的厂商去竞争的这种核心能力。

但你要建立那样的核心能力不是一天、两天的事。

”

以上是柳传志和杨元庆在谈及多元化发展失败时的总结。

多元化失败的原因主要如下：

（1）WTO背景下，联想忽视了新进行业的业内竞争

中国加入WTO后，不但为国内实行国际化战略的企业走出国门提供了便利，也为众多的国际知名品牌开放了中国这一广阔的市场。

在WTO背景下，更多业

内领先者进入中国市场，联想选择在这个时候发展多元化，在新进行业市场份额上其实和国际企业竞争者处在同一起点，都处在市场的开拓期；但国际新进企业是“新进企业”，不是“行业新进者”，在进入中国市场前，其在本行业已经有了完善的产品服务和管理模式，联想与这些企业在新的市场上竞争，自身在国内市场积累的口碑效应面对竞争对手高质量的产品服务显得不值一提，研发的滞后也使得联想在新进行业的发展不具有可持续性。

（2）联想不具备同时进入大部分行业的能力，高估了执行力联想进入的产业，表面上与自己的老本行IT行业相关，但其实很多行业的

壁垒很高，新进企业需要具备足够的技术资源和人脉资源，才能够在行业有所建

树。

互联网行业需要充分的营销与整合化宣传，IT咨询业务对管理咨询的技术要求高，信息收集和统计也是很重要的咨询质量判定因素，房地产业对人脉资源和相关法律人才的需求也很大……这些行业的种种壁垒说明，联想并不具备进入这些行业的关键资源。

联想主要的现有资源是技术资源、资金资源和品牌影响力。

技术资源方面，对比新进行业内的竞争对手，联想偏重硬件的技术优势在很多进入行业，尤其是咨询行业其实优势并不明显；资金资源上，多元化的发展分散了联想的投资，所以联想的资金资源优势也不明显，分散的投资反而削弱了联想主营业务的盈利能力；最后，品牌影响力的作用是有时限的，只有打造优秀的产品服务才能保证联想在新行业中持续创收。

（3）联想多元化发展孤立，各业务间缺乏联系与合作

纵观联想的多元化发展之路，不难发现联想的业务拓展十分孤立，难以形成资源相互利用，同时高估了业务目标。

在业务拓展上，联想倾向于通过并购、入股行业内企业打入行业内部，虽然简单但却缺少控制力和对行业的深入理解，只靠资金投入而不设法打通多元化行业脉络，联想这种简单粗暴的行业进入方式缺乏多元化脉络支持，难以支撑长期的战略发展。

2、新的战略选择及取舍

2003年，摆在联想面前的仍然是三年前的两个问题，所以联想的有如下的几种选择：

第一，继续坚持国内多元化战略；

第二，坚持国内发展，但专注于硬件；

第三，在国际范围内采取多元化战略；

第四，国际化战略，专注硬件。

经过之前的失败，第一种选择是行不通的，基于国内市场的竞争分析已经表明，加入WTO后国际竞争对手的涌入使IT业竞争更加激烈，联想在国内PC行业30%的市场占有率使得继续扩大份额的边际效益不再明显，所以偏居中国市场

一隅也已经无法安生，要想实现突破只能走出国门；那么究竟是采取多元化战略还是专注PC硬件呢？

硬件是联想的优势，凭借近二十年在国内打下的良好基础，联想的硬件制造实力和研发实力都有保障。

此外，国内市场多元化的失败教训让联想意识到了多元化的不切实际，在国际市场面对国际竞争，刚刚起步国际化的联想还不具备多元化发展的硬实力。

综合以上两点，联想自2003年起实行国际化战略，专注于核心PC业务。

二、联想国际化战略的实施

—联想实施国际化战略采取了何种进入模式？

是否还有其他选择？

哪种

更合理？

联想的国际化进入模式可能存在哪些风险？

该如何应对？

2003年，联想做出了三大战略调整：

第一，专注核心PC业务；第二，引入直销，抗衡戴尔；第三，走国际化道路。

就这样，联想开始了自己的国际化之路。

（一）进入模式的选择

在国际化战略之初，联想在品牌知名度、信息、渠道方面的资源非常匮乏，如何高效地进入国际市场，主要有两种模式：

一种是自己积累和发展，另一种是并购。

两种模式各有利弊：

图2.1自己积累发展模式的利弊分析

优点

缺点

1、联想有长期国际化的传统和基础

1、品牌知名度不高，国际影响力低。

（1988香港联想，2001年后建立海外营销渠道）。

2、国家“走出去”政策扶持高新技术企业开拓国际市场。

2、销售渠道匮之，难以打开销路。

3、信息渠道匮乏，国际市场的信息获取困难。

4、面对国际顶尖的竞争对手，在生产端、渠道端、产品端都处于不利地位。

5、需要很长时间融入市场。

图2.2并购模式的利弊分析

优点

缺点

1、利于快速融入国际市场。

1、并购风险大，不确定因素多。

2、利于与并购企业共享渠道、信息等

2、资金投入大。

资源。

3、需要并购双方都有意向合作，协商

3、IBM有出售PC业务的意向。

较为困难。

4、能够学习国际企业先进的管理方法

和技术。

综合分析利弊，联想选择了以并购方式快速融入国际市场。

针对当时的环境形势，我认为联想的选择是合理的。

2000年到2003年间，联想曾尝试依靠自身积累来实现国际化。

2001年起,

联想在美国、英国、荷兰、法国、德国、西班牙、奥地利等地建立了海外营销渠道。

但由于渠道太长，运作不畅，运作成本太高，直到2003年，联想通过自身

积累实现国际化的收入占总收入比例也还不到5%。

事实证明，仅凭自身力量开

拓海外市场举步维艰

再看并购模式。

并购本来是一个比较难以实行的市场进入战略，因为符合并购方要求的企业同时也要有被收购意愿，才能促成并购交易。

进入国际市场的联想需要一个在品牌、技术、产品、服务等各方面都有足够实力的并购企业来支撑自己扩大国际市场份额的愿望。

想要寻找这样的并购对象，只能说可以不可求，联想无疑是非常幸运的：

2001年，IBM公司曾向杨元庆表达了希望联想收购其PC业务的想法，当时走国内多元化战略道路的联想并没有意愿；2003年底，IBM再

次伸出橄榄枝。

IBM作为国际IT行业软件三巨头之一，拥有行业一流的软件技术，其硬件也有良好的口碑，把IBM作为联想打通国际市场的突破口，再合适不过。

2004年12月8日，联想以17.5亿美元的价格并购了IBM的全球个人电脑业务，联想通过并购模式进入PC国际市场。

（二）联想国际化战略的风险规避

2001年IBM首次提出希望联想收购PC业务遭到联想董事会的反对，很大程度上是考虑到并购的风险问题。

同时期的TCL就是因为大大低估了管理和企业文化风险才造成了其在很长一段时间内难以恢复、几近崩溃的局面。

联想并购IBM被称为“蛇吞象”，其中负担的风险归纳起来主要有以下几项：

1、信息不对称风险

由于信息不对称和道德风险的存在，被并购企业很容易为了获得更多利益而向并购方隐瞒对自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息。

联想对IBM的PC业务

的盈利状况、资产质量、或有事项等缺乏深入的了解，可能会在并购实施后落入陷阱，难以自拔。

2、财务风险

每一项并购活动背后几乎均有巨额的资金支持，企业很难完全利用自有资金来完成并购过程。

企业并购后能否及时形成足够的现金流入以偿还借入资金以及满足并购后企业进行的一系列整合工作，对企业至关重要。

联想以何种方式才能在资金链不出现大波动的同时实现平稳过渡，这其中收购方式的选择十分重要。

3、管理风险

并购之后管理人员、管理队伍能否的得到合适配备，能否找到并采用得当的管理方法，管理手段能否具有一致性、协调性，管理水平能否因企业发展而提出更高的要求，都存在不确定性，都会造成管理风险。

联想在管理模式上显然落后于IBM,如何在并购后协调管理，管理好IBM这条“大鱼”，是对联想的考验。

4、企业文化风险

并购双方能否达成企业文化的融合，形成共同的经营理念、团队精神、工作作风受到很多因素的影响，同样会带来风险。

企业文化是否相近，能否融合，对并购成败的影响是极其深远的。

联想收购IBM属于跨国并购，企业间的企业文化，乃至国家间的文化差异和矛盾更加尖锐。

针对这些风险，联想也采取了一定的应对措施，总结如下：

1、谨慎考虑，明确并购目的，全方位获取信息在并购之初，企业应该全方位获取收购企业的信息，同时明确自己的目的。

联想并购IBM的目的是为了利用IBM的国际影响力进入国际市场，虽然当时IBM的PC业务存在亏损，但联想的确达到了自己进入市场的目的，从这一角度上来说这笔交易也是各有所得。

2、在并购方式上减少现金出资，稳定企业现金流

联想以17.5亿美元的价格并购IBM,其中包括5亿美元的债务。

在17.5亿美

元中，联想向IBM支付了6.5亿美元现金以及6亿美元股份。

以股票并购而较少

动用现金，可以减小企业现金流不足的压力，渡过财务风险。

3、积极融入，学习先进管理经验，减少并购企业的“换血”在“蛇吞象”的情况下，并购方应该放低身段，充分吸取并购企业优秀的管理经验和技术成果，尽量避免对并购企业的行政性掌控。

为了融入IBM,联想在

美国纽约设立集团总部，杨元庆本人把家搬到了美国，IBM永久保留使用全球著名的“Think'商标的权利，IBM高级副总裁兼个人系统部总经理将出任新联想的CEO,而杨元庆将担任收购完成后的新联想董事主席。

IMB仍然在代理人方面主导企业管理，有利于保障IBM个人电脑业务的正常运作，也能让联想学习到更多的管理、技术经验。

三、总结与启示

进入二十一世纪的第一个十年是充满机会的十年，尤其是对中国企业而言。

作为一个拥有宏达愿景与理想的企业，联想在这个节点上选择抓住机遇，在变革中求索企业的发展之道。

经历三年的探索，联想有惨痛的教训，也付出了很大的机会成本，最终在总结反省了三年计划的错误后，联想重新出发，又从战略变革的角度向前跨了一大步。

从现在的成就来看，联想这一步是走对了。

联想两次战略调整的不同结果也说明了什么才是有效的资源。

进入IT等壁

垒较高的产业，对一些资源的要求较高，企业所把握的这些资源的质量决定了企业进入行业的失败与否。

联想多元化战略的核心是利用资金、品牌这两种资源，通过口碑和并购进入市场，开拓产业。

然而，这些不是联想的“硬资源'，也不是进入联想所发展的多元化行业所需要的“硬资源'，所以联想基于这些资源的发展的不可持续的

所以，企业应当明确自己的核心资源，了解自己所处市场所需的最重要的资源，企业的战略也应当围绕企业核心竞争力而非外界环境变化展开。

在决策中，决策者需要清醒地把握住企业的核心资源，基于企业自身优势寻找企业发展的突破口。

只有企业自身找准了定位，才能谈变革与发展。

联想国际化战略取得成功，抓住了“硬资源”是很重要的原因。

变革就意味着流血牺牲，有时候变革可能没有墨守成规得利，联想在战略调整的第一次尝试中就铩羽而归，造成严重亏损。

但开拓进取的企业不应该考虑沉没成本，没有第一次的失败，就没有第二次的成功。

企业在波澜不惊中也许能够保持中庸，但永远不可能站在行业顶端。

企业家对企业的未来有美好的蓝图和远大的目标，所以他们愿意在机遇与挑战并存的现实商场中承担风险，锐意变革，并善于反思与总结，这是企业做大做强的精神内核和信念。