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管理学终极版
管理学终极版——
第一讲管理学导论
一、为什么要学习管理学
1、对于希望成为管理者的人,学习管理学可以获得管理的基础知识,培养管理技能,帮助他们成为有效的管理者;
对于不打算从事管理的人,学习管理学能帮助他们理解其上司的行为和组织内部的运作方式。
2、提高组织的管理水平关系到我们每个人的切身利益。
二、什么是管理,谁是管理者?
1、什么是管理
管理就是设计和保持一种良好环境,使人在群体里高效率地完成既定目标,这一过程体现在计划、组织、领导和控制各项职能之内。
2、效率和效果
效率:
(efficiency):
输入与输出的比率。
效果:
(effectiveness):
管理者实现组织目标的程度。
管理不仅追求效果,而且要追求效率。
3、管理是科学还是艺术?
4、管理者和组织
组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。
组织的共同特点:
1组织都有一个明确的目的
2组织都是由人组成的
3组织都拥有一种系统性的结构,用来规范和限制成员的行为。
组织中的两类成员:
操作者:
直接从事某项工作或任务,不具有监督其他人工作的职责。
管理者:
指挥别人活动的人,也可能担任作业职责,但是一定要有下级。
组织层次与管理者:
高层管理者中层管理者基层管理者非管理雇员
三、管理者做什么
一)管理职能
1、计划(planning):
确定组织的目标、制定整体战略以实现这些目标,将计划逐层展开,以便协调和统一各种活动。
2、组织(organizing):
决定组织内部的劳动分工,谁去完成这些任务,这些任务怎么分类组合,谁向谁报告,各种决策应当在那一个组织层次上制定。
3、领导(leading):
指导和激励下属,选择有效的沟通渠道,解决组织成员之间的冲突。
4、控制(controlling):
衡量和纠正下属人员的各种活动,从而保证事态的发展符合计划要求。
(二)明茨伯格(Mintzberg)的
管理者角色理论
管理者扮演者10种不同的,但却是高度相关的角色,并且可以组合成三个方面。
1、人际关系角色
挂名首脑:
象征性的首脑,履行法律性或者社会性的例行义务
领导者:
激励和动员下属,负责人员配备、培训和交流
联络者:
与提供信息的来源接触,维护联系网络
2、信息传递角色
监听者:
寻求和获取各种特定信息,以透彻地了解组织和环境,作为组织内部和外部信息的神经中枢。
传播者:
将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织中其他成员
发言人:
向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息;作为组织所在产业方面的专家。
3、决策角色
企业家:
寻求组织和环境中的机会,发起变革。
混乱驾驭者:
当组织面临重大、意外的动乱时,负责采取补救行动。
资源分配者:
负责分配组织的各种资源。
谈判者:
在主要的谈判中作为组织的代表。
(三)三项基本管理技能(katz)
技术技能:
熟悉和精通某种特定专业领域的知识
人际技能:
与他人良好互动的能力,包括对他人进行有效的领导、激励、沟通的能力
概念化技能:
认知复杂和动态的事项,把握与之相关的数量众多并且相互冲突的各种因素,出于组织及其成员的利益而解决问题的能力。
五)管理者的工作都是一样的吗?
1、组织层次2、组织类型3、组织规模4、民族文化5、任务技术的常规程度6、环境的不确定性7、个体差异
四、管理者面对的趋势和挑战:
全球化对创新与弹性的需要
五、企业家精神(Entrepreneurship)
个体或群体突破现有资源限制,通过有组织的努力,以创新和独特的方式追求机会、创造价值和谋求增长。
企业家精神的三个主题:
1对机会的追求2创新3增长
▪在电子企业中进行管理
电子企业指一个组织通过信息技术联结它的关键利益相关者,以便更有效率和效果地实现其目标的开展工作的方式。
▪学习型组织
传统组织
学习型组织
对变革的态度
事情还能运转就不要改变
事情如果不能改变,就运转不了多久
对新思想的态度
如果不能付诸实践就不要理它
如果一再被实践证明就算不上新思想
谁对创新负责
研究与开发部门
组织中的每一个人
主要的担心
犯错误
不学习,不创新
竞争优势
产品和创新
学习能力、知识和专业技能
管理者的职责
控制他人
推动和支持他人
⏹知识管理
在组织中培育一种学习文化,使身处其中的组织成员能够系统地收集知识,与其他成员共享知识,从而取得更好的绩效。
第二讲管理思想的演变
一、历史背景和早期管理思想
埃及的金字塔中国的长城《圣经》罗马天主教会工业革命大公司的发展
(1)、亚当·斯密的劳动分工思想
①国富论
②劳动分工的益处主要是:
1.劳动分工可以使工人重复完成单项操作,从而提高劳动熟练程度,提高劳动效率。
2.劳动分工可以减少由于变换工作而损失的时间。
3.劳动分工可以使劳动简化,使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上,有利于创造新工具和改进设备。
(2)、查理斯·巴贝奇
●1832年,《论机器和制造业的经济》
●他不仅发展了斯密的观点;而且运用技术性的方法作为解决企业经营管理方面的辅助手段,使他成为运筹学和管理科学的创始人,同时,也是科学管理的倡导者。
二、多样化时期:
二十世纪前半期
1、科学管理
应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”
1)泰罗:
《科学管理原理》1911年
(1)寻求工人和管理层双方的思想革命
(2)泰罗的科学管理原则
管理的任务就是寻找完成特定工作的最佳方式。
根据生理、智力和心理特质来科学化地挑选员工,并对他们进行培训、教育和发展。
以科学的方式激励员工完成任务。
管理层应该承担工作设计的责任。
(3)科学管理的实验
通过确定做每一件工作最佳方法,选择适当的工人并培训他们严格按最佳方法从事工作,采用刺激性工资计划,泰罗提高了200%甚至更高的生产率。
2、一般行政管理理论
管理者的工作是什么?
有效的管理由那些要素构成?
1)亨利·法约尔
管理是一种有别于会计、财务、生产、商业、安全等的一项经营功能。
管理的5项职能:
计划、组织、指挥、协调和控制
法约尔提出:
▪计划就是探索未来和制定行动方案;
▪组织就是建立企业的物质和社会的双重结构;
▪指挥就是使其它人员发挥作用;
▪协调就是连接、联合、调和所有的活动和力量;
▪控制就是注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行。
管理的(十四项)一般原则
(1)劳动分工
(2)权力与责任(3)纪律(4)统一命令(5)统一领导(6)人服从集体(7)人员的报酬要公平(8)集权(9)等级链(10)秩序(11)平等(12)保持人员稳定(13)主动性(14)集体精神
2)马克斯·韦伯
权力的种类:
传统的权威、合理—合法权威、克里斯玛式(charisma)权威
官僚制的特征
(1)劳动分工。
在分工的基础上,规定每个岗位的权力和责任,把这些权力和责任作为明确规范而制度化。
(2)职权等级。
按照不同的职位权力的大小,确定其在组织中的地位,形成有序的等级系统,以制度形式巩固下来。
(3)正式的甄选。
组织中所有人员的选拔和提升都要依据技术能力。
员工的技术能力是通过考试或者根据培训和经验来评估。
(4)正式的规则和制度。
管理人员在实施管理时,要受制于规则和程序,以保证员工产生可靠的和可以预见的行为。
(5)非人格化。
组织的所有成员原则上都要服从制度规定,而不是服从于某个人。
(6)职业导向。
管理者是职业化的专家,而不是所有者。
管理者的职务就是他的职业,他有固定的报酬,有按才晋升的机会,他忠于职守而不是忠于某个人。
3、人际关系学派
1)早期的倡导者
(1)罗伯特·欧文
投资于提高劳动力素质是企业经理最佳的投资之一,关心雇员既能为管理层带来高利润,又能减轻人们的痛苦。
设计乌托邦式的工作场所。
改革主张:
规定工作日时间、制定童工法、普及教育,公司提供工作餐、企业参与社区发展计划等
(2)雨果·芒斯特伯格
《心理学与工业效率》,1913年开创了工业心理学——对工作中的个体进行科学研究以最大化其生产率和心理调适
建议用心理测验来改进雇员的选拔,用学习理论评价培训方法的开发,研究人类行为以确定最有效的激励方法。
构成现在甄选技术、雇员培训、工作设计和激励有关知识的基础。
(3)玛丽·帕克·富莱特
组织应当基于群体道德而不是个人主义,个人潜能只有通过群体的结合才能释放出来。
管理者的任务是调和与协调群体的努力,管理者和工人应将他们看作合作者——共同群体的一部分。
管理者应当依靠知识和专长,而不是职务的正式权力来领导下属。
(4)切斯特·巴纳德
《经理的职能》,1938
组织是一个社会协作系统,包括三个要素:
协作的意愿、共同的目标、信息交流。
管理者的主要任务是沟通和激励下级,努力维护好一个协作系统。
组织的成功取决于员工的合作和与外部机构保持良好关系。
从而引入了管理者必须审视环境,然后调整组织以保持与环境的平衡状态的思想。
提出权威的接受观点,认为权威来自于下属而不是上级,来自于下级接受它的意愿。
2)霍桑实验:
重视人的因素
⏹霍桑实验是从1924年到932年,在美国芝加哥城郊的西方电器公司所属的霍桑工厂中由梅奥主持的一系列实验。
⏹霍桑工厂是一家拥有25000名工人的生产电话机和电器设备的工厂。
它设备完善,福利优越,具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。
但是工人仍有强烈的不满情绪,生产效率也很不理想。
为了探究其中的原因,在1924年美国国家研究委员会组织了一个包括各方面的专家在内的研究小组对该厂的工作条件和生产效率的关系进行了全面的考察和多种试验。
霍桑试验的主要内容:
第一阶段:
工场照明试验(1924-1927);
第二阶段:
继电器装配室试验(1927-1928);
第三阶段:
大规模的访问与调查(1928-1931);
第四阶段:
接线板接线工作室试验(1931-1932)
霍桑实验的结论
1.工人是“社会人”,而不是“经济人”。
2.生产效率主要取决于工人的工作态度以及他与周围人的关系。
3.企业中存在着非正式组织。
4.企业应采用新的领导方法。
3)人际关系运动——满意的工人一定会是高生产率的工人
(1)戴尔·卡内基:
成功在于争取其他人的合作
(2)亚伯拉罕·马斯洛:
人类需要的五个层次
人类需要分为五个层次:
生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要;
需要层次中必须在上个层次的需要得到满足后,下一层次的需要才会被激活;
一旦某种需要被充分满足,它就不再对行为产生激励作用;
自我实现是人类生存的最高需要。
(3)道格拉斯·麦格雷戈:
X理论和Y理论
X理论:
关于人性的消极观点,假定人们缺乏雄心壮志,不喜欢工作,总想回避责任,需要在严密监督下才能有效工作。
Y理论:
关于人性的积极观点,人们能够自我管理,愿意承担责任,把工作看作是像休息和玩乐一样自然。
4)行为科学理论:
对组织中人的行为进行客观研究,包括有两个方面:
①领导、动机和工作设计
代表人物:
菲德勒、弗洛姆、赫茨伯格、埃德温·洛克、麦克莱兰、理查德·哈克曼
②权力、冲突、和组织设计
代表人物:
杰弗里·普费弗、肯尼思·托马斯、查尔斯·佩罗
4、定量方法(Quantitativeapproach):
运筹学和管理科学
定量方法包括统计学的应用,最优化模型,信息模型和计算机模拟等,线性规划法,关键路径法、经济订货批量模型
对管理决策、特别是计划与控制决策作出了贡献。
三、现代管理学的趋势
1、过程理论
哈罗德·孔茨:
管理理论的丛林
管理是由计划、组织、人事、指挥、控制五个基本过程构成的
行为科学理论和定量理论与其说是一种管理理论,倒不如说是管理者采用的一种方法
过程方法能够包含和综合当今的各种管理理论。
2、权变理论(Contingencyapproach)
不存在所谓普遍适用的管理原则
管理取决于那些起决定作用的变量,这些变量包括:
组织规模、任务技术的常规性、环境的不确定性、个体差异等
3、系统理论
系统:
一组相互联系和相互制约的要素按一定方式形成的整体。
系统的两种类型:
封闭系统与开放系统
系统的成功取决于与环境之间的成功的交互作用,即与其所依赖的外部团体和机构之间的交互作用。
系统是由“相互依赖的多种因素”组成的,管理者的任务就是协调组织的各个部分以实现组织的目标。
系统理论中的管理意味着决策和行动。
在组织的某一个部分的决策和行动会影响到组织的其他部分。
管理者职责的重要方面在于认识和理解外部各种因素对组织的影响。
第三讲管理者的约束力量:
组织文化和外部环境
一、管理者:
万能的还是象征性的?
1、管理万能论:
管理者对组织的成败负有直接的责任,组织管理者的素质,决定了这个组织本身的素质。
最高管理者是组织的中流砥柱,他们能够克服任何障碍去实现组织的目标。
2、管理象征论:
管理者对组织绩效的影响十分有限,组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量,管理者往往只影响着象征性的成果。
3、现实是两种观点的综合
组织文化与外部环境制约着管理者的选择,然而,在一个相当大的范围内,管理者能够对组织的绩效施加重大的影响。
文化和环境也并非固定不变,某些情况下管理者可能影响和改变它们。
二、组织文化
1、什么是组织文化
(1)每个组织中都存在的,会随着时间演变的价值观、信条、仪式及实践的体系,这些共有的观念体系在很大程度上决定了组织成员的观念以及对周围世界的反应。
(2)组织文化被组织成员所共用,并且是一个描述性的概念。
2、强文化和弱文化
强文化:
强烈拥有并且广泛共享的基本价值观。
组织文化强弱程度的影响因素:
组织规模、组织历史、成员的流动性、文化起源的强烈程度。
3、评价组织文化的维度(图P58)
4、组织文化的来源:
组织创始人的愿景或使命
5、成员学习组织文化的方式:
故事仪式具体化的信条语言
6、组织文化对管理实践的影响(图P64)
三、环境
1、如何理解管理环境
(1)环境的界定:
对组织绩效起着潜在影响的外部因素。
(2)一般环境(generalenvironment)与具体环境(specificenvironment)
一般环境:
可能影响组织的广泛的外部因素,它们通常对组织的影响要小一些,但是管理者决策和行动必须考虑这些因素。
具体环境:
对管理者的决策和行动产生直接影响并且与实现组织目标直接相关的要素。
组织特定环境的变化,取决于组织所提供的产品或服务的范围以及它所服务的细分市场。
(3)如何理解外部环境
环境的不确定性包括两个纬度:
变化程度和复杂程度
①动态环境和稳定环境:
不可预测的快速变化
②环境的复杂程度:
组织环境中要素的数量、组织需要掌握的要素相关知识的广度。
环境不确定性矩阵:
(4)利益相关者关系管理
⏹利益相关者(stakeholder)指组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者,这些相关群体与组织息息相关,组织行为会对他们产生重大影响,反过来他们也可能影响组织。
⏹关注利益相关者关系,可以提高组织绩效,也是企业社会责任的要求。
管理利益相关者关系的四个步骤:
管理利益相关者关系:
环
境
的
不
确
定
性
利益相关者的重要性
重要而又关键
重要但不关键
不确定性
高
利益相关者
伙伴关系
跨域管理
(boundaryspanning)
不确定性
低
利益相关者
管理
扫描和监控环境
2、具体环境
1)供应商:
既包括为组织提供原材料和设备的公司,也包括资金、劳动力、信息的供给者。
(2)顾客:
消费者或代理商
(3)竞争对手:
竞争者以定价、提供服务、开发新产品等形式影响企业,管理者必须掌握并且时刻准备做出反应。
(4)替代产品或服务:
替代产品或服务能够影响其他行业中潜在的收入。
(5)新进入者:
在进入壁垒比较低的行业,新进入者会对业已存在的公司造成严重威胁。
进入壁垒包括政府管制、资本要求、商标认可度、成本障碍、分销渠道等。
(6)压力集团:
特殊利益集团影响着组织的行为。
3、一般环境
(1)经济条件:
利率、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数、商业周期
(2)技术条件:
(3)政治/法律条件:
组织需要耗费大量时间和资金来满足政府法规的要求,并且缩小了管理者可以自由选择的范围。
如组织经营活动所在国的整体稳定性、政府对工商企业作用所持态度等。
(4)社会文化条件:
所在社会变化中的社会预期,如价值观、风俗、品位等
(5)人口条件:
人口刚性特征的发展趋势,如性别、年龄、教育程度、地理位置、收入、家庭构成等。
第四讲决策
一、制定决策的过程
1、识别问题
问题(Problem):
现实与期望状态之间的差距。
问题识别是一个主观的过程,并且错误识别问题的后果和无所作为一样糟糕。
问题识别的前提:
1管理者意识到差据
2差据对管理者形成压力
3管理者拥有采取行动所必须的资源
2、确定决策标准(Decisioncriteria)管理者必须确定什么因素与决策相关。
3、给每个标准分配权重在决策中适当考虑各个标准的优先权
4、拟定方案决策制定者拟定一系列能成功解决问题的可行方案。
5、分析方案决策者批判性地分析每一种方案,将各种方案与步骤2、3拟定的标准和权重相比较。
在方案评价中,既有客观性的内容,也包含有主观的判断。
6、选择方案从所列举和评价的方案中选择最优方案。
7、实施方案将决策传递给有关人员并且得到他们的行动承诺。
8、评价决策效果评价决策的效果,看它是否已经解决了问题;如果问题依然存在,管理者就需要分析什么地方存在错误。
二、决策在管理过程中的普遍性
三,制定决策的三种途径
1、理性决策
理性决策者:
在具体的约束条件下,作出一致的、价值最大的选择的决策者。
(1)理性决策的前提
①问题清楚:
问题能够被清楚界定,不会产生歧义。
②目标导向:
决策中没有目标的冲突,决策者试图实现的目标是唯一的、明确的。
③选择已知:
决策者能够确定所有相关的标准、列出所有可行的方案,以及每一方案所有可能的结果。
④偏好明确:
标准和方案能按照重要性排序。
⑤偏好一致:
具体决策标准不会随时间变化。
无时间和成本的约束:
决策者可以不受时间和成本的限制,获得所有有关标准和方案的信息。
⑥回报最大:
决策者总是选择那些能产生最大经济回报的方案,并且是组织的最大经济利益,而不是他自己的最大利益
(2)理性假设的局限
①个人信息处理能力有限
②决策者通常趋向于混合问题和解决方法
③感性偏见能歪曲问题本质
④许多决策者选择信息是出于其易获得性,而不是出于其质量
⑤决策者倾向于过早在决策过程中偏向某个具体方案
承诺升级(Escalationofcommitment):
决策者逐步增加对先期行动的资源投入,以试图证明起初的决策并没有错。
既往的决策先例制约着现在的选择
组织由不同的利益群体构成,决策会受到权力和政治影响
组织对决策者施加着时间和成本的压力,人们总是趋向于在旧方案附近寻找新方案
大多数组织文化都存在强烈的保守偏见
2、有限理性(Boundedrationality)
由于个人处理信息能力的局限性,管理者只有在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性。
管理者因为不可能分析所有决策方案的所有信息,因此他们只是制定“满意”的而不是使目标最大化的决策。
3、直觉决策
直觉决策(intuitivedecisionmaking):
一种潜意识的决策过程,基于决策者的经验,以及积累的判断。
基于经验的决策
刺激引发的决策
基于认知的决策
潜意识的心理过程
基于价值观或道德的决策
四、问题类型与决策方式的选择
1、问题类型
结构良好问题(Well-structuredproblem):
目标明确,内容熟悉,与问题有关的信息是易确定或完整的。
结构不良问题(Ill-structuredproblem):
新的或不同寻常的、有关问题的信息是含糊的或不完整的。
2、决策类型
(1)程序化决策(Programmeddecision)
能够运用例行方法解决的重复性决策。
针对结构良好问题,过程相对简单,并且很大程度上依赖以前的解决方法。
程序化决策的三种指南:
程序(Procedure):
管理者能够用来响应结构良好问题的一系列相互关联的顺序步骤。
规则(Rule):
告诉管理者应当做什么和不应当做什么的一种清晰陈述。
政策(Policy):
使管理者沿着特定方向考虑问题的指导
(2)非程序化决策(Non-programmeddecision)
非重复性的,没有事先准备好的解决方法可循的决策,通常针对结构不良问题。
3、问题类型和决策类型的综合分析
问题类型、决策类型和组织层次之间的关系
在管理实践中,管理决策通常是介于完全程序化或非程序化之间。
程序化决策将管理者斟酌决定的范围减少到最小,有利于提高组织效率,因此只要可能,管理决策都应当程序化。
五、决策方案的分析
1、确定性决策(Certainty)每一决策方案的结果是已知的,决策者能够做出理想而精确的决策。
2、风险性决策(Risk)决策者可以估计出每一决策方案出现特定结果的概率。
3、不确定性决策(Uncertainty)既不属于确定性情况,也无法估计概率的情况。
此时的决策选择取决于管理者的偏好,
乐观的管理者会选择极大极大方案(最大化最大的可能收入)
悲观的管理者会选择极大极小方案(最大化最小的可能收入)
希望最小化其最大“遗憾”的管理者会选择极小极大的方案。
遗憾值:
假如选择了其他战略而可能增加的收益。
管理者以竞争对手每一种行动下,自身所有战略中的最大可能收益减去相应的其他战略可能收益所得的值。
六、决策风格
模糊承受力
思维方式
理性
直觉
高
分析型
概念型
低
命令型
行为型
七、群体决策
1、优点和缺点
(1)优点
①提供更加完整的信息
②产生更多的方案特别是群体成员来自于不同的专业领域时
③增加对解决方案的接受程度
④提高合法性
2)缺点:
①消耗时间
②少数人统治
③屈从压力
群体思维(groupthink):
一种屈从的形式,它遏制了分歧、少数派和标新立异以取得表面的一致。
④责任不清
2、群体决策的效果和效率
群体决策趋向于更精确,就平均水平而言,群体能比个人作出质量更高的决策。
群体决策比个人决策更有创造性,但要求遏制群体思维。
群体决策能制定出更广为人接受的方案。
群体决策的效果受到群体规模的影响,群体越大,异质性的可能性就越大,但是也需要更多的协调和时间。
一般而言,群体决策比个人决策效率更低。
3、改善群体决策的方法
(1)头脑风暴法(Brainstorming)
克服阻碍创造性方案产生的遵从压力的一种方法,在会议中鼓励提出任何种类的方案设计思想,同时禁止对各种方案的任何批评。
(2)德尔菲法
①预测筹划:
确定预测的课题及各预测项目,设立负责组织预测的信息分析人员,选择若干名熟悉所预测问题的专家。
②专家预测:
信息分析人员向专家提出所要预测的课
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