后备人才培养与梯队建设方案.docx
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后备人才培养与梯队建设方案.docx
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后备人才培养与梯队建设方案
后备人才造就和梯队建立方案
一、后备人才造就和梯队建立概要
〔一〕人才梯队建立目的
1、将一批有开展潜质的人才纳入人力资源开发视野,通过实施基于公司开展战略的造就打算,发挥公司各梯次核心人才中坚力气的作用。
2、指导和标准后备人才梯队的造就工作,建立后备人才的长效造就机制,满足公司开展需求。
3、解决如何尽快开掘造就新干部的问题。
〔二〕人才梯队建立原那么
1、选有所用的原那么。
进入后备管理人才库的人员,应有明确的任用职位。
2、持续性原那么。
后备管理人才造就工作原那么上至少每两年开展一次,保证优秀人才生生不息。
3、共同造就的原那么。
培训方案由人力资源部制定,各部门作为造就基地,共同实施培训工作。
〔三〕人才梯队建立的目标
1、坚持“专业造就和综合造就同步进展”的干部人才造就政策,即造就专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内驾驭较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面学问,有较高管理水平的人才。
2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才造就打算,合理地挖掘、开发、造就后备人才队伍,以便建立我公司的人才梯队,解决这些职位空缺时给公司正常工作开展带来的影响,并为公司可持续开展供应人才资本支持。
〔四〕人才梯队建立的组织形式
公司成立人才梯队战略领导小组,负责指导后备管理人才造就工作,成员有XXX、XXX、、、;成立人才战略工作小组,成员由人力资源部培训组和各职能部门负责人组成,负责实施具体造就工作。
〔五〕适用范围
1、本方案适用于XXX公司各物流全部主管及以上岗位及其他关键岗位:
包括各部门经理、主管及技术关键岗位。
2、后备人才定义:
指组织为适应将来1-3年新业务开展须要,从组织内选定、有明确任用职位,在管理方面具备必须管理学问、技能和开展潜力或在技术方面具备必须技术素养和开展潜力,能够快速接任管理者职位或担当重要技术职位和关键职位,达成组织目标的人员。
3、建立后备梯队人才库:
依据高级后备人才,一般从中级员工中选择;中级的后备人才,一般从下一级员工中选择;其他关键岗位的后备人才,一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中选择的原那么,建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。
如此就形成了一个后备人才的储藏梯队。
二、梯队建立及人才储藏
〔一〕后备人才梯队建立战略地图
造就管理出、入库路途晋级管理
出任高级岗位
合格,上岗
不合格,出库
不合格,出库
不合格,出库
不合格,出库
高级干部造就打算:
见习造就、岗位轮换、技能培训、委外培训;考核、评估
资格审查:
任职资格、专业考核、民主评议
资格审查:
任职资格、专业考核、民主评议
高级干部后备人才库
合格,入库
不合格,退回
个人自荐中级岗位推选外部聘请
出任中级岗位
合格,上岗
资格审查:
任职资格、专业考核、民主评议
中级干部造就打算:
见习造就、岗位轮换、技能培训;考核、评估
中级干部后备人才库
合格,入库
合格,入库
合格,上岗
不合格,退回
不合格,退回
资格审查:
任职资格、专业考核、民主评议
个人自荐关键岗位推选外部聘请
资格审查:
任职资格、专业考核、民主评议
出任关键岗位
不合格,退回
该层级的造就打算:
培训;考核、评估
关键岗位后备人才库
资格审查:
任职资格、专业考核、民主评议
部门引荐、个人自荐外部聘请
〔战略工作小组〕〔战略领导小组〕
〔二〕关键岗位识别及储藏人才来源
1、关键岗位识别:
依据定员定编机制中各部门经理及以上岗可识别为关键岗位。
2、各级储藏人才来源:
第一,关键岗位储藏人才来源,从本部门人员中通过部门引荐、个人自荐来推选,通过内部聘请和外部聘请来选拔;
其次,中级储藏人才来源,从在职关键岗位及关键岗位储藏人才库中推选,外部聘请选拔;
第三,高级储藏人才来源,从在职中级岗位和中级储藏人才库中推选,外部聘请选拔。
〔三〕关键后备人才梯队甄选程序
1、各部门应在年初依据将来1-3年人才需求状况制定后备人才需求打算,由部门领导+员工自荐〔填写后备人才引荐表〕,提交至战略领导小组;公司内部无适宜人选可申请外部聘请。
2、人员甄选:
应当遵循科学、合理的流程进展,以确保造就工作科学化和标准化。
其中,甄选程序至少要包含以下四个环节〔包括外部聘请〕:
任职资格条件+测试评估〔职业性向、对该职位的理解等〕+实力考核+面谈。
3、甄选过程应公开、公正,除有特殊缘由外,选拔结果均应公示,且公示时间不应少于十天。
4、经批准后的各级后备人才进入各级后备人才库。
〔四〕各级人才甄选、培训、考核、工作规划参照表
储藏级别
关键岗位后备人才库
中级后备人才库
高级后备人才库
人数
遵照关键岗位1:
2的比例推选
部门编制5人以下包括5引荐1人,5人以上按1:
2推选。
遵照高职编制1:
2引荐
工作年限
0~3年
2~5年
4~8年
资格条件
内部甄选:
1、大专毕业3年以上,本公司工作1年以上;本科毕业,本公司工作1年以上。
2、工作业绩突出,认同公司文化。
外部甄选:
1、本科毕业,成果优秀,专业对口,工作1年以上;
2、硕士毕业,成果优秀,专业对口。
内部甄选:
1、工作2年以上,公司关键岗位工作1年以上,工作实力、业绩突出。
2、关键岗位后备人才至少两年未被淘汰者,且完成应有培训和专案、工程熬炼。
外部甄选:
1、本科以上毕业,大型公司2年以上相应工作经验,且经验丰富。
内部甄选:
1、工作四年以上,公司中职岗位工作2年以上,工作实力业绩突出。
2、中级后备人才至少两年未被淘汰者,且完成应有培训和专案、工程见习。
外部甄选:
1、本科以上毕业,同行业工作5年以上相关工作经验,且中级职位2年以上经验,经验丰富。
培训
共通性:
承受根底管理课程、企业文化相关课程
专业性:
承受规划领域和相关领域的有系统培训
专案培训:
各类专案、工程的参和
共通性:
承受中阶管理课程或关键岗位管理课程
专业性:
承受规划领域专业培训课程
见习培训:
各类专案、工程的见习
共通性:
承受高阶管理课程或中级后备人才管理课程
专业性:
承受规划领域专业培训课程
见习培训:
各类大、中专案、工程的见习
考核
1、每半年一次,每次淘汰五分之一
2、其他大学生考核优异者后补之
1、每年一次,每次淘汰非常之一
2、公司其他关键岗位人员或关键岗位后备人才考核优异者后补之
1、每年一次,每次淘汰非常之一
2、公司其他中职岗位人员或中职后备人才考核优异者后补之
晋升、晋级
1、本级后备人才专业培训及各领域学习时机
2、公司关键岗位空缺时优先替补权
3、特殊优异者可进入中级后备人才库
1、本级后备人才专业培训及各领域、部门学习时机
2、公司中级岗位空缺时优先替补权
3、特殊优异者可进入高级后备人才库
1、本级后备人才专业培训及各领域、部门学习时机
2、公司高级岗位空缺时优先替补权
3、最高可参照副高级职位薪资
工作规划
1、前半年相关领域培训,之后本部门关键岗位助理。
1、前一年相关领域培训,之后本部门经理助理。
2、各类专案、工程见习熬炼
1、前两年相关领域培训,之后某高职助理。
2、参和公司各类决策
三、人才梯队建立造就实施方法
〔一〕造就原那么
1、战略领导小组制定人才梯队总体培训打算,打算的制定必需遵循以下原那么:
须要表达层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性;
2、造就的实施必需充分利用公司各种资源,人力资源部和各部门采纳同分结合的方式来实施造就打算。
〔二〕实施方式有
1、关键岗位后备人才采纳:
课堂培训学习+沟通研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表
2、中、高级人才采纳:
实施方式有:
课堂培训学习+管理主题沟通研讨+内部教练+工作案例发表+见习造就+岗位轮换+内部兼职
实施方式参照表
方式
说明
比例
备注
课堂培训
运用内外部资源进展管理学问、技能类相关课程的集中学习和研修
20%
全部
沟通研讨
1.开掘内外部资源绽开高层对话沟通及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新;
2.通过读书活动、团队建立活动等选择相关管理主题组织研讨进展经验沟通和共享
20%
全部
工作历练
主导相关工作工程,通过实际工作历练,促进理论和实践相互结合
50%
全部
内部教练
干脆主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教育,加速后备队伍的成长和进步
案例发表
实际工作应用成果展示,检验学习成效,并熬炼演讲实力
10%
全部
见习造就
参和公司各类、各级别管理睬议;各类工程的实施管理过程
中、高级
岗位轮换
可采纳部门内部、跨部门、跨客服中心的方式
中、高级
内部兼职
在本岗位工作娴熟且游刃有余的根底上可以采纳跨部门跨客服中心兼职熬炼
中、高级
〔三〕造就内容来源
1、公司开展战略、企业文化导向政策要求;
2、职业生涯规划及测评结果作为制定造就打算〔特性化〕重点内容的参考依据
〔四〕造就内容包含
1、共性需求:
管理根底学问+管理技能〔自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等〕
2、特性需求:
业务实力+管理实务操作〔工程管理/品质管理等〕
〔五〕造就打算及实施细那么
具体造就打算待后备人才梯队选拔结果公告后依据造就内容来源工程再另行设计,依据员工个人状况制定相应的IDP。
〔六〕过程管控
1、沟通机制:
加强和后备队的沟通,了解其所思所想并刚好解决相关问题,解除其后顾之忧;
2、反应机制:
刚好将学员课堂表现及学习工作成果反应至其本人及相关主管;
3、考核机制:
实施年终考核、季度考核,对优秀者给以表扬鼓励、表现一般者给以相应要求和压力。
〔七〕培训考核
1、考核工程:
课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作案例发表成果。
2、考核结果运用:
每个工程培训完毕后即进展考核,考核得分80分〔含〕以上者为合格,假设有一次得分不满80分〔含〕以上者赐予一次补考时机,补考仍不合格者取消后备造就资格。
中、高级后备人才见习造就方法
第一条见习造就对象及目的
见习造就主要针对中高级后备人才库人员,目的是增加中高级后备人才对公司整体政策、经营运作的相识和了解,提升员工综合素养和实力,为公司造就和储藏人才。
其次条见习造就方式及周期
见习方式采纳助理的方式,针对不同层级的后备人才,可以作为本系统部门经理或高职领导助理的形式见习,可以参和各类会议、决策、工程等。
周期原那么上一般分为:
中级为六个月或一年,高级为一年或两年,具体见习时间由各部门依据实际状况确定。
第三条见习选拔
原那么上每位中高级后备人才均须要见习,单见习岗位有限。
因此见习人员确实定可采纳考核竞选,择优见习。
第五条见习造就审批程序
全部中高级后备人才见习均需报人力资源部审批,交人力资源部备案,作为考核晋升、晋级依据。
第六条见习造就人员管理
1、见习造就人员编制仍属于原部门,见习期间的考核仍依据本职工作岗位考核指标进展。
2、见习完毕后,见习人员应马上提交书面报告〔总结〕交战略领导小组审批,战略领导小组备份。
见习报告审批结果作为见习人员考核依据。
第七条相关表格
表格一:
见习申请表;表格二:
见习记录表;表格三:
轮岗实施考核表
表格四:
个人意向调查及考核结果评价表
表格一:
见习申请表
姓名
部门
岗位
储藏级别
年龄
学历
专业
效劳年限
造就类型
□中级后备人才造就□高级后备人才造就
见习岗位
□部门经理□主管
审批权限
□战略领导小组□总经理审批
总体见习目标
见习打算
1、见习岗位:
岗位所属部门:
见习时间:
年月日至年月日
见习部门负责人:
见习工作目标:
见习部门负责人看法:
战略领导小组负责任审批
□总经理审批
备注:
表格二:
见习记录表
姓名
见习岗位
见习岗位所属部门
起先时间
完毕时间
记录人
见习记录
工作内容描述
见习目标描述
目标完成时间、质量
评价
见习期间综合表现:
战略领导小组签阅:
表格三:
见习实施考核表
个人资料
姓名
部门
岗位
储藏级别
年龄
学历
专业
效劳年限
造就类型
□中级后备人才造就□高级后备人才造就
造就方式
□见习造就□轮岗□内部兼职□在职培训
素养测评得分:
考核得分:
考核
工作评价要素
评价尺度
分数
评价事实或评语
专业学问50分
1.质量:
完成工作的准确度、彻底性和可承受性。
〔10分〕
V□10~8
G□7~5
I□4~3
U□2~1
2.工作效率:
在某一特定的时间段中完成的数量和效率。
〔20分〕
V□20~16
G□15~10
I□9~6
U□5~1
3.工作学问:
有关某一领域和技术工作方面的学问水平。
〔20分〕
职业素养
20分
1、心理安康EQ,成熟,工作不受心情影响,能承受压力。
〔10分〕
V□10~8
G□7~5
I□4~3
U□2~1
2、责任心:
敬业,责任心强,可放心交付工作。
〔10分〕
工作实力30分
1.执行力〔5分〕
V□4~5
G□3
I□2
U□0~1
2.创新改善实力〔5分〕
3.沟通合作实力〔5分〕
4.打算限制实力〔5分〕
5.判定实力〔5分〕
6管理限制实力〔5分〕
V:
很好,G:
好,I:
须要改良,U:
不令人满足
考核评价:
考核负责任签字:
被考核人签字:
表格四:
个人意向调查及考核结果评价表
个人自填
职务满足度
1.你的工作情形是?
〔多项选择〕
○相当辛苦○很轻松
○相当困难○很简洁
○很重要○不重要
○单纯○不单纯
○能发挥实力○不能发挥实力
○富有改变
工作方面的盼望
2.对目前职务的看法〔单项选择〕
○不想离开此时此刻的职务
○盼望离开此时此刻的职务
○视状况而定○没有看法
3.盼望的职位
第一志愿:
其次志愿:
个人实力开发的打算
自己在实力方面〔包括潜在实力〕及性格方面有哪些优点?
要提高水平,必需提高哪些实力及性格?
将来在哪些方面发挥自己的实力?
考核人及领导填写
干脆上级评价看法:
综合管理部领导评价看法:
战略领导小组评价看法:
岗位轮换
第一条轮岗对象及目的
轮岗对象为中高级后备人才,目的是增加对其他单位和部门的相识和了解,提升员工综合素养和实力,为公司造就和储藏人才。
其次条轮岗周期
轮岗周期原那么上一般分为三个月、六个月和一年三种,具体轮岗时间由各单位依据实际状况确定。
第三条轮岗比例〔年度〕
1、中级后备人才轮岗比例>20%;
2、高级后备人才轮岗比例80%以上
注:
轮岗的前提条件是必需胜任本职工作。
第四条轮岗和晋升的关系
全部储藏人才必需在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部,中层管理干部在晋升至高级管理干部时在考察期间必需依据岗位要求制定科学合理的轮岗工作打算。
第五条轮岗审批
全部中高级后备人才轮岗均需报战略领导小组审批,交战略领导小组备案,作为考核晋升、晋级依据。
第六条轮岗人员管理
1、岗位轮换人员编制仍属于派出部门,现岗位由下一级后备人员顶岗,且轮岗人员要监管本岗位工作,轮岗期间的考核工作由新部门考核,但必需将考核结果反应给原部门,作为绩效考核的依据。
2、轮岗期间,本岗位工作表现不能为C,假设到达C取消后备资格。
3、轮岗完毕后,轮岗人员应马上提交书面报告〔总结〕交轮岗双方部门签署看法,交战略领导小组审批,战略领导小组备份。
轮岗报告审批结果作为轮岗人员考核依据。
第七条相关表格
表格一:
轮岗申请表;表格二:
轮岗记录表;表格三:
轮岗实施考核表
表格四:
个人意向调查及考核结果评价表
表格一:
轮岗申请表
姓名
部门
岗位
后备级别
年龄
学历
专业
效劳年限
造就类型
□中级后备人才□高级后备人才造就
轮岗范围
□各部门内部轮岗□跨部门轮岗□跨客服中心轮岗
审批权限
□各部门负责人审批□战略领导小组审批□总经理审批
总体轮岗目标
轮岗打算
1、轮岗岗位:
岗位所属部门:
轮岗时间:
年月日至年月日
轮岗岗位负责人:
轮岗工作目标:
2、轮岗岗位:
岗位所属部门:
轮岗时间:
年月日至年月日
轮岗岗位负责人:
轮岗工作目标:
3、轮岗岗位:
岗位所属部门:
轮岗时间:
年月日至年月日
轮岗岗位负责人:
轮岗工作目标:
4、轮岗岗位:
岗位所属部门:
轮岗时间:
年月日至年月日
轮岗岗位负责人:
轮岗工作目标:
派出部门负责人看法:
战略领导小组审批
总经理审批:
接收部门负责人看法:
备注:
表格二:
轮岗记录表
姓名
轮岗岗位
轮岗岗位所属部门
到岗时间
离岗时间
记录人
轮岗记录
工作内容描述
轮岗目标描述
目标完成时间、质量
评价
轮岗期间综合表现:
战略领导小组签阅:
表格三:
轮岗实施考核表
个人资料
姓名
部门
岗位
后备级别
年龄
学历
专业
效劳年限
造就类型
□中级后备人才□高级后备人才造就
造就方式
□见习造就□轮岗□内部兼职□在职培训
素养测评得分:
考核得分:
考核
工作评价要素
评价尺度
分数
评价事实或评语
专业学问50分
1.质量:
完成工作的准确度、彻底性和可承受性。
〔10分〕
V□10~8
G□7~5
I□4~3
U□2~1
2.工作效率:
在某一特定的时间段中完成的数量和效率。
〔20分〕
V□20~16
G□15~10
I□9~6
U□5~1
3.工作学问:
有关某一领域和技术工作方面的学问水平。
〔20分〕
职业素养
20分
1、心理安康EQ,成熟,工作不受心情影响,能承受压力。
〔10分〕
V□10~8
G□7~5
I□4~3
U□2~1
2、责任心:
敬业,责任心强,可放心交付工作。
〔10分〕
工作实力30分
1.执行力〔5分〕
V□4~5
G□3
I□2
U□0~1
2.创新改善实力〔5分〕
3.沟通合作实力〔5分〕
4.打算限制实力〔5分〕
5.判定实力〔5分〕
6管理限制实力〔5分〕
V:
很好,G:
好,I:
须要改良,U:
不令人满足
考核评价:
考核负责任签字:
被考核人签字:
表格四:
个人意向调查及考核结果评价表
个人自填
职务满足度
1.你的工作情形是?
〔多项选择〕
○相当辛苦○很轻松
○相当困难○很简洁
○很重要○不重要
○单纯○不单纯
○能发挥实力○不能发挥实力
○富有改变
工作方面的盼望
2.对目前职务的看法〔单项选择〕
○不想离开此时此刻的职务
○盼望离开此时此刻的职务
○视状况而定○没有看法
3.盼望的职位
第一志愿:
其次志愿:
个人实力开发的打算
自己在实力方面〔包括潜在实力〕及性格方面有哪些优点?
要提高水平,必需提高哪些实力及性格?
将来在哪些方面发挥自己的实力?
考核人及领导填写
干脆上级评价看法:
综合管理部领导评价看法:
战略领导小组小组评价看法:
人才造就的淘汰和晋升
第一条目的
通过淘汰不合格的后备人才,为后备人才供应开展时机和上升空间,形成后备人才能上能下、能进能出的用人机制,优化公司各级管理干部队伍素养。
其次条淘汰和晋升比例
淘汰和晋升、晋级比例参照各级人才甄选、培训、考核工作规划参照表。
第三条晋升条件
参照集团其他人力资源相关制度执行。
第四条:
淘汰和晋升考核
具体淘汰和晋升考核细那么,待方案实施后依据具体状况另行制定。
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