一级建造师项目管理考点核心.docx
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一级建造师项目管理考点核心.docx
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一级建造师项目管理考点核心
1Z201000建设工程项目的组织与管理
1Z201010建设工程管理的内涵和任务
考点1:
建设工程管理的内涵:
建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段(或称运营阶段或称运行阶段)。
考点2建设工程管理的任务:
建设工程管理工作是一种增值服务工作,其核心任务是为工程的建设和使用增值。
1Z201020建设工程项目管理的目标和任务
考点1:
建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。
考点2:
建设工程项目管理的内涵是:
自项目开始至项目完成,通过项目策划(ProjectPlanning)和项目控制(ProjectControl),以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
该定义的有关字段的含义如下:
(1)“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段;
(2)“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作;(3)“费用目标”对业主而言是投资目标,对施工方而言是成本目标。
(建设工程项目的实施阶段的组成图注意看看P4)
考点3:
项目管理的核心任务是项目的目标控制。
考点4:
业主方是建设工程项目实施过程(生产过程)的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成,业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者,因此对于一个建设工程项目而言,业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。
考点5:
业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务
进度目标指的是项目动用的时间目标,也即项目交付使用的时间目标,如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。
(理解句子的含义,着重记一下所给出的举例)。
设计方作为项目建设的一个参与方,其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。
考点6:
1Z201023施工方项目管理的目标和任务
按国际工程的惯例,当采用指定分包商时,不论指定分包商与施工总承包方,或与施工总承包管理方,或与业主方签订合同,由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可,因此,施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。
1Z201030建设工程项目的组织
考点1:
建设工程项目作为一个系统,它与一般的系统相比,有其明显的特征,如:
(1)建设项目都是一次性,没有两个完全相同的项目;
(2)建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成,各阶段的工作任务和工作目标不同,其参与或涉及的单位也不相同,它的全寿命周期持续时间长;(3)一个建设项目的任务往往由多个,甚至很多个单位共同完成,它们的合作多数不是固定的合作关系,并且一些参与单位的利益不尽相同,甚至相对立。
考点2:
控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施,其中组织措施是最重要的措施。
考点3:
组织论
组织论
组织结构模式(表达指令关系用组织结构图表达:
单向箭线)
职能组织结构
特点:
多个指令源、传统模式(注:
我国多数的企业、学校、事业单位目前还沿用职能组织结构)
线性组织结构
特点:
指令源唯一、线路太长
矩阵组织结构
特点:
新型模式、适合大型工程、两个指令源
组织分工:
(用表格表达)
工作任务分工
工作任务分工表:
明确各项工作任务由哪个工作部门(或个人)负责,由哪些工作部门配合。
管理职能分工【注意管理的环节】
管理职能任务分工表:
反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
工作流程组织(表达逻辑关系,用流程图表达)
管理工作流程组织
如:
投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程
信息处理工作流程组织
如:
与生成月度进度报告有关的数据处理流程
物质流程组织
如:
钢结构深化设计工作流程,弱电工程物资采购工作流程,外立面施工工作流程等。
考点4:
项目结构分析在项目管理中的应用
项目结构图(ProjectDiagram,或称WBS一WorkBreakdownStructure)是一个组织工具,它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解,以反映组成该项目的所有工作任务。
项目结构图中,矩形表示工作任务(或第一层、第二层子项目等),矩形框之间的连接用连线表示。
考点5:
工作任务分工在项目管理中的应用
为了编制项目管理任务分工表,首先应对项目实施各阶段的费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解,在项目管理任务分解的基础上定义项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。
在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门(或个人)负责,由哪些工作部门(或个人)配合或参与。
在项目的进展过程中,应视必要对工作任务分工表进行调整。
该表有如下特点:
(1)任务分工表主要明确哪项任务由哪个工作部门(机构)负责主办,另明确协办部门和配合部门,主办、协办和配合在表中分别用三个不同的符号表示;
(2)在任务分工表的每一行中,即每一个任务,都有至少一个主办工作部门;(3)运营部和物业开发部参与整个项目实施过程,而不是在工程竣工前才介入工作。
考点6:
管理职能分工在项目管理中的应用
管理是由多个环节组成的过程及其含义:
(注意顺序,及举例归类)
(1)提出问题——通过进度计划值和实际值的比较,发现进度推迟了;
(2)筹划——加快进度有多种可能的方案,如改一班工作制为两班工作制,增加夜班作业,增加施工设备和改变施工方法,应对这三个方案进行比较;(3)决策——从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案,即增加夜班作业;(4)执行——落实夜班施工的条件,组织夜班施工;(5)检查——检查增加夜班施工的决策有否被执行,如已执行,则检查执行的效果如何。
考点7:
工作流程组织在项目管理中的应用
工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系,它可用以描述工作流程组织。
工作流程图是一个重要的组织工具。
工作流程图用矩形框表示工作,箭线表示工作之间的逻辑关系,菱形框表示判别条件。
1Z201040建设工程项目策划
考点1:
建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料,在充分占有信息的基础上,针对建设工程项目的决策和实施,或决策和实施中的某个问题,进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证,旨在为项目建设的决策和实施增值。
其增值主要反映在以下几个方面:
(1)有利于人类生活和工作的环境保护;
(2)有利于建筑环境的改善;(3)有利于项目的使用功能和建设质量的提高;
(4)有利于合理地平衡建设工程项目建设成本和运营成本的关系;(5)有利于提高社会效益和经济效益;(6)有利于实现合理的建设周期;
(7)有利于建设过程的组织和协调等。
考点2:
项目决策阶段和项目实施阶段策划的工作内容
建设工程项目策划
决策阶段策划
主要任务:
定义(确定)项目开发或建设的任务和意义
基本内容如下:
1.项目环境和条件的调查与分析;
2.项目定义和项目目标论证;
3.组织策划;
4.管理策划;
5.合同策划;
6.经济策划;
7.技术策划
实施阶段策划
主要任务:
确定如何组织该项目的开发或建设
基本内容如下:
1.项目实施的环境和条件的调查与分析;
2.项目目标的分析和再论证;
3.项目实施的组织策划;
4.项目实施的管理策划;
5.项目实施的合同策划;
6.项目实施的经济策划
7.项目实施的技术策划
8.项目实施的风险策划等
1Z201050建设工程项目采购的模式
考点1:
项目管理委托的模式
在国际上业主方项目管理的方式主要有三种:
(1)业主方自行项目管理;
(2)业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务;(3)业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理,业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。
考点2:
项目总承包的模式
设计采购施工总承包(EPC一Engineering,Procurement,Construction),“设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”。
考点3施工总承包和施工总承包管理特点【注意理解】
施工总承包模式
施工总承包管理模式
投资控制
①以施工图设计为报价基础、报价较有依据;
①部分施工图完成即可以招标,分包报价以合同为依据;
②在开工前就有较明确的合同价,有利于业主的总投资控制;
②在合同中只确定总承包管理费而不确定总造价不利于投资控制;
③若在施工过程中发生设计变更,可能引发索赔
③多由业主直接和分包签订合同,加大业主风险
进度控制
施工图全部设计完毕才招标,开工日期较长,这是最大的缺点。
不需要等施工图完成才招标,所以大大缩减了工期
质量管理
质量取决于施工总承包单位的管理和技术水平
①对分包人的质量由总承包管理单位负责控制;
②分包任务符合质量控制的他人控制,对质量控制有利;
③总包管理负责个分包关系,减轻业主工作量
合同管理
①业主只需要进行一次招标,合同管理工作量较小
①分包的合同均由业主负责,招标、合同管理工作量大;
②工程中如采用费率招标,对合同管理和投资控制不利
②工程款可以由业主直接支付,也可以由总包管理方代为支付;
组织协调
③业主只负责和总包单位协调,工作量比平行发包大大减少,对业主有利。
③由总包管理方全部负责,业主工作量大大减少
1Z201060建设工程项目管理规划的内容和编制方法
考点1:
建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段,它属于业主方项目管理的范畴。
考点2:
项目管理规划的编制方法
《建设工程项目管理规范》GB/T50326--2006对项目管理规划大纲和项目管理实施规划的编制依据和编制工作程序作了规定。
注意两者编制依据的区分。
1Z201070施工组织设计的内容和编制方法
考点1:
施工组织设计的内容
施工组织设计的基本内容:
(1)工程概况
(2)施工部署及施工方案
包括:
①根据工程情况,结合人力、材料、机械设备、资金、施工方法等条件,全面部署施工任务,合理安排施工顺序,确定主要工程的施工方案;
②对拟建工程可能采用的几个施工方案进行定性、定量的分析,通过技术经济评价,选择最佳方案。
(3)施工进度计划
(4)施工平面图
(5)主要技术经济指标:
技术经济指标用以衡量组织施工的水平。
注意两者所包含的内容,不要混淆。
考点2:
施工组织设计的编制方法
在《建设工程安全生产管理条例》(国务院第393号令)中规定:
对下列达到一定规模的危险性较大的分部(分项)工程编制专项施工方案,并附具安全验算结果,经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施:
1)基坑支护与降水工程;2)土方开挖工程;
3)模板工程;4)起重吊装工程;5)脚手架工程;6)拆除爆破工程;7)国务院建设行政主管部门或者其他有关部门规定的其他危险性较大的工程。
(记清楚所列出的7条)
1Z201080建设工程项目目标的动态控制
考点1:
项目目标动态控制的方法及其应用
项目目标动态控制的工作程序:
(1)第一步,项目目标动态控制的准备工作:
将项目的目标进行分解,以确定用于目标控制的计划值。
(2)第二步,在项目实施过程中项目目标的动态控制:
1)收集项目目标的实际值,如实际投资,实际进度等;2)定期(如每两周或每月)进行项目目标的计划值和实际值的比较;3)通过项目目标的计划值和实际值的比较,如有偏差,则采取纠偏措施进行纠偏。
(3)第三步,如有必要,则进行项目目标的调整,目标调整后再回复到第一步。
目标动态控制的纠偏措施
组织措施
调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工
作流程组织和项目管理班子人员等;(与人相关的)
管理措施
如调整进度管理的方法和手段,改变施工管理和强
化合同管理
经济措施
如落实加快工程施工进度所需的资金等;
技术措施
如调整设计、改进施工方法和改变施工机具
项目目标动态控制的核心是,在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较,当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。
为避免项目目标偏离的发生,还应重视事前的主动控制,即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素,并针对这些影响因素采取有效的预防措施。
考点2:
动态控制在投资控制中的应用
通过项目投资计划值和实际值的比较,如发现偏差,则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏,如:
采取限额设计的方法、调整投资控制的方法和手段、采用价值工程的方法、制定节约投资的奖励措施、调整或修改设计,优化施工方法等。
(牢记纠偏的几种措施)
1Z201090施工企业项目经理的工作性质、任务和责任
考点1:
施工企业项目经理的工作性质
取消建筑施工企业项目经理资质核准,由注册建造师代替,并设立过渡期。
建筑施工企业项目经理(以下简称项目经理),是指受企业法定代表人委托,对工程项目施工过程全面负责的项目管理者,是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。
国际上施工企业项目经理的地位、作用以及其特征如下:
(1)项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人(领导人),但它并不
一定是(多数不是)一个企业法定代表人在工程项目上的代表人,因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大;
(2)项目经理的任务仅限于主持项目管理工作,其主要任务是项目目标的控制和组织协调;
(3)在有些文献中明确界定,项目经理不是一个技术岗位,而是一个管理岗位;
(4)项目经理是一个组织系统中的管理者,至于是否他有人权、财权和物资采购权等管理权限,则由其上级确定。
考点2:
施工企业项目经理的任务
项目经理以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系,受托签署有关合同。
考点3:
施工企业项目经理的责任
项目管理目标责任书应在项目实施之前,由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。
项目经理的职责与权限
项目经理应履行的职责
项目经理的权限
项目管理目标责任书规定的职责
参与项目招标、投标和合同签订
主持编制项目管理实施规划,并对项目目标进行系统管理
参与组建项目经理部
对资源进行动态管理
主持项目经理部工作
建立各种专业管理体系,并组织实施
决定授权范围内的项目资金的投入和使用
进行授权范围内的利益分配
制定内部计酬办法
收集工程资料,准备结算资料,参与工程竣工验收
参与选择并使用具有相应资质的分包人
接受审计,处理项目经理部解体的善后工作
参与选择物资供应单位
协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作
在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系
法定代表人授予的其他权力
(注意职责和权限,要记准确)
项目经理由于主观原因,或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。
政府主管部门将追究的主要是其法律责任,企业将追究的主要是其经济责任,但是,如果由于项目经理的违法行为而导致企业的损失,企业也有可能追究其法律责任。
考点4:
项目各参与方之间的沟通方法
沟通过程包括五个要素,即:
沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道。
沟通主体可以选择和决定沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道,在沟通过程中处于主导地位。
沟通客体即沟通对象,包括个体沟通对象和团体沟通对象。
沟通对象是沟通过程的出发点和落脚点,因而在沟通过程中具有积极的能动作用。
考点5:
施工企业人力资源管理的任务
目前我国施工企业劳动用工大致有三种情况:
(1)企业自有职工;
(2)劳务分包企业用工;
(3)施工企业直接雇佣的短期用工。
近年来,各级政府主管部门陆续制定了许多有关建设工程劳动用工管理的规定,主要内容如下:
(1)建筑施工企业(包括施工总承包企业、专业承包企业和劳务分包企业,下同)应当按照相关规定办理用工手续,不得使用零散工,不得允许未与企业签订劳动合同的劳动者在施工现场从事施工活动。
(2)建筑施工企业与劳动者建立劳动关系,应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。
工资的支付:
建筑施工企业应当至少每月向劳动者支付一次工资,且支付部分不得低于当地最低工资标准,每季度末结清劳动者剩余应得的工资。
支付工资,但最长不得超过30日。
超过30日不支付劳动者工资的,属于无故拖欠工资行为。
1Z201100建设工程项目的风险和风险管理的工作流程
考点1:
项目的风险类型
风险类型
组织风险
人员、能力、经验
经济与管理风险
计划、合同、资金
工程环境风险
自然灾害、岩土、水文、气象条件
技术风险
设计文件、方案、技术
风险等级评估表
后果
风险等级
可能性
轻度损失
中度损失
重大损失
很大
3
4
5
中等
2
3
4
极小
1
2
3
按风险等级评估表划分,各风险区的风险等级如下:
(1)风险区A——5等风险;
(2)风险区B——3等风险;
(3)风险区C——3等风险;
(4)风险区D——1等风险。
事件风险量的区域
1Z201110建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法
考点1:
监理的工作性质
工程监理单位受业主的委托进行工程建设的监理活动,当业主方和承包商发生利益冲突或矛盾时,工程监理机构应以事实为依据,以法律和有关合同为准绳,在维护业主的合法权益时,不损害承包商的合法权益,这体现了工程监理的公平性。
考点2:
监理的工作任务
建筑工程监理应当依照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面,代表建设单位实施监督。
工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承工程承包合同,代表建设单位对施工质量实施监理,并对施工质量承担监理责任。
工程监理单位应当选派具备相应资格的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。
未经监理工程师签字,建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装,施工单位不得进行下一道工序的施工。
未经总监理工程师签字,建设单位不拨付工程款,不进行竣工验收”。
监理工程师应当按照工程监理规范的要求,采取旁站、巡视和平行检验等形式,对建设工程实施监理。
考点3:
监理的工作方法
工程建设监理实施细则的编制程序和依据应符合下列规定:
(1)工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成,并必须经总监理工程师批准;
(2)工程建设监理实施细则应由各有关专业的专业工程师参与编制;
(3)编制工程建设监理实施细则的依据如下:
1)已批准的工程建设监理规划;
2)相关的专业工程的标准、设计文件和有关的技术资料;
3)施工组织设计。
1Z202000建设工程项目施工成本控制
1Z202010施工成本管理的任务与措施
考点1:
施工成本管理的任务
直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出,是可以直接计人工程对象的费用,包括人工费、材料费和施工机具使用费等。
施工成本管理的任务和环节主要包括:
(1)施工成本预测:
施工成本预测是在工程施工前对成本进行的估算
(2)施工成本计划:
施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。
(3)施工成本控制:
施工成本控制是在施工过程中,对影响施工成本的各种因素加强管理,并采取各种有效措施,将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内。
(4)施工成本核算:
施工成本核算包括两个基本环节:
一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配,计算出施工费用的实际发生额;二是根据成本核算对象,采用适当的方法,计算出该施工项目的总成本和单位成本。
(5)施工成本分析:
施工成本分析是在施工成本核算的基础上,对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析,以寻求进一步降低成本的途径,包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。
(6)施工成本考核:
施工成本考核是指在施工项目完成后,对施工项目成本形成中的各责任者,按施工项目成本目标责任制的有关规定,将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核,评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩,并以此给予相应的奖励和处罚。
考点2:
施工成本管理的措施
施工成本管理的措施
组织措施
实行项目经理责任制,落实施工成本管理的组织机构和人员,明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权力和责任、编制施工成本控制工作计划、确定合理详细的工作流程
技术措施
降低材料消耗的费用、确定最合适的施工机械、设备使用方案、应用先进的施工技术,运用新材料,使用先进的机械设备
经济措施
编制资金使用计划、认真做好资金的使用计划、及时准确地记录、收集、整理、核算实际支出的费用
合同措施
与合同相关
1Z202020施工成本计划
考点1:
施工成本计划的类型
对于施工项目而言,其成本计划的编制是一个不断深化的过程。
在这一过程的不同阶,
段形成深度和作用不同的成本计划,若按照其发挥的作用可以分为以下三类:
(1)竞争性成本计划
竞争性成本计划是施工项目投标及签订合同阶段的估算成本计划。
(2)指导性成本计划
指导性成本计划是选派项目经理阶段的预算成本计划,是项目经理的责任成本目标。
(3)实施性成本计划
实施性成本计划是项目施工准备阶段的施工预算成本计划,它是以项目实施方案为依据。
指导性成本计划和实施性成本计划,都是战略性成本计划的进一步开展和深化,是对战略性成本计划的战术安排。
(4)施工预算
施工预算是编制实施性成本计划的主要依据,是施工单位为了加强企业内部的经济核算,在施工图预算的控制下,依据企业内部的施工定额,以建筑安装单位工程为对象,根据施工图纸、施工定额、施工及验收规范、标准图集、施工组织设计(或施工方案)编制的单位工程(或分部分项工程)施工所需的人工、材料和施工机械台班用量的技术经济文件。
它是施工企业的内部文件,同时也是施工企业进行劳动调配,物资技术供应,控制成本开支,进行成本分析和班组经济核算的依据。
预算表格包括:
工程量计算汇总表;施工预算工料分析表;人工汇总表;材料消耗量汇总表;机械台班使用量汇总表;施工预算表;“两算”对比表(施工预算与施工图预算的对比分析表)。
施工图预算与施工预算的对比
施工预算不同于施工图预算。
虽然有一定联系,但区别较大
施工预算
施工图预算
编制的依据不同
施工定额为主要依据
以预算定额为主要依据
适用的范围不同
是施工企业内部管理用的一种文件,与发包人无直接关系
既适用于发包人,又适用于承包人。
发挥的作用不同
是承包人组织生产、编制施工计划、准备现场材料、签发任务书、考核工效、进行经济核算的依据,它也是承包人改善经营管理、降低生产成本和推行内部经营承包责任制的重要手段
是投标报价的主要依据
考点2:
施工成本计划的编制依据
施工成本计划的编制依据包括:
(1)投标报价文件;
(2)企业定额、施工预算;
(3)施工组织设计或施工方案;
(4)人工、材料、机械台班的市场价;
(5)企业颁布的材料指导价、企业内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格;
(6)周转设备内部租赁
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