XXXX年年度绩效考核.pptx
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XXXX年年度绩效考核.pptx
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,Page1,年终绩效考核、年度人力资源规划,关键岗位与人才储备管理,主讲:
朱会友,13580596100,Page2,朱会友,国内知名的人力资源管理、课程开发、内训师训练专家,30:
顾问领域涉及到通信、银行、化工、食品、地产、美容、连锁、餐饮、制造等30多个行业。
300:
公开课足迹遍布广州、深圳、上海、佛山、南昌、乌鲁木齐等大中型城市,公开课场次超过300场。
50:
为广东移动、工商银行、真功夫餐饮连锁、盼盼食品、深圳博敏电子有限公司、大亚湾核电运营公司等50多家企业提供人力资源管理咨询。
500:
为中粮屯河、德美化工、美的集团、呼铁局、南方电网、丽源资生堂有限公司、吉利汽车等500家企业提供培训服务。
50:
咨询和培训合同续约率超过50。
98:
客户服务满意度超过98。
Page3,一、年终绩效考核技巧,二、年度人力资源规划技巧,三、关键岗位与人才梯队管理,课程目录,Page4,1、员工写年度总结,2、上交主管打分,并自评(8020),3、计算绩效考核分数,4、计算年度绩效奖金,某公司年度绩效考核流程,案例,Page5,彼得.杜拉克的问题,是先有工作还是先有目标?
后,标准/要求,绩效/产出,目标,中结果,工作,过程,工作十字架(绩效考核)方法论前,绩效考核:
工作结果与工作前目标的比较Page6,Page7,示例,某公司营销主任年度绩效考核表,投入素质(KCI),过程行为(GS),产出结果(KPI)Page8,年度绩效考核模式绩效考核三种模式:
基于素质的绩效考核,基于行为的绩效考核基于结果的绩效考核,Page9,KPI理解,通俗地说,KPI(KPI-KeyPerformanceIndication)就是衡量职责/流程工作成果的参数,是工作的效率和效果的体现,是可以用量化数据表现出来的。
KPI就是工作的(多)、(快)、(好)、(省),A专业能力素质A职位族,例如:
专业知识技能搜集信息解决问题主动精神沟通协调交往能力通用能力素质(例如:
客户导向、团队合作、创新精神等)Page10,B专业能力素质B职位族,C专业能力素质C职位族,KCI理解通用能力素质是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求,它适用于组织中所有的员工,无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。
专业能力素质是依据员工所在的职位族,或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。
Page11,年度考核指标权重分配示例,Page12,年度KPI考核流程,第一步:
盘点KPI指标的定义的口径是否理解一致,第二步:
相关部门提取KPI指标数据,第三步:
根据直线考核原则,评估者对被评估者实施评估,第四步:
评估者对被评估者反馈绩效考核结果,第五步:
被评估者对评估的结果有异议,实施绩效申诉,第六步:
部门将汇总的绩效评估结果提交给人力资源部,第七步:
人力资源部审核绩效结果,并报公司领导审批,Page13,年度KPI考核注意事项,是否应该更改KPI指标,是否应该调整KPI指标的目标值,是否应该调整KPI指标的评分标准,是否应该调整KPI指标的权重,如何防范KPI指标数据风险,Page14,述职报告,为什么要做述职报告,什么是述职报告,哪些人要做述职报告,什么时候做述职报告,述职报告应该包含哪些内容,述职报告的程序有哪些,Page15,目标承诺陈述(量化指标、完成情况),主要业绩行为分析(成功事例分析、提炼经验)主要问题分析(失败事例分析)面临的挑战与机会(SWOT分析)绩效改进要点与措施能力提升要点及方法,要求得到的支持与帮助目标调整及新目标的确定,述职主要内容,Page16,1.每考核期末由公司总经理组织召开公司高层管理者述职报告会。
参加人员包括述职评价委员会成员、公司一级部门副主管以上干部。
2.被考核者应在述职会前完成“中高层管理者述职表”,会议组织者应将述职表和被考核者年初制定的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位成员。
3.被考核者首先进行述职,述职时间为2030分钟。
随后回答评价委员会和与会人员提出的问题,回答问题时间为1520分钟。
4.被考核者答辩结束后,述职评价委员会根据目标达成情况和述职情况对被考核者做出评价、统计得分,并填写述职评价表。
述职评价表统一交给述职者的直接主管,述职评价会后由该直接主管进行最后的综合评价、确定等级并填写在“述职表”中。
5.考核的最终结果应由被考核者和考核者共同确认。
6.“中高层管理者述职表”和“述职评价表”由人力资源部负责存档管。
某公司述职程序,Page17,360考核评估认知,为什么要实施360考核,什么是360考核,谁应该参与360考核,什么时候实施360考核,360考核主要考核什么,如何实施360考核,Page18,360考核流程,第一步:
确定评估指标并对指标进行定义和分级描述,第二步:
选择被评估者的评估主体,第三步:
培训评估者如何实施评估,第四步:
评估者对被评估者实施评估,第五步:
人力资源部统计绩效评估结果,第六步:
人力资源部呈报结果给公司领导审批,Page19,360考核注意事项,如何防止有问题不反映,如何防止员工对上司报复,公司是否具备360考核的文化,Page20,KCI考核常见的问题,指标范围宽泛,导致无法引导行为,只有简单定义,没有行为描述,照搬其他企业KCI考核,主管没有向员工解释KCI指标考核的目的,和行为的内涵,学习创新,服务热忱,坚持于个人专业领域,无法与他,人配合,偶而会因个人因素影响团队进度与目标,达成。
能够与上司及同仁配合,有效达,成个人本份的工作,并适度的参与团体活动。
能够主动配合公司与他人协调配合,提供必要,的协助,并积极参与团体活动,为达成团队目标不遗余力。
对任务的达成能够全心投入,主动与他人协调配合,并,乐于协助他人,有效地整合跨单位资源与力量,对提高团队效率很有贡献。
团队合作,关系欠佳。
不必要冲突,人际关系尚可。
差经常与他人发生意见上的冲突,甚至偶而会因此造成对公司或团体的伤害。
人际,可大多数的时候能与他人做良好的沟通协调,但偶而会因为彼此坚持已见,而引发,良能够充分与他人交换意见,并愿意互相配合调整立场,达成共识,人际关系良好。
优在任何情况下都能充分与他人沟通协调,有效的找出最佳对策,达成共识,并能够协助他人化解冲突,促成合作关系,人际关系极佳。
评等,考核项目沟通协调与人际关系,某公司年度KCI考核表,能主动关心公司与同仁,热心发起或参与公司或社会良好风气,贡献卓著。
能配合公司政策,经常参与或赞助公益性及服务性活动,愿意为带动公司或社会良好风气投入心力。
能关心公司,协助同仁解决困难,并适时参与公司服务性活动。
很少参与企业活动及协助同仁解决困难。
能主动自我充实,积极参加训练课程,对新知识与新资讯的吸收力强,并能学以致用,引进适合公司或团体的新方法及新构想,对组织的学习与成长有重大贡献。
能主动积极的自我充实,配合公司政策,学习新观念、新方法的导入,并能学以致用,经常性进行工作改善。
能配合公司教育固守既有的知识经训练规划,适时验,很少参与训练学习吸收新观念、,自我充实意愿不新方法,有时能足,且很少提出改运用于本身工作善建议与新构想。
之工作改善。
以下是您的属下小李在考核期间的工作与行为表现,请您就以下的描述,给予适当的考核评等:
1、依据纪录显示,这段期间小李对您期初所设定的工作目标,依照当时约定的衡量标准,达成率为120%,应评定为特优。
2、小李所推动之工作,需经常与其他单位之相关人员或主管沟通协调,有时也需要与内部同仁合作配合。
这段期间以来,虽然仍偶而会发生些小争执,但是却都能够顺利化解,整体而言,所有工作都能在良好的气氛下完成。
3、小李工作属于较为独立负责之专案作业性质,虽说其中仍需他人协助与配合,但成败仍归属小李承担。
不过,通常在工作成果检讨报告中,小李均能很中肯的自我评估;对于相关人员的协助与贡献,也都能据实以报。
4、小李平日对于其他同仁或其他单位的请求支援,都能适时配合。
且并不在意对方是否有所回报,或是公平呈报他的功绩。
但是可能因为其自己工作的问题,所以较少主动询问或争取参与他人工作。
5、公司政策期望每位员工一年至少需参与84课时以上训练课程。
但是小李只参加了与晋升有关的28小时训练课程。
6、小李经常晚上加班12小时,且从不申报加班费。
不过也经常会迟到1020分钟,甚至也曾经发生过10次左右,未事前告知即未进公司(据表示是在外洽公)。
虽未造成任何内部运作上的困扰,不过已有些部内同仁抱怨与批评,但是由于未产生作业困扰,因此你尚未与其谈过此事。
7、小李平日几乎不参加公司任何活动,即使参加也是一会儿就离开。
也没有参与任何公司内的社团活动。
至于部门活动参与性就还算好,能够达到50%左右。
不过,对于一些公司募款或是社会急难救助捐款,却是从来不小气,出手相当大方,是一位很有同情心的人。
Page23,绩效工资绩效改善,结果运用调岗/降级/淘汰,培训奖金,绩效结果运用系统晋升,Page24,考核中注意事项,Page25,年度正态分布管理,Page26,年终奖金管理,Page27,绩效面谈认知,定义:
指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法交换与研讨。
目的:
透过双向沟通,共同齐心协力的解决问题,让部属工作绩效更好,让组织的发展更健全。
Page28,绩效面谈的目的控制员工的行为,激励员工改善绩效,表达情感,流通信息,Page29,面谈的三个基本,面谈的基本问题是心态(mindset)面谈的基本原理是关心(concern),面谈的基本要求是主动(initiative),Page30,绩效面谈流程,结果反馈绩效改善,面谈开场绩效计划,面谈准备员工激励,Page31,绩效面谈总结,1、绩效面谈始于科学的目标设计,考核表是基础。
2、绩效面谈中,聆听比表达更重要。
3、针对员工的行为面谈要以具体的实施为依据。
4、绩效面谈既要考虑到工作的需要,也要结合具体的工作情况,扩大面谈的内涵。
5、月度面谈的具体时间可以有弹性,年/季度绩效面谈通常不少于30分钟。
6、不要忽视优秀员工的面谈。
Page32,一、年终绩效考核技巧,二、年度人力资源规划技巧,三、关键岗位与人才梯队管理,课程目录,2004年,2002年,需要什么人才?
怎么获得?
提前规划:
如何获取?
Page33,财人才,咨询案例人力规划分析发展战略:
在2004年底实现新增5家分公司的目标,人力资源规划的概念根据组织的发展战略目标及内外环境的变化,预测未来的组织任务和环境对组织的要求,以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。
销售/市场推广策略业绩目标Page34,年度业务和,战略规划流程企业战略业务拓展新产品引进新市场进入,年度人力资源,规划流程组织结构人员数量人员素质,在合适的时间提供具有合适能力和数量的人员“RightNumberofPeopleattheRightTimewiththeRightCompetencies”,Page35,年度人力规划的表现方式,示例,Page36,人力资源规划流程,1、根据企业战略明确企业未来的岗位空缺2、这些岗位需要什么样的能力素质3、需要多少人,4、通过什么方式获取这些人(内培OR外招)5、制定行动计划6、计划执行实施,Page37,人力,资源规划,数量,能力,预算控制法,标杆对照法,关键,工作岗位,行业比例法,工作量分析法德尔菲分析法,人力编制规划方法人力资源规划方法的运用不是绝对的,企业应根据当时的业务方向和规模在不同的时期运用不同的方法。
劳动效率法结构业务分析法,Page38,定编的方法1劳动效率法,是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。
实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。
因此,凡是实行劳动定额的人员,特别是以手工操作为主的岗位,都适合用这种方法。
某企业每人每年需生产某零件4651200只,每个车工的产量定额为16只,年平均,出勤率为95%,求车工定编人数。
定编人数=计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率),采用时间定额,其计算公式如下:
定编人数=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。
上例是产量定额,如果,定编人数=生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。
以上例来说,如单位产品的时间定额为0.5小时,则可计算如下:
定编人数=4651200(只)*0.5(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人),Page39,1、甲车间每轮班生产A产品的产量任务为1000件,每个工人的每班产量额为5件,定额完成率预计平均为125%,出勤率为95%,请算出甲车间该班的定编人数。
2、乙车间某工程计划在2006年生产A产品100台、B产品500台、C产品250台,其单台工时定额分别为20、30、40小时,计划期内各品种超额完成20%,出勤率为90%,废品率为8%,全年工作天数为305天,每天8小时,请算出乙车间某工程的定员人数,并归纳计算公式,练习,Page40,业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等,根据企业的历史数据和战略目标,确定企业在未来一定时期内的岗位人数,定编的方法2业务数据分析法,Page41,人力编制的计算方法
(一)全员编制运营收入目标值人均运营收入业务编制营业额目标值业务人员人均营业额生产编制目标产值生产人员人均产值行政编制研发编制(按比例分配)全员编制业务编制生产编制,示例,示例,人力编制的计算方法
(二)全员编制,利润目标值人均利润值,业务编制营业利润目标值业务人员人均利润值生产编制生产利润目标值生产人员人均利润值行政编制研发编制(按比例分配)全员编制业务编制生产编制Page42,Page43,示,例,R=定员比例某餐厅定编比例,定编的方法3行业比例法是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。
在本行业中,由于专业化分工和协作的要求,某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系,并且随着后者的变化而变化。
该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员,如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:
100。
计算公式:
M=T*RM=某类人员总数T=服务对象人员总数,Page44,咨询案例:
HR如何解决部门抱怨,某公司每当召开经营分析会的时候,各个部门经理总是抱怨人员不够:
市场部的经理抱怨因为人员的问题导致无法监控各单位营销政策的执行情况;销售的经理抱怨一线营业人员的工作量太大,需要增加更多的人员;生产中心的经理抱怨生产线工作量太大,无法满足客户及时交货的要求,导致客户对交货的投诉增多,人力资源经理觉得很无奈,我们要控制人工成本,不是说部门想要,多少人就能给多少人。
假如您是人力资源经理,您通过什么方式来解决部门经理抱怨人员,不够的问题?
Page45,部门预算$岗位及人数,部门预算$岗位及人数,$岗位及人数,$岗位及人数,定编的方法4预算控制法预算控制法西方企业流行的定编方法,它通过人工成本预算控制在岗人数,而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。
部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责,在获得批准的预算范围内,自行决定各岗位的具体人数。
由于企业的资源总是有限的,并且是与产出密切相关的,因此,预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。
$总公司预算,工作量分析,单位时间的每人工作量,人力需求,此方法用于已标准化且能量化的工作,通常是直接员工之工作Page46,定编的方法5工作量分析法根据岗位工作量,确定各个岗位单个员工单位时间工作量,如单位时间产品、单位时间处理业务等根据企业总的业务目标,确定单位时间流程中总工作量,从而确定各岗位人员编制生产量目标,内部行政管理及支援=24/0.7x0.3=10人人员数量=24+10=34人,假设:
集团客户经理每天工作8小时,每年工作260天,70%时间直接用在客户拜访上,30%为内部行政管理及支援集团客户经理出勤率=95%A类客户电话预约(每年)5x12x2x200/(8x60260x0.7x0.95)=0.3人A类客户拜访交通(每年)30x12x2x200/(8x60260x0.7x0.95)=1.8人A类客户拜访面谈(每年)90x12x2x200/(8x60260x0.7x0.95)=5.2人A类客户拜访跟进(每年)30x12x2x200x0.4/(8x60260x0.7x0.95)=0.7人客户拜访=24人,示,例,Page48,某酒业公司在该市有1000个销售终端,明年公司主要,的任务是作好终端维护。
假设:
每一终端每周拜访1次,平均每次0.5小时,业务员每天工作8小时,每年工作260天,有效工作时间(指终端拜访)占每天上班时间的50%,业务员的出勤率为95%,求:
该公司的业务员编制数。
练习,Page49,人员编制确定,在各种方法中,按效率定编定员是基本的办法。
在实践工作中,通常是将各种办法结合起来,参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。
由于各企业的情况差别和情况的不断变化,很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制,它主要还是服从于企业的总体目标要求,在不断的变化中调整,是个动态的过程。
定岗定编的硬约束是成本投入。
企业的投入在一定时期内总是有限的。
在投入有限的情况下,岗位和人数的有限性是不言而喻的。
人力资源管理要做的是,在一定时期内,如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合。
Page50,老板与员工对价值分配的想法,老板想我凭什么支付薪资?
我该支付多少?
我该以怎样的方式支VS付?
我如何实现公司与员工的双赢?
员工想我凭什么得到报酬?
我能得到多少?
我分别以什么方式得到?
我得到的合理吗?
Page51,薪酬管理常见的六大问题,Q1:
内部不公平,Q2:
外部没有竞争力Q3:
没有激励性,Q4:
战略导向性不强Q5:
缺乏前瞻性Q6:
薪酬万能论,咨询案例:
制样师的薪酬带给我们的思考,薪酬管理的目的,实现公司战略目标,吸引人才,留住人才激励人才价值牵引资源配置Page52,为什么而支付薪酬3P-M,职位(POSITION),工作绩效表现(PERFORMANCE),市场(MARKET)人(PEOPLE)Page53,Page54,薪酬设计的基本原则,易于管理者操作,确保对外竞争性确保对内公平性符合现行法规,便于员工理解,注重激励性与约束性并存,确保在企业支付能力范围内,Page55,职位评估职等结构,薪资结构建立思路,职位说明书市场比较,职位分析薪资结构,组织和职位设计,Page56,级别Grade,A,B,职位评估职位评估是一种职位价值的评价方法。
它是在职位分析的基础上,对职位本身所具有的特性,比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件等进行系统的评价,以确定职位相对价值的过程。
Page57,职位评估的原则,就事原则,一致性原则,因素无重叠原则独立性原则保密原则,Page58,职位评估的方法,薪酬要素薪酬要素是指被企业认定的、有价值的工作特征,例如岗位的任职要求、岗位职责、工作环境等。
某企业九大薪酬要素示例,知识经验创新能力体力,工作压力Page59,对企业的影响力监督责任沟通要求工作环境,1工作者本人的学历水平2工作者目前的工资3工作条件(温度、灰尘)4主管上司不在当地5工作需要大专以上的文化水平6向工作者报告的人数7工作者以前曾经为P&G公司工作8工作者会说中文和英文9工作需要负责保管保险箱里的钱10工作责任中包括处理机密资料,11需要经常和供应商接触12必须有5年的相关经验13工作遵循固定的方法14工作者有很高的潜力15工作需要有创造性的思维16工作者是个很难对付的人17工作者的工作量18作此工作需要的人数19工作者有广泛的社会接触20工作需要经常出差Page60,练习:
请标明下面所列的各项中,哪一项与职位评估有关,哪一项与职位评估无关,Page61,1.项目小组制定职位评估程序及模型,2.项目小组向全体职员报告职位评估程序及模型,3.以中心/部门为单位进行讨论,针对下述内容提出意见,1)因素选择的合理性2)各因素占比的合理性,3)各因素具体评分细则的合理性4)评价程序的合理性,4.项目小组综合各中心/部门意见,修订模型,5.项目小组将修订后的模型发各中心/部门确认(若有需,要再微调),6.评价模型报项目领导小组确认,第一阶段:
职位评估模型确定,Page62,1.成立评估工作小组和决策小组,2.确定职位评估方法,3.评估工作小组进行职位评估1)试评以增进对评价内容的理解2)对各个职位进行评分3)去除明显有差异的评分,4)数据统计,得出每个职位的实际评分,5)将评分相近的职位归为一级,制定职位等级,6)总体审核合理性,对存疑的职位进行重评,并修订职,位等级,4.决策小组审核评价结果5.评价结果公布,第二阶段:
实施职位评估,Page63,示例:
某企业岗位评估模型,Page64,因素三、责任范围,指赋予本岗位责任、职权的大小,以工作独立性、工作内容的广度评价。
65,因素五、沟通协调,信息的传达和理解的过程,也是情感交流的过程,要通过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素,进行思想情感交流或对问题解决方法的探讨,从而更好的达到工作目标。
所以沟通的子因素主要有三个:
沟通关系、沟通难度、沟通频率。
Page66,岗位价值评估演练,Page67,10987,123456789101112121415161718,934833817776729620583571568558535528528519494493478475,总经理营销总监技术总监生产总监行政总监销售经理市场经理技术工程经理品质部经理制造部经理生产计划部经理0EM经理人力资源部经理财务经理采购部经理行政部经理区域销售经理2研发工程师2,分等,排序,评估分,职位名称,职位排序分等,900-1000700-900550-700450-550,Page68,技术岗位价值评估,职位职等图,技术工人Page69,会计,OEM客户经理,客户经理,市场专员,总经理助理,信息主管/生产主管/设备主管,5,质量管理专员,6,区域销售经理,设备工程师,工艺工程师,销售工程师,研发工程师,0EM经理/生产计划部经理/采购部经理/人力资源部经理/行政部经理/财务经理,7,总经理助理,技术/业务系列,管理系列总经理营销总监/技术总监/生产总监/行政总监销售经理/市场经理/技术工程经理/品质部经理/制造部经理,职等1098,Page70,薪酬调查思考,薪资调查目的薪资调查内容薪资调查方式薪资调查频率,Page71,民营高科技行业,百分位值Px,为所需的百分位点X,为所需的百分位V,为从上至下排序后百分位点的位置V=x/100*(n+1),n,为数据的总量,P25计算V值:
v=25/100*(8+1)=2.25P25为下数第2.25个数据,也就是在第2与第3数据之间的一个数值p25=2800+0.25*(3000-2800)=2850Page72,Page73,中位值,Page74,市场薪酬调查数据使用规则一般以职等匹配比较市场薪酬,而不直接以岗位匹配比较市场薪酬。
同一岗位名称因所在企业规模不同、职责要求不同、任职资格要求不同会出现岗位价值、薪酬差异很大的情况。
同时要分析参与薪酬调查的单位性质(如外资的薪酬水平一般较高)、单位规模(如规模大的薪酬水平一般较高)、单位区域(如上海的薪酬水平一般较高)等因素,合理确定本单位各职等的市场薪酬水平。
选择某某公司各职等的标杆职位,以某某评估模型重新评估,确定某某调查中的相应职等,根据市场调查单位情况,分析、调整对应职等的市场薪酬水平,与某某公司各职等平均薪资水平比较,确定各职等薪资市场位置,根据薪酬策略明确整体薪酬水平各职等薪酬水
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