【精品】HPO高绩效组织.pptx
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,HPO高績效組織HighPerformanceOrganization,江蘇省圓鴻企管顧問有限公司Yang-HongConsultingCo.,LTD.,課程的目标,1,i理解高績效組織的重要性i了解什麼是績效發展i熟悉HPO15個步驟的運營方法i明确各企业现场的主要績效範圍i掌握績效目標的訂定方法i確認成功執行工作應具備的能力i熟悉績效發展之追蹤、回饋與評量的技巧,圓鴻,共同语言,愛的鼓勵-123、321、123456-7,问好-“上午好”回答:
“好、很好、非常好”,良好的气分-请不要在教室内交頭接耳,封闭的环境-排除一切外部干扰,一定要遵守喔!
积极参与-给予并获取信息,2,圓鴻,我們的歌3,昨天所有的榮譽,已變成遙遠的回憶。
辛辛苦苦已度過半生,今夜重又走入風雨。
我不能隨波浮沈,為了我至愛的親人。
再苦再難也要堅強。
只為那些期待眼神。
心若在夢就在,天地之間還有真愛。
看成敗人生豪邁,只不過是從頭再來。
圓鴻,企業的競爭優勢隨環境在變化1.1企業界面臨的嚴峻挑戰:
亞洲金融風暴及產業環境的10倍速變化,已使企業危機四伏,緊接著從2000年起又進入全球經濟的衰退期,而這一波是屬於通貨萎縮型的衰退,再加上新政府拿不出具體的政策方向,產業外移嚴重,稅收銳減影響施政績效。
就整個企業而言,可說是雪上加霜,企業如何衝破難關,天蠶再變,再創競爭優勢,便成為企業現階段的重要課題。
另一方面,企業的相對競爭優勢也隨著局勢的演變而有所消長,企業必須重新加以思考,透過價值鏈活動分析技術,找出本身價值活動的優劣勢,擬定新的合適的競爭方針策略,再依據此方針發展高績效團隊,提升本身的核心職能與競爭能力。
4,1.2主要競爭廠商價值鏈比較,5,1.3企業價值鏈活動分析,6,1.4經營模式的六個策略構面一、交易對象及市場:
對象含顧客、供應商、廣告代理商、政府機關、銀行、通路商等。
交易市場則考量議價能力與介面的相互依賴程度。
二、交易物品:
產品線完整性、產品的差異化或標準化策略。
三、介面管理:
外部組織介面整合(上下游整合、營運效率、原物料供應、產品/服務品質),內部組織間介面整合(價值鏈間的契合、彈性、時效、因應環境變化能力)四、相對規模:
規模經濟、經驗曲線、範疇經濟。
另外相對規模尚須考量價值活動之關聯性。
五、地理涵蓋範圍:
考量是否採取全球經營模式,以及地理涵蓋範圍之相對優利因素,如:
原料產地、生產要素、品牌形象、掌握技術資訊、財務調度、節稅目的、接近顧客市場等。
六、創造優勢的因素:
時機的掌握、企業特質、關鍵資源掌握、人際關係、財力穩定、籌資能力等因素評估。
7,1.5克服企業經營問題點之道要如何克服上述內外之問題點?
企業經營的革新是非常重要的。
要如何革新呢?
最主要的就是結合全員的智慧和力量,經由這些力量的推動,企業革新才會落實,這也是最重要、最基礎的一點。
在企業經營的革新中,有很多項目,例如技術革術、合理化、省力化、機械化、管理革新、省能源、省資源和員工的福利等,其中以管理革新及技術革新為較重要的二項革新。
在管理革新方面,是整個新的管理制度的問題,即如何結合全員的智慧和力量來達成革新的目的,如果員工福利沒能做好,要想結合全員的智慧、力量是很難的。
所謂管理革新,人是最重要的,如果素質不好的話,制度建立得再好,設備再健全也是枉費,所以,要如何掌握員工,是將來企業管理革新的重要任務之一。
8,克服經營問題邁向成功之路,克服經營問題邁向成功之路,有競爭力產品,有競爭力產品,非常高的品質,非常低的成本,非常高的品質,非常低的成本,品質,經營,品質,經營,企業,體質,企業,體質,利益,經營,利益,經營,技,術,革,新,技,術,革,新,合省機福省省,理力械利能資,化化化好源源,合省機福省省,理力械利能資,化化化好源源,管,理,革,新,管,理,革,新,企業經營革新,集結全員的智慧及力量,企業經營革新,集結全員的智慧及力量,9,1.6品質經營是各項革新的基本在此要特別強調的是,這些改進和革新必須與品質經營結合,才有其效用。
過去有很多企業都拼命致力於個別的管理革新、所以常徒勞無功,浪費很多的時間與精力,這是很可惜的。
在此必須強調的是各項革新要落實,發揮功效,最重要是將過去的利益經營為中心轉變成品質經營。
以品質經營為中心作為各項革新的基本理念,這樣革新才會落實。
過去我們經營觀念一直以利益為前提,所謂利益經營是以利益為中心的經營,景氣好、高成長時就會獲得暴利;但當景氣低靡呈低成長時,很容易發生困境。
這種以利益為中心的經營,在轉型期中無法應付現代的新趨勢。
而品質經營則是把工作重點放在追求長期利益、如何改善企業體質提高競爭力的長遠目標上,雖然短期暴利不一定能獲得,但企業不會因一些外在不利因素動搖根基而發生困境。
10,何謂品質經營?
即以最經濟最有效的方法,做好製品品質、工作品質、業務品質、服務品質之維實與改善,使質、量、成本達到最佳效果,並且長期使顧客獲得滿足感及安心感,由此獲取最適利益的經營稱之。
以最經濟最有效的方法做好,製品,工程,工作,業務,服務,品,質,品,質,維實,與,改善,維實,與,改善,質,量,成本,質,量,成本,最佳化,最佳化,顧客長,期的獲,得滿足,感及安,心感,顧客長,期的獲,得滿足,感及安,心感,11,HPO的績效經營團隊2.1績效經營的團隊從1970年開始,在國內推行品管圈活動,主要是以激發現場基層人員的潛能以及建立光明愉快的工作現場為目的。
1980年國內開始大力推動TQM,主要的重點是放在高階層經營者和中堅幹部,但在推行當中,常發現很多企業內的中堅幹部,如經理、廠長、課長等,經常存有種種問題點,產生許多困擾,使得TQM的推行遇到很大阻礙,這也是許多有心人士推行HPO所始料未及的。
12,2.2一般中堅幹部的問題點企業內的中堅幹部如經理、廠長、課長等,有何種問題點呢?
今略述如下:
(1)沒有經營意識,缺乏經營者的觀念,只重視自己系統份內的工作,對公司的品質、成本、量、整體的經營狀況亳無關心,也就是沒有經營者高瞻遠矚的眼光。
(2)缺乏主人翁的觀念,認為自己是受老板雇用的員工,是替老板工作的部屬,因此變得凡事被動,不甚積極,而這也是各企業最弱的一環,整體的管理結構也因而積弱不振。
(3)缺乏明確的任務職掌,一般幹部並不明瞭也不重視自己系統的任務職掌是什麼,只知道執行上級交辦的事,這也是中堅幹部的另一個問題點。
(4)維實和改善混淆不清,不曉得自己每天所做的工作,是在做維實或是在進行改善,只是一味的埋頭猛幹,把系統的工現場弄得零亂不堪,毫無頭緒,且常感覺工作壓力很重。
(5)存在著被動的心理,缺乏自主性,上級叮囑一件事情才做一件事情,缺乏積極主動承擔工作的精神。
13,2.3本位主義對組織的負面作用及造成整體系統利益的損失,所謂系統就是一組互相依賴的組成部分,透過共同運作以達成該系統的目標。
組織中各系統如果抱持本位主義,與其他系統劃清界線,成為彼此競爭或互相不協調合作,其相互間交互作用的結果,必定產生生產力的負數作用,最後促使公司股東、管理階層、員工個人等均變成人人都是輸家。
14,流程圖管理V.S.金字塔組織圖,生產主系統流程圖,階段0:
產品/服務構想,顧客需求研究,設計與重新設計,原料的驗收與測試,原料與設備供應商,ABCD,配料,燒結,封裝,檢驗,流通,顧客,製程/機器/原料/方法/成本測試,15,2.4系統必須有共同目標,一個系統必須有目標,沒有目標就不構成系統。
系統也必須加以管理,才能有效運作。
系統的範圍可以大至國家,小至一所學校一個企業,我們今天就是要將永臻電子當做一個系統來說明:
主系統包括:
供應商、採購、物管、研發、製造、品管、業務及顧客。
支援系統包括:
財務、人事、工務、總務。
管理系統包括:
數據分析、管理審查。
16,第三波工業革命之父戴明博士,他認為,產品品質是一種以最經濟的手段,製造出市場最有用的製品的手段。
他不停地灌輸日本人品質散布在生產系統的所有層面的觀念,更指出品質不良的責任,有85以上可歸咎於管理不當,因此管理者應與作業員一起學習品質的概念,運用統計技術。
17,3.0HPO管理之精神
(1)加強主人翁之經營者意識,建立有朝氣、有幹勁的系統流程,以經營者的意識來經營系統,明瞭自己就是系統的主人翁。
不是只做好日常管理工作而已,還必須以經營者立場的長遠眼光來看整個系統,由被動改為積極主動的參與工作,則系統內自然就會產生有朝氣、有幹勁的工作氣氛及高績效。
18,
(2)重視任務、職掌、權限,成為盡責盡職的主管,對應ISO5.1管理責任要有效的經營管理一個系統,最重要的是必須先明確本系統的任務、職掌、權限才能主動的依照所規定的職掌、及權限去遂行各種業務,做好自己本份的工作,並有效的完成任務,成為盡職的主管。
(3)發揮系統的實力,改善品質經營的績效透過HPO管理,提高系統實力,使系統內全體人員的實力百分之百發揮。
使每個系統都成為強而有力的單位,公司整體的實力必隨之增強,則整體的經營自然會產生最佳的績效。
使每個系統有效達成績效目標。
19,方針目標,機能別管理,機能別管理,新產品開發品質保證產量管理成本管理標準化教育訓練,新產品開發品質保證產量管理成本管理標準化教育訓練,HPO管理,部門別管理,。
。
。
。
20,3.1邁向高績效的成功組織,21世紀人力資源能力開發與績效評量正朝整合的方向發展:
將績效評量制度的理想狀態及其有效發展整合到人事、薪資待遇體系的運用中。
在企業中工作的員工是透過完成企業中的工作來開發、培養自己的能力,並在此基礎上充分發揮自己的能力。
員工個人的生存意義,是讓個人目標之實現與企業組織目標成為一體化。
圓鴻,21,3.1邁向高績效的成功組織,新時代的績效評量:
績效評量就是上司必須對部屬日常的職務操作進行詳細的掌握、觀察、分析等。
上司對部屬的勞務管理的方法必須進行根本的轉化,摒棄研用至今的單方通行的人事考核,取而代之的是以上司與部屬之間相似於棒球的拋接練習的面對面溝通與指導的績效評量模式。
績效評量的本質,就是集中力量,導向一個令員工、顧客、股東三贏的成功企業發展方向。
圓鴻,22,3.1邁向高績效的成功組織,FOCUS:
組織事業及員工工作任務聚焦善用並開創有限資源積極產出。
激勵的員工,滿意的顧客,創造公司業績,股東的滿意,成功企業本質:
方向明確、制度統合、向心力強,23,圓鴻,3.2什麼是績效(Performance)?
AsummarytermusedtoincludetheBEHAVIORSandACCOMPLISHMENTproducedbythebehavior(HPT,USA).,BEHAVIOR(ACTIONS),ACCOMPLISHMENT(Result)(ValuableOutput),Assembleandpaintthecomponent,Componentininventoryreadyforshipping.,24,圓鴻,3.3影響組織績效之八大因素
(1)制度/流程,明確目標明確角色工作設計政策明確授權、效率合理工作量,25,圓鴻,3.3影響組織績效之八大因素
(2)激勵制度,薪酬制度正面鼓勵工作意義回饋積極,26,圓鴻,3.3影響組織績效之八大因素(3)工作指導與強化,教練制鼓勵觀察與回饋認同,27,圓鴻,3.3影響組織績效之八大因素(4)協助方案,工作協助文件管理咨商與輔導,28,圓鴻,3.3影響組織績效之八大因素(5)執行工具,電腦軟件錄影機計算機交通工具,29,圓鴻,3.3影響組織績效之八大因素(6)生理環境,聲音光線溫度辦公室規劃,30,圓鴻,3.3影響組織績效之八大因素(7)技巧職能,教育訓練在職訓練上崗培訓,31,圓鴻,3.3影響組織績效之八大因素(8)天生能力,智力情緒智商(EQ)體質教育背景內在動機,32,圓鴻,3.4績效循環(PerformanceCycle),IDPCycle,12月,3月,9月,1月,2月,4月,5月,7月,8月,10月,11月,績效發展規劃/共識,期末評量,訓練規劃,晉升調查職務規劃,輔導員工達成目標,薪資調整,期中檢討確認,輔導員工達成目標,年度晉升作業,專案晉升作業,計劃/審查,期中審查,教練,教練,教練,教練,33,圓鴻,3.5績效來自企業個別價值鍊環節所產生之加值效應,消費者心目中之價值基礎是透過一連串的企業內部物質與技術上之具體價值活動與利潤(ValueactivitiesandMargin)所構成。
本流程,加值結果1,加值結果2,下一過程,34,圓鴻,3.6什麼是績效展開模式(PerformanceAlignment),Aperformanceis:
Asynergisticrelationshipinwhichthebusinesssinternalwork(performance)achievestheintendedexternalalignmentpurpose.,35,圓鴻,PerformanceManagementHouse,績效目標,個人主要行為,主要績效範圍,年度工作計劃,數量,品質,成本,效率,文化,方針,職能,願景,团队合作人员,设备,质量,成本,5S活动,工艺,材料,产量,利润,士气,合理化建议,标准化作业,溝通協調,價值創造,消除浪费,36,圓鴻,3.7誰需要績效發展?
把企業比喻成人,那麼每個在工作崗位上的員工都是讓一個人活動的基因,而各個部門便是由這些特定功能職位的員工組成的器官,負責維繫人體重要生理活動的運作。
績效在企業中就是各器官的功能表現,它是反應出病因在那的重要指標。
基因是構成組織的最小有機單位,卻能反應出問題之症兆。
同樣的,人才也是企業最寶貴的資產,惟有藉內部人才素質的提升,才能推動企業整體的進步。
37,圓鴻,3.8誰需要績效發展?
管理者(主管):
績效發展提出一個主管與部屬檢討工作績效的機會。
被管理者(員工):
由績效發展可以了解自己的強弱勢,且經由組織中教育訓練課程加強員工自我的專業知識與技能,並同時檢視個人的職涯規劃。
組織或機構(企業):
藉評估得到的資訊計劃每個人的培育與發展,架構企業未來發展的核心能力,靠著全部員工優異的個人績效表現,提高企業整體的競爭優勢,以確保永續經營。
社會大眾:
績效發展制度實施的成功與否對於公司營運的表現良否有不可忽視的影響,為大眾投資的指標。
38,圓鴻,3.9績效發展的重要性,在企業管理上,因為有了績效發展,員工才知道怎麼努力來達成工作上的目標,並在其中獲得成長。
企業評定個人的績效,會因所評量的目標不同,產生主觀或客觀績效的差別,客觀績效通常具有清楚的衡量標準。
績效發展已與目標管理、方針管理及自主管理相結合的趨勢,即讓主管和部屬溝通,共同協議出工作目標及獎酬,針對每次設定目標所需求的技能及個人專長的評量,規劃培訓課程。
39,圓鴻,3.10績效發展制度的優點,透過績效發展的過程中,主管和部屬的溝通,得以將上司目標與個人目標不斷地整合,達到雙贏的境界。
績效發展可供個人與主管一起檢討在工作上的表現,以及工作進度的情況,並隨時改善工作相關的行為。
主管藉由績效發展發掘部屬未來的工作潛力,並據此發展員工,以求人盡其才,充分發揮企業內的人力資源。
主管可以依評估結果去改善部屬的績效,並協助他做好個人事業生涯規劃,輔導其自我成長。
依績效發展後所實施的在職訓練可補員工工作上的不足之處,增強員工工作能力,提高個人及整體績效。
40,圓鴻,3.11PDP是改善傳統績效考核弊端而發展出來的。
它是:
以員工績效發展與培育為根基,建構出組織及個人發展相結合的評量系統,跳脫以往勾選考核表格的模式,給予主管和部屬完全的自主,共同參與工作目標的決定,及為達成此目標所應具備的專長能力作成評估及計劃,而企業則以提供基礎支援架構來協助達成整體目標。
41,圓鴻,3.12成功的擔任一個職位應具備之能力(職能),Skill技巧Knowledge知識,Self-concept自我認知,Visible,Hidden,42,圓鴻,3.13PDP管理流程的三個主要階段,目標制定階段:
在PDP流程之中,為了讓每個職位在訂定工作目標及其衡量標準時有較合理的依據,應先確定每個職位的主要績效範圍。
成果評量階段:
分期中面談與期末評量兩部分。
員工個人發展:
員工可依據為達成目標所需專長能力,及個人職涯發展的目標來評估其目前所欠缺的技能,先自行訂定出一套適合自己的發展之計劃。
43,圓鴻,3.14為什麼要採用PDP?
目標設定與達成率的平衡鼓勵多方回饋及自我評估以成長與發展為重點促進建設性的對談、討論及回饋訓練主管應有能力,44,圓鴻,3.15HPO的系統架構,確定主要績效範圍,確定關鍵性指標,工作目標,評量標準,管理方法,培訓,實施,數據收集期中查檢,結果,實績管理,正差異,負差異,技術性變異,主題選定,攻擊點明確,方策立案,方策追究,方策實施,系統性變異改善,糾正溝通,效果確認,效果維持,45,圓鴻,控制方式,績效評量與回饋,4.1HPO管理實施要領在HPO管理實施要領中,有下列六項具體的實施作法
(1)明確系統任務、職掌、權限。
(2)實施績效目標管理。
(3)貫徹標準化。
(4)推行品管圈活動。
(5)進行專題改善。
(6)定期舉行HPO會議。
目前許多公司的部門對以上各項作法可能或多或少都已在實施,然而,即使六項都做了,但如果只是個別的實施,部門管理也並不一定能發揮真正功效。
46,圓鴻,各部門單位,任務、職掌、權限,日常績效管理,XX部門,XX部門,XX部門,日常業務,標準化,實施,品管圈活動,專題改善,47,圓鴻,4.2明確部門任務、職掌、權限HPO管理實施的最重要目的是如何發揮部門的績效,所以明確部門之任務、職掌、權限是最首要的,假如無法明確,則一個部門的任何管理,任何作業都不能落實或有效完成。
要有效的經營管理一個部門,首先必須使其組織明確化,而對其部門或單位,必須要很明確本部門(或單位)的任務,然後針對此項任務,選用具有達成任務實力的適當人選,在人選都確定後,對執行此任務的人應正式發佈適當的職務,如此,每個人對自身的任務與擔當才會明確並確實的遂行。
48,圓鴻,4.2.1職掌確實劃分清楚要把職掌確實劃分清楚,使人與工作有效的配合,各部門能有所發揮。
例如,職掌劃分不清楚,各部門負責事項不明確,不但沒有辦法管理,而且會造成忙亂,失誤重重、耗損、與無效率的發生。
職掌的有否劃分清楚,正如以職業棒球隊與一般棒球隊之差異來比喻。
通常,職業棒球隊的每個人其守備位置及範圍,必定都很明確,每位隊員清楚自己應堅守的崗位,因此球不管落到任何位置,每位球員都知道應由誰去防守,失誤發生時,應由誰負責也很清楚。
所以每一位球員都能充分發揮自己的實力;但是在一般非職業的棒球隊,其組成球員對本身的守備擔當,位置並不明確,所以當球落地時,常會發現大家都在觀望而無人接球,或兩三人為同時去接一球而撞在一起的情形,因此打起球來總是失誤頻傳,無法發揮真正的實力。
由上面舉的例子,我們可以知道,職掌的劃分清楚對日常的各項作業與管理都將有舉足輕重的影響力。
49,任務,職務,遂行,結果,責任,組織,職掌劃分,權限委讓,評價項目,管理項目,日常績效管理,職掌劃分清楚才能發揮真正實力,50,4.2.2權限委讓授權的過程同時於組織明確,職掌劃分清楚後,在推行時,對於權限委讓,(亦即裁決權的授予),必須也要能明確。
決定一件事務是否可行,一般有擬案、經由、決定、裁決、報告的過程,所以要想權限有效委讓,通常先將公司權限一覽表設計將各部門常會困擾的裁決事項,一一列出,明確各裁決事項之擬案、經由、決定、裁決、報告各職務權限。
51,圓鴻,許多公司因為職權未有明確的劃分,所以我們常會發現,課長或擔當者在某種情況發生時,對是否應向上級請示或自行處理的尺度,往往都未能明確。
因此,常常發生未請示上級就自行處理某項事務,而使上司不高興等的情形發生,於是擔當者就會擔心多做多錯之虞。
因此,舉凡遇到問題點,無論鉅細均向上級請示,所以責任也就均由上司去承擔;各主管則不做任何裁決,似乎可不負任何責任。
由於這種情況,使得許多公司中下級主管發揮不出真正的實力,而且往往會使一件小事,首先是由作業員請示課長,但課長不敢做決定,而轉呈廠長,廠長亦不敢決定,又再轉呈總經理,在這層層的轉呈間,時效可能經常被耽擱了,日久之後,基層人員對主管與公司會漸失去信心及向心力。
於是經常保持沈默,不再反應任何意見,整個公司的運作因而受到影響,效率降低,能力發揮不出來。
52,4.2.3權限明確使人的能力完全發揮授權的目的就是要將公司內人的能力完全發揮出來。
因此,對應委讓裁決項目的明確化是非常重要。
必須使課長、經理等各級主管能清楚的知道自己的權限,而且由於他們負有裁決該事項的權責,自然就會重視該事項,負起責任,因此,對裁決項目也必須要標準化。
所謂的權限委讓,並不是將權限授下去就永遠不變的,其主要意義是要明確,且使大家清楚裁決權的賦與,部門作業與人員能有效的相互配合。
假如權限在授予後,擔當者的能力不足以承擔,是可隨時收回權限的,當部屬能力足夠時,又可再度授權。
而所謂授權,並不是把責任也授予,責任仍應由上級主管負最後責任的。
53,授權說起來似乎簡單,但是,事實上,必須要在主管對部屬能具信賴感的情形下,才能真正委讓,因此必須是要在
(1)作業已標準化,
(2)授權者對遂行結果能確實掌握之條件下,授權者才會安心的授予權限。
今以新進人員的錄用為例,譬如對新進人員之錄用辦法訂有年齡、學歷、身體健康檢查、學術考試等的錄用標準,擔當主管只要確實按照這些標準去做裁決即可,對此部門的遂行結果,上司主管只要確實掌握得到,雖不能親自做裁決卻也能安心的將權授下去。
假如授權下去,雖作業已有標準,但上司無法掌握遂行後結果,是仍然不可能把權限放心委讓下去的。
所以HPO管理的實施時,各級主管必須要實施績效目標管理,才能真正的瞭解結果,確實掌握本部門的作業成果。
54,4.3實施績效目標管理績效目標管理是使每部門每一單位遂行結果能有效掌握的一種績效管理方法,透過績效目標管理,部門單位的問題點與改進方法亦能明確,上級對未來努力方向的指示,及如何協助督導屬下亦可確實掌握。
(1)把握正確的部門績效項目及管制界限基準部門的日常作業成果是否有效的達成任務的評價項目,稱謂部門評價項目,最好能儘量的大小項都同時列出然後再依重要度或問題較多的項目選出,作為績效管理的項目,這就是部門績效管理項目。
對每一項部門評價項目必須依經營的必要、競爭的必要決定本部門期望達成的理想(目標),並依部門的實力訂出管制基準,基準有了後,要將查檢的週期,管理方法列出,擬定績效目標管理表如附表所示。
55,
(2)負差異出現時立刻進行原因分析並採取措施要想使各部門管理項目,都能獲得理想的結果,就必須要擬定達成管理基準的作業標準,譬如,全公司的管理費用要減少到萬元以下,則各部門的開支與費用支出標準應先訂出.等,於標準訂定後就必須定期(每天、每週或每月一次)的進行查檢工作,對作業後所產生的結果一定要搜集數據,並加以統計,所得結果稱之謂實績,再根據此實績與基準比較。
若比基準更好,譬如:
原訂不良率基準為5%,遂行結果為4%,則作業繼續照常進行,系統主管不必採取任何措施。
假如較基準為差時,譬如,原訂不良率基準為5%,所遂行結果為7%,(通常以+符號表示較基準好,以-符號表示較基準差),這時就必須要馬上進行原因分析,然後採取措施,轉動PDCA管理循環,做應急措施及再發防止措施。
56,(3)部門主管確實轉動部門的PDCA管理循環這時,亦正好給予部門主管時機去徹底了解本部門的作業進行,而部門主管亦能做到重點指向的管理,因只有在-出現時,才須要求徹底做分析改善,同時對統計、分析、對策,制定的每一標準也都必須要求要徹底的做出書面報告。
透過績效目標管理,部門主管就能瞭解屬下的做事態度與作法,確實知道系統的運作情形,因為實力不夠的人在部門管理實績月報表上也無法表現出好的實績。
若是因對標準及作業方法不瞭解而致結果不好,則可進行教育訓練(屬
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