现代管理心理学无价之薪Word格式文档下载.docx
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提高组织效率。
领导与沟通
领导问题、群体心理和人际沟通就是影响组织效能的重要方面
管理心理学也研究怎样能够改善团队的凝聚力、士气和效能,使团队更有效。
4、
营造激励性的组织环境
良好的组织环境可以激发员工的工作动机,促进员工的工作满意度
管理心理学帮助人们探索造成压力的原因,并能指导员工如何应对压力以维护个人的身心
健康。
管理心理学也同样可以帮助组织的管理者制定压力管理策略和系统,使组织为员工
创造一个和谐的环境以使员工和管理者保持良好的职业健康水平。
组织必须为员工和管理者提供必要的发展性培训,促使其职业生涯的发展。
5、
来自文化的挑战
管理心理学可以帮助组织应对和解决来自多元文化带来的挑战和问题。
现代组织在人员方面的多元化促使组织必须善于在求同存异的基础上发展自己的组织文化,
从而促进组织变革与发展,以适应社会的变迁和技术的高速发展。
管理心理学的研究方法
科学的研究方法使管理心理学家能够发现更具代表性的现象,提出更有针对性的解决措施。
实验法
在有控制的情境中,实验者有系统地操作自变量,观察因变量随自变量的改变而受到何影
响。
实验室实验:
是在实验室内进行,有严格的操作控制,可排除很多干扰因素的影响使
得自变量和因变量之间的因果关系比较纯粹,即被试反应的变化(因变量的变化)确
实是由自变量的变化而不是其他什么因素的变化导致的。
现场实验:
是在真实的组织情境中,适当地控制条件,来研究自变量与因变量之间的
关系。
所得的结论有更好的应用性。
问卷调查
问卷调查法是最常用的一种收集信息的方法。
问卷调查法可以收集大量的信息,获得较大的样本,而且成本比较低,真实性高,但回收
率比较低。
提高回收率:
可以随调查问卷一同发一份说明,表明此次调查的重要性和意义
在调查卷结尾留下调查者的联系方式,以表示调查者的诚意,增加调查者的可信任度
给每位完成调查问卷的人发放一份小礼物
定性研究
是在自然情境中观察现象
观察法
是在实际的工作情境中对员工的行为进行观察研究(细分为:
参与观察和非参与观察)
访谈法
需要调查者与被访谈者逐一进行面对面的交流。
访谈法的一个关键工作就是需要培训合格
的访谈者。
个案研究法
是以个人或一个团体为研究对象的一种方法。
这种方法在研究者尚未对研究主题有清楚的概念和认识时,有助于提供丰富的相关分析,
对陌生议题进行初探。
三、管理心理学面临的挑战
管理心理学的研究和应用面临的挑战
经济全球化、科技高速发展、国企改革、就业竞争日趋激烈
管理心理学家面临的挑战
我国的心理学领域发展较为滞后,但近几年,社会对心理学的需求却快速增长,心理学的
各种理论被滥用。
第二章
管理中的人性观——是善,还是恶?
每一个管理决定或行动的背后都隐藏有关于人的本性和行为的假设。
——麦格雷戈
一、人性是什么?
在组织管理中,管理者不同的人性假设将影响着他们的管理方式和领导风格。
有关人的本性和人的行为的假设,对于管理人员的决策的方式、管理措施是十分重要的。
二、西方管理中的人性观
1、“经济人”假设与
X
理论
⑴、“经济人”假设
“经济人”假设是从经济学角度来探求和满足人进行管理和劳动的最主要动机和管理理论。
史克恩关于对“经济人”的特征的概括:
人是由经济诱因来引发工作动机的,人谋求最大的经济效益
经济诱因在组织的控制下,人是被动地受组织的操纵、激发和控制而工作的
人的情感是非理性的,必须加以防范,以免干扰了人们对自己利害的理性的权衡
组织必须设法控制个人的情感
⑵、X
理论是一种建立在“经济人”的人性理论假设基础上的管理理论,而不是人性理论。
麦克雷戈对理论概括后提出:
大多数人天生是懒惰的,他们都尽量逃避工作。
多数人是没有雄心壮志的,不愿意负任何责任,而心甘情愿地受别人指挥
多数人的个人目标与管理目标是互相矛盾的,必须采取强制的、惩罚的办法,才能迫使
他们为达到组织目标而工作。
多数人干工作是为了满足自己生理的和安全的需要,因此,只有金钱和其他物质利益才
能激励他们努力工作。
人大致可分为两类,大多数人具有上述特性,属被管理者;
少数人能够自己鼓励自己,
能够克制感情冲动而成为管理者。
基于这些理论出现的管理模式的特点:
实行的是任务管理。
他们只重视提高生产效率,完成任务指标,从根本上忽视了人的情感、需要、动机、人际
交往等心理因素在管理中的作用。
管理只是少数管理者的事,与广大职工无关,不允许工人参加管理,强调工人只是服从
命令,听从指挥,接受管理,拼命工作。
在管理方法上主张用金钱来刺激工人的生产积极性,用惩罚来对付工人的消极怠工行为。
-“胡萝卜加大棒”
“经济人”人性假设的局限性:
它把人们在管理活动中的动机和行为简单地设定为追逐金钱,忽视人的主动性和创造性,
把人与人之间的关系完全变成了物质利益关系,无形中把管理与被管理者置于对立的两极,
从而必然导致管理的“刚性”。
2、“社会人”假设与人际关系理论
⑴、“社会人”假设
“社会人”假设是从心理学、社会学角度研究人的需要和行为的。
它认为,在人类社会活
动中的人不是各自孤立存在的,而是作为某一集团的一员有所归属的“社会人”,因此工人
不是机械的、被动的动物,对工人的劳动积极性产生影响的也绝不只是“工资”、“奖金”
等经济报酬,工人还有一系列社会的、心理的需求。
良好的人际关系是调动人的积极性的决定性因素。
霍桑实验:
工人是“社会人”,是复杂的社会系统的成员
传统管理认为,生产率的提高或降低主要取决于职工的“士气”,而士气则取决于家庭
和社会生活,以及企业中人与人之间的关系。
企业中除了“正式组织”之外,还存在着“非正式组织”。
古典管理理论所注意的只是
正式组织的一面,而梅奥等人则认为还存在着非正式组织,并强调它同正式组织是相
互依存的,对生产率的提高有很大的影响。
新型的领导能力在于,通过对职工满足度的提高而激励职工的“士气”,从而达到提高
生产率的目的。
⑵、人际关系理论
管理者不应只注意工作,完成生产任务,而应把注意的重点放在关心人、满足人的社会
需求上。
管理者不应只注意计划、组织和控制等,而应更重视职工间的人际关系,培养和形成职
工的归属感和整体感。
在激励方面,提倡实行集体奖励制度,而不主张实行个人奖励制度。
管理者的职能也应有所改变,他们不仅要负担组织生产的责任,还应当在职工和上级之
间充当联络人,注意倾听职工的意见,了解职工的思想感情,及时向上级反映。
实行“参与式”管理,吸引员工在不同程度上参与企业决策的研讨。
更接近于对人的本质的科学认识。
3、“自我实现人”假设与
Y
⑴、“自我实现人”假设
“自我实现人”最初是由美国著名人本主义心理学家马斯洛提出的。
人性具有充分发挥潜
力的特征,每个人都渴望成为自己所希望的那个人,人具有“越变越完美的欲望”,“自我
实现”是人类需要的最高层次。
主张下放权力,建立决策参与制度、提案制度、劳资会议制度,把个人的需要同组织的目
标结合起来。
阿基里斯-“从不成熟到成熟”的理论。
⑵Y
理论-麦格雷戈
运用体力脑力从事工作,如同游戏和休息一样是自然地,一般人并不是天性不喜欢工作
的。
外来的控制和惩罚的威胁并不是促使人们为实现组织目标而努力地唯一方法,人对自己
所能参与的目标能实现自我指挥和自我控制。
对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关,这些报酬中最重要的是自我意识和自我实
现的需要得到的满足,它们可能是为实现组织目标努力地直接产物。
一般人在恰当条件下不但能承担责任,并且能争取责任。
逃避责任、缺乏雄心的强调安
全,一般是经验的结果,而不是人的天性。
不是少数人、而是多数人都具有解决组织问题的相当高的想象力、独创性和创造力;
在
现代工业生活的的条件下,一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。
基于这些理论产生的管理思想和措施的主要特点:
管理重心的转变
管理人员职能的改变
奖励方式的改变
管理制度的改变
4、“复杂人”假设和超
⑴、“复杂人”假设
“复杂人”假设是史克恩等人在
20
世纪
70
年代初提出的,他们认为,长期的研究证明:
无论是“经济人”、“社会人”还是“自我实现型人”的假设,都有其合理性的一面,但都
不适用于一切人。
一方面人存在着很大的个体差异;
另一方面,同一个人在不同的年龄、
地点和环境下,也会有不同的表现。
人的需要时多种多样的。
人在同一时期内会有各种需要和动机。
由于工作和生活条件的不断变化,人会不断产生新的需要和动机。
个体在不同单位或同一单位的不同部门工作中,会产生不同的需要。
由于人的需要不同,能力各异,对于不同的管理方式会有不同的反应。
⑵、超
莫尔斯和洛希发表。
人们带着各式各样的需要和动机来到工作单位中,但主要的需要是取得胜任感。
取得胜任感的动机尽管人人都有,但不同的人可以用不同的方式来实现,这取决于这种
需要同一个人的其他需要的力量怎样相互作用。
如果任务和组织相适合,胜任感的动机极可能得到实现。
即使胜任感达到了目的,它仍然继续起激励作用,当达到一个目标后,一个新的、更高
的目标就树立起来了。
5、“决策人”假设与
Z
⑴、“决策人”假设现代西方管理理论是建立在“决策人”假设基础上,认为人是决策的主
体,决策方案的实施者。
通过系统思考、团体学习,改善心智模式,实现自我超越,建立共同愿望的五项修炼来构
建新的管理理论和创新模式。
西蒙教授建立了现代决策理论,认为决策贯穿于管理活动的全过程,管理就是决策,他提
出了“人人都是决策者”的观点。
管理中把“决策人”的人性假设作为前提,才能提高人
的主动性和参与意识,提高人们在组织中的地位和自豪感,让一般职工也参与决策,这对
调动职工的积极能动性事有很大作用的。
⑵、Z
威廉·
大内提出。
这一理论的核心是企业管理必须重视人与人之间的关系,企业内部必须
具有共同的意识和责任,而且要造就亲密和合作的人际关系。
“Z
理论”认为,一切企业的成功都离不开“信任、微妙性与亲密性”。
因此主张以坦白、
开发、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。
企业应实行民主管理,即职工参与管理。
培养每个人正直、善良的品行。
领导者和管理者共同制定新的管理战略,明确共同的经营宗旨。
通过高效协作、弹性激励措施来贯彻执行公司目标。
培养管理人员的沟通技巧。
稳定的雇佣制度。
⑥
合理、长期的考核和晋升制度。
⑦
岗位轮换,培养、扩大员工的职业发展之路。
⑧
鼓励雇员、工会扩大参与领域,参与公司管理。
⑨
建立员工个人和组织的全面整体关系,认为人的行为不仅仅是个体行为,而且是整体行
为。
理论是对
理论、Y
理论和超
理论的继承和超越,这就是“全面而自由发展的人”的
假设。
6、“文化人”假设与“变革人”假设及其相应的管理思想
⑴、“文化人”假设
“文化人”假设认为,管理不仅要注重社会的契约化、法制化和理性化,更应该注重价值
观、道德理论、群体意识、文化网络和仪式等,以扬弃传统形成新质的管理模式。
代表人物:
查德·
帕斯卡尔、特伦斯·
迪尔、艾伦·
肯尼迪等。
帕斯卡尔和安东尼·
阿索斯提出了著名的“7S”管理模式。
特伦斯·
迪尔和艾伦·
肯尼迪概括出企业文化的五要素—企业环境、价值观、英雄、
仪式和文化网络。
⑵、“变革人”假设
“变革人”假设认为,组织环境的变化非常迅速,管理要改变被动适应的状况,必须进行
全面、彻底的变革,其中人的变革是最重要的内容。
诺贝尔特·
托姆、迈克尔·
哈默、彼得·
圣吉
托姆:
一个乐于改革的企业总是关注着周围重要环境的变化,并从中推导出企业本身
必须做的相应的改革。
变革管理包括了社会经济系统中
计划、管理、组织和检验的改
革,而这些改革及企业的策略、程序、结构和文化领域
“学习型组织”强调企业自我变革的渐变。
彼得·
圣吉提出了系统思考、超越自我、
改善心智模式、建立共同愿景和团队学习等五项修炼技能。
“企业再造”强调企业自我变革的剧变,哈默和钱皮指出,公司再造就是对“业务流
程”要从根本上再考虑,要“脱胎换骨”、“重新设计”,从而使公司业绩有“显著”的
长进。
公司再造强调以顾客为导向和服务至上的信念,对企业的整个运作流程进行根
本性的重新思考,并加以彻底的变革。
第二篇
组织中的人
第三章
是什么影响了员工的行为?
我们不是根据事物本来的面目认识它们的,而是根据我们自己来认识事物的。
一、眼见真的为实吗?
什么是社会知觉
组织中的知觉问题更多地表现在对他人或群体的知觉方面,即社会知觉。
个体对个体的知觉
个体对群体的知觉
群体对个体的知觉
群体对群体的知觉
影响社会知觉的因素
来自被知觉者的影响
被知觉者是社会知觉指向的对象。
被知觉者所提供的线索极大地影响着知觉者对其的判断。
来自知觉者自己的影响
对于下属或合作者的正确知觉,会受到来自其自身的某些特征的影响。
情境因素的影响
知觉误差
相似性误差
顺序效应
对负面信息的过度关注倾向
知觉防御:
是指个体对那些不利于自己的信息视而不见或加以歪曲,以达到防御目的
的倾向。
定型化:
人们将一类人的特征强加于该类人群众的某个个体的倾向。
6、
晕轮效应:
又称光环效应,是在一种归因的基础上,用某个特征孤立地评价他人,即
所谓的“以点概面或以偏概全”。
7、
投射:
就是人们把自己的特征视为他人的特征的倾向或者说是以己度人的倾向。
8、
期望效应:
指个体对事件、物体和人的先前期望与知觉对象的实际情况之间的差异可
能对组织管理产生影响的程度。
(“皮革马利翁效应”、“罗森塔尔效应”)
9、
第一印象:
又叫首因效应,指两个不相识的人第一次见面时所形成的印象。
二、性格决定命运吗?
什么是人格
人格的心理结构
人格,即个性,主要由个体倾向性和个性心理特征这两部分组成。
个体倾向性主要包括需
要、动机、兴趣、理想、信念、世界观等,是人从事活动的基本动力。
个性心理特征主要
包括性格、气质、能力。
人格的决定因素
遗传:
指那些由基因决定的因素。
环境
情境
人格特质
大五人格:
外倾性
宜人性
尽责性
神经质
经验的开放性
人格影响员工的组织行为
大五人格
外倾性:
高的人善于交际、喜欢群居;
低的人胆小内向、少言寡语。
宜人性:
高的人宽容、易亲近、热情、信赖他人;
低的人冷淡、无情、不受欢迎。
尽责性:
具有高度责任心的人负责、值得信赖。
(可预测工作绩效,即尽责性得分高的
个体工作绩效也高。
)
神经质:
得分高的人敏感、冲动、易产生心理压力。
经验性的开发:
高的人有好奇心、创造力、艺术的敏感性;
低的人保守、传统。
控制点
那些认为自己可以主宰命运的人具有内控型的人格特质;
而那些听天由命的人则具有外控
型的人格特质。
高内控型的人相信他们能影响与他们生活息息相关的力量和事件。
高外控
型的人认为生活取决于其他人及外面的事件,如运气和机会。
外控型员工对工作更容易感到不满、对工作的投入程度低、对工作环境疏离、缺勤率高。
A
型人格
干什么事情都节奏很快
追求数量而非质量,对事情进展的慢速度不耐烦
试图同时做两件以上的事情
不知如何打发休闲时光
以能够从每件事情中获益多少来衡量成功与否
B
做事不追求时间上的紧迫
完成任务时不惜一切代价达到自己的最佳水平
懂得享受休闲娱乐,充分放松。
目标定向
学习目标定向:
具有学习目标定向的个体倾向于选择具有挑战性和能够促进个人成长
的任务,对绩效关注较少,在完成任务的过程中会有意识地监控自我对任务的理解和
掌控程度,面对困难愿意尝试不同的策略,减少产生消极情绪。
绩效目标定向:
具有绩效目标定向的个体倾向于在工作过程中关注确保好的绩效来显
示自己的能力,避免别人对自己的消极评价,对过程本身不感兴趣,遇到困难易产生
消极情绪和做出放弃的决定。
气质
胆汁质(兴奋型):
冲动、急躁、兴奋、精力旺盛。
(适合于从事刺激性大而富有挑战
性的工作-导游、节目主持人、推销员、演员、模特等)
多血质(活泼型):
活泼好动、反应灵敏、好交际。
(适合社交性强的工作-政治家、外
交家、销售、律师等)
粘液质(安静型):
安静、稳重、反应慢、坚韧、不好交际。
(适合做管理人员、办公
室文员、会计、出纳、播音员等)
抑郁质(抑止型):
敏感、内向、孤僻、情绪体验深刻、消极防御反应强。
(适合做保
管员、化验员、排版员、保育员、研究人员等)
三、态度决定行为
如何理解态度
态度的定义
态度是对于某一事物而言的
态度具有相对的稳定性
我们对于具体事物的态度往往是具有比较持久的倾向性的。
态度的三成分
认知成分:
包括价值观念、信仰以及对于对象所拥有的信息。
是一个人对于对象事物的情绪和感受部分。
是指一个人面对态度的对象以一定的方式采取行动的倾向。
态度、行为与一致性
当我们发现我们的态度与行为不一致时,我们会采取各种措施促使态度和行为重新回到一
致的平衡状态。
里昂·
费斯廷格-认知失调理论。
工作满意感
什么是工作满意度
工作满意感高的员工认为自己所从事的工作是有
价值的,干起活儿来心情愉快有热情。
影响工作满意感的因素
工资水平
工作本身:
其中两个最重要的方面是工作的多样化和职业培训。
晋升机会
工作环境
个体特征与工作满意感也有关系:
年龄
认知能力
组织公平感
工作满意感与员工行为
对工作满意的员工常常很留恋自己的工作,因此辞职率相对来说也较低。
高度不满意感的
员工最容易缺勤、离职。
组织承诺
什么是组织承诺
组织承诺反映了员工对整个组织的认同和忠诚。
组织承诺感高表现为:
信任和接受组织的
目标和价值观;
愿意为组织效力‘有强烈地留在组织中的愿望。
影响组织承诺的因素
雇员对组织最初的承诺取决于他们的个性特征以及他们早期工作经验是否较好地同他们的
期望相匹配。
报酬、与上下级或同事关系、工作环境、发展机会。
随着时间的推移,员工的组织承诺会趋于增强:
个人与组织同事的联系更紧密
资历增长带来的优势会发展出更积极地工作态度
随年龄增长,在劳动力市场上的机会减少回促进员工更依附于当前的工作
组织承诺与员工行为
组织承诺高的员工信任、接受组织的目标和价值观,愿意为组织的利益付出努力,并且希
望留在这个组织当中。
组织承诺较高的员工往往表现出自愿加班加点、乐于助人或自觉提
升个人的工作技能等行为。
第四章
学会让你的员工更开心
如果我把任何事情都当作任务来做,我就会产生一种不可思议的渴望—想去做别的事情。
—G·
B·
Shaw
一、人人都需要激励
激励是什么?
动机也就是我们常说的激励,是指引起个体产生明确的目标并指向行为的内在动力。
需要引起动机,动机引起行为,而行为又指向一定的目标。
人的行为都是由动机支配的,而动机则是由需要所引起的,人的行为都是在某种动机的驱
动下为了达到某个目标的有目的的活动。
管理者要从需要着手探求激励员工的科学而有效地途径,最大限度地调动员工的积极性,
充分挖掘他们的潜力。
激励的意义
是企业发展的加速器
拥有良好的激励机制和措施将使“用人”和“留人”等棘手问题不攻自破。
激励理论
内容型激励理论:
强调是什么因素能够激励员工努力工作来提高工作效率。
管理者的任务是探求何种因素可以满足员工的需要,从而激发他们的工作热情。
基础
解释
奠基人
管理心理学应用
内容
型激
励理
论
关注于个体内能够激发、定
向、保持和停止行为的因素。
这些因素只能被推测。
马斯洛-需要层次
麦克利兰-三种从
文化中习得的需
要
赫茨伯格-保健-激
励双因素理论
管理者要了解需要、渴望和目
标之间的区别。
因为一个人在
很多方面都是独一无二的。
过程
描述、解释和分析行为是如
何被激发、定向、保持和停
止的。
佛隆-期望理论
亚当斯-基于个体
比较的公平理论
洛克-目标理论,
目标和目的是行
为的决定因素
管理者要理解激励过程,以及
个体是如何根据偏好、奖励和
成就进行决策的。
过程型激励理论:
集中描述和分析个人的内部因素间如何相互产生作用并对行为产生
影响。
管理者需要做的是,根据员工的行为动机以及目标设置,将其个人需要、期望与工作目标
结合起来,充分调动和发挥生产者的主动性和创造性。
各种激励理论
二、拿什么来激励员工
需要层次理论
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