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知识经济时代必须把教育延长为80年制的终身教育。
1.传统管理理念亟待变革
2.竞争激烈使创新成为发展的关键
3.社会发展使人们价值观发生变化
4.终身教育思想广为传播
5.对经营者素质的更高要求
6.人力资本概念的提出
7.知识经济时代的要求
8.系统动力学的形成
系统动力学
是麻省理工学院教授、彼得圣吉的导师佛睿思特于1956年开始创建的
是以系统的反馈控制理论为基础,以计算机仿真技术为主要手段,定量研究系统发展动态行为的一门应用科学。
系统动力学强调各系统间既相互作用,又在运动变化之中。
佛睿思特早在60年代就非常具体地构想未来企业的理想组织形态:
扁平化、信息化、开放、由从属关系转向工作伙伴关系、不断学习等。
彼得圣吉是把艰深的系统动力学简化为人人易学的系统思考,并在此基础上,提出了四项核心修炼
1997年世界管理大会,学者一致认为未来世界管理有十大趋势。
1.创新--未来管理的主旋律
2.知识--最重要的资源
3.学习型组织--未来成功企业的模式
4.快速应变能力--时代的新要求
5.权力结构转换--变正金字塔为倒金字塔
6.弹性系统--跨功能、跨企业的团队
7.全球战略--21世纪企业决战的成败
8.跨文化管理--管理文化的升华
9.“四满意”目标--企业永恒的追求
10.没有管理的管理--管理的最高境界
未来唯一持久的优势,是有能力比你的竞争对手学习得更快。
----彼得·
圣吉
现在的年轻人具有多少在学校里学到的知识并不最重要,更重要的是你是否具有学习的本领。
----哈佛商学院戴维斯
二、学习型组织的涵义
学习型组织就是通过不断地学习来改革组织本身的组织。
(一)学习型组织的真谛
1.全体成员全身心投入,并有能力不断学习的组织;
2.能让成员体验到工作中生命意义的组织;
3.通过学习能创造自我,扩展创造未来能量的组织。
能力
人才的竞争----学习力的竞争
学习力----学习的动力、毅力、能力
知识更新在加速
1999世界管理大会提出“树根理论”
学习力是组织生命力之根
生命意义
人的最高层次需要是实现自我价值。
美国加利福尼亚大学的一位教授说:
20世纪人类最大的悲剧既不是原子弹掷在广岛,也不是地震造成的巨大破坏,而是数十亿人认识不到自己的人生价值而匆匆死去。
“双元双层”----组织与员工共同发展,不可偏废。
创造、能量
一个组织如果仅仅为了学习而学习,是毫无意义的。
一个组织整天学习,而不能把学习转化成创造自我与未来的能量,就不是一个学习型组织。
必须学会和人们一起同心协力地学习。
通过不断学习来改革组织本身。
“从用人干工作,改变到用工作培养人”
(二)学习型组织的特点
1.精简[学习理念上的;
先乘后减,先事后人]
2.组织扁平化[上下互动以产生巨大能量]
3.有弹性[适应能力;
持续准备、不断计划等]
4.不断自我创造
5.善于学习[终身-全员-全过程-团体]
6.自主管理
(三)学习型组织的学习
1.工作学习化
把工作过程看成是学习过程,强调反思(如:
微软);
用工作培养人
2.学习工作化
把学习如同工作一样要求,进行规划、检查、考核(上班干什么来了?
)
3.在所有层次上学习
在个人基础上的组织学习,向更复杂的共享性水平推进,是非常社会性的
4.产生变革的学习
追求变革,使组织处于竞争状态
上班要做三件事:
工作、学习、科研创造
从用人干工作,
转变到用工作育人!
(四)学习型组织的几种模型
鲍尔·
沃尔纳的五阶段模型
约翰·
瑞定的“第四种”模型
彼得·
圣吉的五项修炼模型
运用实证研究方法,从企业教育培训角度,对众多企业深入观察与分析基础上,归纳出学习型企业的发展模式
学习与工作融合
确定学习目标
学习的引入
消费性学习
无意识学习
从战略规划理论的角度,分析组织学习模式和学习型企业的基本特点,认为组织未来生存能力取决于能否实行系统的快速变革
第一种模型强调计划;
第二种是计划—执行—计划;
第三种是准备—计划—实施;
第四种为持续准备—不断计划—即兴推行—行动学习
彼得·
圣吉的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》(1990)问世以来,“学习型组织”成为从事管理理论与管理实际工作者十分热衷的话题。
圣吉
1947年出生于芝加哥,1970年于斯坦福大学获得航空及太空工程学士学位后,进入麻省理工史隆管理学院读研究生,即被佛睿思特教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引;
1978年获得博士学位。
圣吉在研究中发现,1970年名列美国《财富》杂志“500强”排行榜的大公司,到了20世纪80年代已有1/3销声匿迹。
这些不寻常的现象引起了他的思考。
通过深入研究,他发现是组织的智障妨碍了组织的学习和成长,并最终导致组织的衰败。
组织智障指的是组织或团体在学习及思维方面存在的障碍。
这种障碍最明显地表现在:
组织缺乏一种系统思考的能力。
对组织来说是致命的。
圣吉和麻省理工学院的工作伙伴及企业界人士,孜孜不倦地致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合,发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图。
圣吉认为,要使企业茁壮成长,必须将企业变成一种学习型的组织,并使得组织内的人员全心投入学习,提升能力,在本职岗位上获得成功。
《第五项修炼》的五项修炼概括地说:
自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考
《第五项修炼》帮助人们重建一种新的看问题的方式,从习惯看世界、看环境、看别人,改变到向里看、看自己、看自己的内心;
从看局部,到看全局、看系统。
从而能看到存在于内的智障,寻求到克服它们的可能。
《第五项修炼》的成功和杰出之处不仅在于它的理论,而在于它的可操作性和对实践的有效指导性。
它可能帮助你在弄清为什么的前提下,懂得如何提升自己的能力;
自我开发、自我超越的能力;
改善心智、提高认知的能力;
团队学习和团队建设的能力;
系统思考、掌握未来的能力。
《第五项修炼》出版后迅速席卷全球,被各个行业的大小企业所认同,一些国际知名企业,如壳牌石油、福特汽车、克莱斯勒、摩托罗拉、苹果电脑等都随即以“五项修炼”作为操作方法,在企业内建立起了学习型组织。
它给组织管理带来了一个全新理念,而这些理念转化为实际管理制度与行为,就可能引起管理方式的大变革。
该书被誉为:
“21世纪的管理圣经”
20世纪屈指可数的几本管理经典
世界上影响最深远的管理书籍之一
世界企业学会最高荣誉的开拓者奖
被《哈佛商业评论》评为近百年最具影响力的管理类图书
圣吉被誉为:
被《经营战略》杂志誉为“20世纪对商业战
略影响最大的24位伟人之一”
《金融时报》评述他是“顶尖管理大师”
《商业周刊》将其列为“十大管理大师之一”
被誉为继德鲁克之后“最具影响力的管理大师”
被称为“学习型组织理论之父”
三、学习型组织的五项修炼
(一)自我超越
自我超越是学习不断理清并加深个人的真正愿望,集中精力,培养耐心,并客观地观察现实。
自我超越的人能够不断地实现他们内心深处最想实现的愿望,他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般,全心投入,不断创造和超越,是一种真正的终身学习。
如何实现自我超越
1.要开展境界教育(任何社会及组织,为了发展,都注重思想教育;
日本的钢铁巨“人”)
2.要把工具性工作观转变为创造性工作观(工作是获取报酬的工具,还是发挥才能的平台?
3.要向极限挑战(个人或组织发展的最大障碍,是上级、所处环境、现有体制,还是你自己头脑中的“极限”?
人类最普遍的极限是自我极限,这种极限妨碍了你的成功、你的终身,可是自己往往还不知道。
人的第二种极限就是常规极限,就是人类社会的一般思维规则。
人的第三种极限就是死亡极限,它是人的最高极限。
(二)改善心智模式
心智模式是根深蒂固于我们心中,影响我们如何了解世界,以及如何采取行动的许多假设、成见,或者是图像、印象等。
心智模式决定了我们对世界的看法。
是我们每一个人理解与看待周围事物的思维模式。
这种思维模式是在长期的生活、工作和学习中所形成的,是以一个人的价值观与世界观为基础的。
心智模式的特点
1.根深蒂固
2.自我感觉良好
3.世上无完人
改善心智模式就是将我们的心智模式摊开,并加以检查和改善,有助于改变心中对于周围世界如何运作的既有认知。
它是所有修炼中最困难、影响也最深远的一项修炼,因为它涉及到人们的世界观的改变。
心智模式的改善需要长期的修炼,改善的方法主要有:
1.必须学会首先把镜子转向自己
2.必须学会有效地表达自己的想法
3.必须学会开放自己的心灵,容纳别人的想法
(例如:
变单赢为双赢;
变竞争对手为合作伙伴)
(三)建立共同愿景
“愿景”——愿望、远景
“共同愿景”既能够体现组织未来发展的远大目标,又必须能够体现组织成员的共同愿望。
共同愿景就是要回答我们想要创造什么的问题。
有三个要素:
目标、价值观、使命感
愿景的层次
1.组织愿景
2.团队愿景
3.个人愿景
建立组织共同愿景应遵循的原则
1.要重视个人愿景,不能排斥和压制
2.要学会将领导层的愿景变成鼓舞组织
成员的愿景
3.共同愿景应随形势和环境而变化
(四)团队学习
在现代组织中,不仅每个成员需要学习,而且整个组织也需要共同的学习。
一个组织要具有较强的竞争力,要在激烈的竞争中生存,在组织成员之间必须达到一种“完善的协调和一体的感觉”。
但是,要在组织成员之间达到这样一种境界又谈何容易,而团队学习则是一种有效的形式。
要真正提升组织智商和行动的能力,则必须进行团队学习的修炼
[有人调查4000家企业,个人智商120以上,而团队智商却只有62。
]
团队学习与个人学习相比的特征
1.团队学习具有交互作用的特征
2.学习的成果是团队成员共同获得的
3.团队学习可以比个人学习具有强化
动机的特征
团队学习的组织
1.团队学习的形式——深度汇谈。
深度汇谈是一个团体的所有成员,摊开心中的假设,真正一起思考。
2.深度汇谈的组织。
深度汇谈应有三个必要的基本条件:
一是所有参与者必须将他们的假设“悬挂”在面前,以便接受其他人的询问和观察。
二是所有参与者必须视彼此为工作伙伴,才能在团队成员之间建立起一种关系良好的气氛。
三是必须有一位“辅导者”来掌握深度汇谈的精义与架构,否则很容易转变为一种讨论。
团队学习的障碍——自我防卫
哈佛大学阿吉瑞斯教授指出:
大部分管理团队都会在压力面前出现智障,主要表现为四种妥协
1.为了保护自己,不提没有把握的问题
2.为了维护团结,不提分歧性的问题
3.为了不使别人难堪,不提质疑性的问题
4.为了使大家接受,只作折中性的结论
(五)系统思考
系统思考修炼的精义在于心灵的转换:
观察环状因果的互动关系,而不是线段式的因果关系;
观察一连串的变化过程,而非片断的、一幕一幕的个别事件。
在五项修炼中系统思考是最重要的。
改善心智模式和团队学习是基础;
自我超越和建立共同愿景可形成向上的张力;
系统思考是核心。
五项修炼的地位、作用与相互关系
如何进行系统思考:
1.要防止分割地思考,注意整体地思考
2.要防止静止地思考,注意动态地思考
3.要防止表面地思考,注意本质地思考
彼得·
圣吉认为,在五项修炼中第五项修炼即系统思考是最重要的。
对于一个人或一个组织,事业的成败都与其能否进行系统思考有关。
蝴蝶效应
1979年洛伦斯教授在华盛顿作报告提出:
经多次数学运算,发现巴西的一只蝴蝶扇一下翅膀,就会在美国的德克萨斯州形成飓风。
说明有些小事可以糊涂,有的就不能糊涂。
蝴蝶效应[美国民谣]
钉子缺,蹄铁卸;
蹄铁卸,战马蹶;
战马蹶,骑士绝;
骑士绝,战事折;
战事折,国家灭。
青蛙现象
十九世纪末康奈尔大学教授的实验:
把一只青蛙扔进沸腾的油锅中,青蛙非常敏捷地跳了出来。
在把它放进一锅温水里,慢慢加热,等它感到烫,意识到危险时,已经跳不出来了。
四、学习型组织的创建
(一)学者的观点
美国学者瓦特金斯与马希克认为:
学习型组织没有两个是一样的;
走向学习型组织的线索相当多。
典型的学习型组织,把根本性的结构、文化的改革过程作为重点;
人才开发被放到战略性的位置,学习被当作不可缺少的竞争战略。
7C模型(表示特点和是否建成)
持续不断的学习
亲密合作的关系
彼此联系的网络
集体共享的观念
创新发展的精神
系统存取的方法
建立能力的目的
6大行为准则
创造不断学习的机会
促进探讨和对话
鼓励共同合作和团队学习
建立学习及学习共享系统
促进成员迈向共同愿景
使组织与环境相结合
(二)微软的经验
学习理念
通过自我批评学习
通过信息反馈学习
通过交流共享学习
学习系统
系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习[事后分析、过程审计、休假会、小组间资源共享、自食其果五项活动]
通过数量化测量的信息反馈进行学习[把产品质量分为四个等级,测量结果公布于众,认识问题的严重程度,找出关键所在]
以客户信息为依据进行学习[每天有6000个用户咨询电话;
每年花50万美元进行用户对产品、公司、售后的满意度调查]
各产品组之间通过交流共享得到学习[成立共同操作、沟通系统;
开展相互交流活动;
东走西瞧活动]
(三)海尔的探索
建立共同目标,培育共同愿景[创国际一流名牌]
自我超越,不断否定自己,创造市场[斜坡理论,创造性张力]
管理接力,上下同心,以人为本[发掘与调动每个员工的积极性、创造性,上下同欲]
(四)学院的做法(同济大学成人教育学院)
基础阶段—认识学习型学院的内涵
学习型学院的基础:
团结、协调、和谐
学习型学院的核心:
学习、思考、创新
学习型学院的模式:
精简、扁平、高效
学习型学院的特点:
弹性、灵活、应变
发展阶段—实施学习型学院建设
借鉴国际新型管理思想--从观念更新到理念形成
加大内部管理改革力--从结构调整到制度完善
巩固阶段—完成学习型学院的定位
从理念定位到理念管理
从制度完善到质量管理
从网络创建到系统管理
从资源重组到优化管理
腾飞阶段—达到学习型学院的目标
(五)对我国创建学习型企业的建议(张声雄)
以更新观念为先导
以“管理科学”为接口
以创建组织学习环境为基础
以“五项修炼”为抓手
以“稳健推进”为原则
以“中国特色”为主导思想
(六)学习型学校的特点
英国学者索斯沃斯在《学习型学校》(1994)中指出:
重视学生的学习活动;
教师应不断学习;
鼓励教师和同事合作或相互学习;
学校是学习系统的组织;
学校领导者是学习的领导者。
孙绵涛教授在《教育组织行为学》(2012)中提出:
学校组织成员拥有共同愿景;
学校领导发挥新的作用;
学校组织具有适当的学习机制;
学校组织结构扁平化。
学习型学校的构建(孙绵涛)
确立先进的学习理念
构筑学校的共同愿景
开展本校教师专业发展培训
构筑开放的学习系统
改革组织结构和教育制度
进行适度的行政推动
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