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区别:
1,人性观不同,绩效评估是把人当做实现企业目标的一种手段,绩效管理的是以人为本
2,内容不同,绩效评估是绩效管理过程中的一个局部环节,强调事后评价,绩效管理是一个循环往复的过程,它强调事先沟通事后反馈
3,管理者和员工的参与方式不同,现代绩效管理,员工可参与各个过程,增加了参与的主动性和积极性
4,目的不同,绩效评估是制定薪酬,晋升等人力资源政策,绩效管理开发员工潜能,员工职业规划辅导
5,效果不同,绩效评估不能真实反映客观情况,绩效管理较能真实反映客观情况
6侧重点不同,绩效评估强调权威性,绩效管理侧重持续的沟通和反馈,强调双方沟通
联系:
绩效评估是绩效管理不可或缺的一个重要环节,通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多基本信息和资料,使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平,从而帮助企业获得理想的绩效水平,通过绩效评估来肯定员工过去的绩效,使员工增加自信,又能找出员工不足及时反馈,使员工明确未来需要改进的地方,给予其发展的方向和目标
能结合实际分析绩效管理的认识误区与实践问题:
误区:
1,绩效管理等同于绩效评估
2,决策者对绩效管理重视不够
3,管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情
4,员工对绩效管理缺乏理解
实践问题:
1,人力资源经理和直线经理定位不明
2,绩效管理与战略目标脱节
3,绩效指标缺乏科学性
4,绩效评估过于主观
5,忽视绩效面谈和绩效反馈
第二章 绩效管理的理论基础
工作分析的含义:
又称职务分析,岗位分析,就是指全面了解,获取与工作相关的详细消息过程,是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程,即制定职务说明和职务规范的系统过程(6W1H)
工作分析对绩效管理的意义:
工作分析是绩效管理的基础1,职位描述是绩效目标和绩效指标的来源,2,职位的工作关系决定了绩效评估关系,3,工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式
目标管理的产生、基本特点:
目标管理的特点:
以目标给人带来的自我控制力来取代来自他人的支配式的管理控制方式,从而激发人的最大潜力,把事情办好,把工作做好
一是强调组织计划的系统性,即通过组织计划的系统性来保证组织活动内部的逻辑联系,二是强调目标制定过程本身的激励性,因为人的积极性来自他对目标价值的认同和对该目标实现可能性的估计,并且建立在对工作本身理解的基础上的热情要胜于由金钱刺激出来的干劲
目标设置理论:
告诉员工需要做什么以及需要作出多大的努力,它探讨了目标具体性,挑战性和绩效反馈的激励作用
激励理论的四种模式:
1,需要激励模式2,动机3,权衡激励模式4,强化激励模式
目标一致性理论的基本含义:
1,评估指标与评估系统目标的一致性2,评估指标与评估目的的一致性3,评估目的与系统目标的一致性
组织公平感:
是指组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度,政策和措施的公平感受
控制论的主要思想:
控制论是具有方法论意义的科学理论,它是以系统方法为基础的,主要研究复杂系统中的沟通信息流。
控制论的核心问题及诞生标志:
《控制论》作为控制论的奠基性著作,它标志着控制论这一新兴学科的诞生;
反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用,它是控制论的核心问题
系统论的核心思想:
是系统的整体概念
系统的基本特征:
集合性,层次性,相关性
信息论对绩效管理的影响:
从信息论的角度看,管理过程实质就是信息过程,同样,绩效管理过程也是一个信息过程,它首先表现为绩效结果与目标信息的比对过程,其次表现为过程监控中的绩效信息的反馈过程,还表现为绩效信息在绩效管理者和被管理者之间的信息沟通过程,信息论的基本原理在绩效管理中的应用有助于在绩效管理中形成一种信息优势。
成本收益理论与绩效管理的关系:
1,就员工而言,配合绩效管理与抵触绩效管理均可看做是员工与企业双方博弈时的不同决策,企业依据不同决策给予不同收益,员工能预见到的收益最大化应该是支持绩效管理
2,就企业而言,绩效管理本身所发生的直接成本与机会成本之和应该小于绩效管理所带来的现实收益与潜在收益之和,只有这样,企业才存在实施绩效管理的经济学理由。
权变理论与绩效管理的关系:
意义在于,对于一个企业而言,最好的绩效管理依赖于它存在的特定环境
1,在绩效评估的方法选择上,应根据企业自身特点,避免绩效管理工作的简单化和一般化
2,在绩效管理体系的设计上,应注意和不同的企业文化环境相结合,不同的文化环境导致不同的领导方式,不同的工作氛围
信息市场理论与绩效管理的关系:
信息市场理论对绩效管理的指导意义,我们在进行绩效管理过程中应充分认识到的信息的特性,考虑到信息成本,以形成一个经济的绩效管理体系,虽然绩效管理所产生的信息具有多种效用,但要优化绩效管理中的信息系统,关键指标的设定既要简单明了又要有实用性
结合实际分析评价组织公平感理论对绩效管理的启示。
1,员工参与机制,企业的决策是否反映员工的意见对于员工的公平性的感知很重要
2,反馈机制,要将评估结果反馈给被评估者,可以使被评估者校正自己的缺点,弥补自己的不足
3,申诉机制,建立正式的申诉过程来解决员工对一些绩效评估系统结果不满的问题,可以增加员工对系统公平性的认可,也有利于制度的逐步完善和制度的有效实施
4,监督机制,
5,绩效信息搜集机制
第三章 建立高效率的绩效管理体系
绩效管理体系的概念;
是指绩效管理中涉及的组织部门,内外环境,义务和各种制度,行为的总和。
组织战略;
是企业为了实现组织长远目标所选择的途径,主要指出组织活动方向,工作重点和资源布置优先次序的总纲。
组织文化;
在一定程度上表明组织的特征及存在的理由,是组织成员的共同价值观体系,它使组织独具特色,区别于其他组织。
(绩效管理)组织管理体系的地位分析;
1绩效管理体系是企业战略目标实现的重要支持手段,绩效管理体系以人为核心,不仅重视结果目标,而且重视行为目标,强调企业和员工之间就工作职责,行为和提高工作绩效问题持续进行的沟通2是人力资源管理系统的核心部分3为员工提供了一面有益的镜子
绩效管理体系的组织环境分析;
通过组织环境的分析和诊断,明确企业的愿景,目标,战略,1组织目标和战略,组织战略建立了关于组织目标的一致性认识,是企业绩效管理体系开发和设计的基础2组织规模,不同规模的企业,绩效管理体系发挥的作用不完全相同,包括,职位管理体系,这可以说是工作分析的任务之一,预算管理体系,主要与财务评估指标设定有关,管理信息体系,绩效管理体系对企业的管理信息体系有较强的依赖性,3组织文化在一定程度上表明组织的特证及存在的理由4组织结构,高效灵活的组织结构能够调动员工的主动性,积极性,促进组织的,创新,促进组织内有效的沟通和技术分享,此外,适当的分权,良好的纵向和横向沟通协调等方面,也是影响绩效体系的组织环境因素,这些因素与组织结构有紧密的关系
组织文化对绩效管理的重要性;
1我们强调组织的文化和价值观,而组织文化和价值观会细分为员工的行为标准,那么,该行为标准就是用来规范员工绩效的精神准则和行为指导
2提供员工沟通平台,创建非正式交流空间3促进统一价值观的形成,营造相互信任的文化氛围
绩效管理体系的影响因素分析;
1企业利益相关者,开发和设计绩效管理体系一定要注意满足绩效管理背后不同相关利益群体的需要,企业在开发和设计绩效管理体系时必须考虑企业的利益相关者,这样的绩效管理体系才有可能成为高效率的体系
2行业特征,企业在开发和设计绩效管理体系时,还必须充分考虑到所处行业的特征
3竞争对手,可比较的绩效标杆,开发和设计绩效管理体系,其影响因素还有一个比较值得我们关注的,就是竞争对手的绩效状况,同行业可比较的绩效标杆
能结合实际分析高效率绩效管理体系的支持系统;
1高层领导的支持与参与2明确的责任主体和一致的责权结构,事实上绩效管理的主题应该是直线部门的负责人,人力资源管理部门在这其中更多的是一个辅助者的作用3有序的信息体系,建立以绩效管理为核心的整合性人力资源信息系统4绩效管理体系各环节的有效整合,
第四章 绩效计划与绩效实施
绩效计划的含义:
是管理者与员工共同讨论以确定员工绩效管理周期内应该完成哪些工作和达到怎样的绩效标准,并最终达成一致意见,形成契约的过程。
绩效计划的具体内容:
关键绩效指标(KPI)——是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的,是操作性的战术目标,是用来衡量评价对象工作绩效表现的具体量化指标,是对结果绩效的评价方式;
工作目标设定(GS)——是指员工在评估期内应该完成的主要工作极其效果,是对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅助性和难以量化的关键工作任务完成情况,即对过程绩效的评估方法;
能力发展计划——是指根据企业发展的整体要求,个人需要发展的能力与知识,而不是个人需要完成的任务和职责,包括专业能力和基本能力。
绩效指标的含义:
是对绩效进行评价的维度,是指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准。
绩效指标的“缺陷”:
意味着企业的绩效焦点不能仅仅关注某一类指标(如销售收入),而排斥另一些同样重要但却产生较少收益或收益的产生具有长期性的指标(如售后服务等)。
绩效指标被“污染”:
指的是一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作业绩,但这些因素没有能被管理者及时发现,反而被算作员工个人的过失或失误。
绩效辅导:
指在管理者进行管理和员工接受管理的过程中,通过双向沟通,使员工知道管理者希望他们做什么,怎么做,做到什么程度,做不好的直接后果等信息,同时帮助管理者掌握工作的紧张程度,员工的工作表现,存在的困难和障碍等情况,实现信息资源的传递和共享的过程。
绩效计划的作用:
指向作用,操作作用,弥补作用。
绩效指标的特点:
增值性,定量化,行为化
绩效指标设计的原则:
战略相关性,高效度,高信度
绩效实施的含义及其重要性:
含义:
1,绩效实施是一个动态变化的过程2,绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导3,绩效实施结果是为绩效评估提供依据
绩效实施的重要性:
1,绩效实施是绩效计划实现的保证2,绩效实施可以对绩效计划进行调整3,绩效实施是绩效管理的主要环节
理论结合实际分析绩效计划制定的程序:
1,绩效计划的准备阶段,①信息准备②沟通方式
2,绩效计划的沟通阶段,①沟通的环境和氛围,营造良好的沟通环境和氛围非常重要②沟通的原则,相对平等的关系,注重员工的能动性,适当的管理者影响力和共同决策③沟通的过程,对有关信息的回顾,传递,交流,确定个人绩效目标,制定衡量标准,讨论计划实施的困难和需要提供的帮助,讨论重要性级别和授权问题④沟通的结果,沟通达成的关于绩效的契约和协议
3,绩效计划的审定和确认阶段
绩效实施的内容:
1,持续沟通式的绩效辅导,2绩效数据,资料,信息的收集与分析。
第五章 绩效评估
绩效评估的含义;
绩效评估就是要在绩效周期结束的时候,人力资源经理和职能部门经理依据绩效指标体系和在绩效实施过程中能够说明被评估者绩效表现的数据和事实,对被评估者的绩效目标完成情况进行评估和检查,判断被评估者是否达到绩效指标的要求,影响员工工作表现的正式系统。
绩效评估的功能;
一,管理功能是指绩效评估的结果为人力资源管理的各项活动提供管理依据,这也是绩效评估最主要的功能,1薪酬管理2晋升和辞退3激励
二,开发功能,1职业发展计划2组织发展
绩效评估的过程:
观察绩效信息,记录绩效信息,分析和评价绩效信息,反馈
绩效评估主体;
指的是对被评估者作出评估的个体
绩效评估主体的特点:
1直接上级评估2同事评估3员工自我评估4下级评估5顾客评估6,专家评估
讲座法;
是培训师将其想要传授给受训者的内容表达出来的一种培训方式
角色扮演;
是情景模拟的一种方式,是指在一个模拟的工作环境中,让受训人员扮演其中的人物,承担模拟情境中角色的工作职责的一种培训方法
行为示范;
是指通过让受训者观摩行为标准实例或者影响资料,而后进行实际操作的一种培训方式
绩效评估的原则:
1公平公正原则2公开透明原则3制度化原则4弹性原则5可行性原则
绩效评估的周期;
评估周期是指多长时间进行一次评估,绩效评估周期无绝对标准
绩效评估的过程;
准备阶段,实施阶段,反馈阶段,结果运用阶段
绩效评估内容的分类;
(一)德能勤绩:
德是指一个人的操行;
能是完成某一具体工作所需要的能力和素养;
勤是指员工的工作勤奋和努力状况,是一种工作态度,主要体现在员工日常工作表现方面;
绩是指员工工作的实际贡献或实现预定工作指标的程度
(二)重要任务,日常工作,工作态度:
重要任务是指在评估期内被评估者的关键性工作,往往只列举对所评估岗位至关重要的数项工作任务;
日常工作是指被评估者日常职责范围内的工作;
工作态度
(三)任务绩效和周边绩效:
任务绩效是指与员工工作产出直接相关的绩效因素,也就是对员工工作结果的评估,周边绩效是指对员工工作结果造成影响的绩效因素,但不是以结果的形式表现出来的
绩效评估主体的选择原则
1,了解被评估者的工作内容和工作性质
2,熟悉被评估者的工作表现
3,有能力将观察结果转化为有用的信息,公正而客观的提供评估结果
4,有助于进行绩效评估
管理人员绩效评估的基本内容;
决策,理解和掌握专业知识,影响他人,信息收集及传播,人际关系,自我管理
研发人员绩效评估内容;
资源投入,人力,金钱,设备,贵重材料,直接产出,技术报告发表数量,创造力,间接产出,销售额,利润,成长率,潜在产出,比较预期的进度.预算.目标.与实际成果的状况,计划达成度,衡量研发部门的技术能力,创造力等未来有实质贡献的能力
销售人员绩效评估内容;
销售人员绩效评估表,销售人员绩效评估指标
一般员工绩效评估内容;
自主性,工作态度,团队精神,对工作的忠诚度,对公司的向心力,工作效率,专业知识,品德表现
绩效评估主体的培训;
1对评估主体进行培训的意义2评估主体培训的效果3评估主体培训的内容4评估主体培训形式与方法,讲座法,角色扮演,行为示范
第六章 绩效反馈
绩效评估可能产生的谬误及其对策:
五种类型,所依据理论的因素,功能性因素,评估者因素,被评估者因素,第三者因素
首因效应:
是指评估者对被评估者的第一印象的好坏对评估结果影响过大,如第一印象好,对被评估者各方面的评价都比较高,反之,则低
为避免这种误差,评估者在评估时要有意识的客服先入为主的印象,评估时不带自己的主观色彩,应从实际情况出发作出恰当的评价,消除评估者的偏见
晕轮效应:
是指评估者在考察被评估者的工作实绩时,特别看重被评估者的某种特性,造成以偏概全,产生评估误差
培训评估者,对各个特性分开评估,不以灵机一动或感情来进行评估,而应列举被评估的具体行为事实,不采取对一个被评估者连续进行所有评估要素的评估,而采取对一个评估要素来评估所有被评估者的评估方式,正确掌握事实,以评估项目为标准,平时就观察被评估者,根据每项评估项目,对每位员工进行评估,没有遗漏
近因效应:
人们对近期发生的事情往往印象比较深刻,而对远期发生的事情印象比较淡薄
做好员工的平常表现记录,这样有利于从整个评估期的角度衡量一个人的绩效,搜集资料要正确,每项评估项目都要考虑评估周期内自始至终的状况,而非一时状况
刻板印象:
指评估者对被的看法往往会受到被评估者的性别,种族,身高,地位及其所属社会团体等的影响
评估者在反应个人偏好时必须小心谨慎,避免让自己的偏好影响到对被评估者的评估结果,选择信都与效度均高的评估方法,选择与工作紧密相关的评估因素,对评估者进行相关培训
趋中倾向:
评估者基于不愿或者无法明确区分被评估者的实质差异,同时又为了避免太高或太低的评估结果而将评估结果集中于中等的倾向
评估方法上采用排列法或强制分配法,充分掌握能评估被评估者好坏的具体事实,将评估标准与现实情形进行比较,研究
宽容化或严格化倾向等偏差的界定及解决对策:
这是与趋中倾向相反的一种现象,即在评估过程中,一些评估者给所有的被评估者的等级都很高或相反,正如有的教师喜欢给高分而又的则喜欢给低分一样
评估方法上采用强制分配法,对员工进行严格判断,不应犹豫不决,对自己在员工绩效成绩方面的评估能力,要保持自信
对比误差:
是指把某一被评估者与前一位被评估者进行对照,从而根据评估者的印象和偏爱作出的与被评估者实际工作情况有偏差的结论
评估者应尽量避免对比这种心理现场的产生,使评估误差减小到最低限度,实施强迫分配法,培训主管如何客观评定绩效
绩效反馈;
是指通过正式面谈的方式,评估者(主要指上级)向被评估者(主要是下级)告知绩效评估结果,根据绩效评估结果的信息所进行的检视与讨论
绩效反馈面谈;
是管理者就上一绩效周期中员工的表现和绩效评估结果与员工进行正式的,面对面的谈话,彼此交换信息,意见,做情感上的交流,或相互磋商以解决问题
绩效反馈对绩效管理的作用;
1绩效管理在评估者和被评估者之间架起了沟通的桥梁,使绩效评估公开化,确保评估的公平和公正2,使被评估者了解到自己工作中的不足,有利于改善绩效3绩效反馈可以排除目标冲突,有利于增强企业的核心竞争力
绩效反馈的分类;
正面反馈,针对正确行为的反馈;
负面反馈和中立反馈,针对错误行为的反馈
有效促成建设性批评的基本要求;
建设性的批评是战略性的,是维护对方自尊的,发生在恰当的环境中,是以进步为导向的,是互动式的,是灵活的,能够传递帮助信息
绩效反馈的基本内容;
1绩效评估的结果,2员工在评估周期内的工作绩效状况,并听取员工对评估结果的看法,3与员工探讨取得如此成绩的原因,对绩效优良者予以肯定和鼓励,和绩效不良者一起分析问题和原因,制定改进和培训的计划4针对员工的绩效评估结果告知他将得怎样的奖惩5表明组织对员工的要求和期望,了解员工在下一个绩效周期的打算和计划,并提供可能的帮助和建议
掌握对不同类型员工的绩效反馈技巧;
明星型员工,特点能力强,不安于现状,想升职,想跳槽。
反馈时,要适当挫其锐气,给予难度更大,更有挑战性工作,以培育新人,给予其更大的发展空间为激励其提高绩效的手段
潜力型员工,特点潜力十足,能力不错,但发挥不稳定,反馈时先沟通,倾听,对症下药,找出其适合发展的方向,为发掘其潜力指明道路
领袖型员工,特点都是非正式组织的核心人物,地下主管,兴风作浪,意见相左,反馈时要在适当的时机与之亲切恳谈,尽可能消除其相左意见,引导其按照公司的目标发展
抱怨型员工,特点时时觉得不满意,极易把情绪传染给其他同仁,会使其他同仁的情绪也变得怠慢,反馈时宜私下交流,帮其寻找并解决问题,转变其不满情绪为积极向上的情绪
抗拒型员工,特点因循守旧,有不易改变的惰性,他们抗拒变革并影响他人,反馈时要让他看到变革带来的好处
文盲型员工,特点不知道努力方向,业绩,业务报告一团糟,没有自己的主见,盲从他人,反馈时针对性加强其专业训练,提高素质和技能
绩效反馈面谈的基本原则;
相互信任,目的明确,认真倾听,避免对立和冲突,就事论事,面向未来,优缺点并重,积极的心态,做好记录
绩效反馈面谈的一般技巧;
不同类型员工的绩效亏技巧,不同领导风格的反馈技巧,语言沟通技巧面面观,非沟通技巧面面观
绩效反馈面谈的过程;
面谈开始时,面谈进行中,面谈结束时,面谈结束后
第七章 绩效评估结果的运用
绩效改进计划的含义;
是指为了提高和改善员工现有绩效的一系列具体行动和措施,实际上是绩效反馈面谈中管理者和员工双方对员工绩效达成一致意见之后形成的书面计划,即绩效反馈面谈之后的具体落实
绩效改进计划的内容;
基本信息,问题描述,提出意见,明确目标
六西格玛;
是整个世界级企业追求卓越的一种先进的绩效改进工具,目前世界各国许多大企业竞相推出六西格玛管理,在绩效改进和效益提高等方面取得了巨大的成功,形成了企业管理的新潮流,6倍标准差
标杆超越;
是通过对比和分析新进企业的行为方式,对本企业的产品,服务,过程等关键的成功因素进行改进和变革,使之成为同业最佳的系统性过程
人力资源规划的含义及内容;
是指为达到企业的战略目标与战术目标,科学地预测,分析其人力资源的供给和需求状况,制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得必需的人力资源的规划;
简单的说,人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测,并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需
薪酬管理、薪酬的内容;
薪酬是指员工从企业那里得到的各种直接和间接的经济收入,简单的讲,它相当于报酬体系中货币报酬部分
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下,综合考虑外部各种因素的影响,确定自身的薪酬水平,薪酬结构和薪酬形式,并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程
薪酬分为,基本薪酬,激励薪酬,间接薪酬
基本薪酬是指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入,激励薪酬是指企业根据员工,团队,或企业自身的绩效而支付给他们具有变动性质的收入,间接薪酬就是给员工提供的各种福利
对绩效改进计划的认识;
绩效改进计划的制定基于绩效评估的结果,制定绩效改进计划是部门管理的日常工作,而非附加工作,绩效改进计划的最终目的是员工现有绩效的提高,能力的提升
绩效改进计划的原则;
绩效改进计划要有针对性,绩效改进计划要有时间性,绩效改进计划要获得参与人员的认同
绩效改进计划的实施;
绩效诊断与分析,建立专门的绩效改进部门,确定绩效改进工具及方案,绩效改进效果评估
绩效评估结果在员工招聘、录用中的应用;
绩效评估结果对员工招聘,录用的参考和检测作用;
企业内部员工选拔对绩效评估结果的依赖
激励的含义与原则;
激励是激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程
原则:
组织目标的设置与满足员工的需要尽量一致,激励方案的可变性,把握好个体与群体关系,发现和利用差别,掌握好激励的时间和力度,系统设计激励策略体系
绩效评估结果在人力资源规划中的应用;
提高高效度的人力资源信息,清查内部人力资源情况,预测人员需要
绩效评估结果在招聘、录用中的应用;
绩效评估结果对员工招聘,录用
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