西方管理思想史.docx
- 文档编号:15221873
- 上传时间:2023-07-02
- 格式:DOCX
- 页数:18
- 大小:63.39KB
西方管理思想史.docx
《西方管理思想史.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《西方管理思想史.docx(18页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
西方管理思想史
第二章
1.泰勒的著名实验:
泰勒一生中做过4个著名的试验:
工时研究试验;搬运生铁;铁锹试验;金属切削试验
目的:
提高企业的管理水平
成果:
形成“计件工资制度”,又称“作业管理”。
习惯上陈为“泰勒制”,事管理学发展史上的里程碑
2.科学管理原理的基本假设和前提:
1)当时劳资矛盾的主要原因是社会资源未得到充分利用,而如果通过科学管理将社会资源进行充分利用,劳资双方都可得益,这些矛盾就可以解决;
2)人是“经济人”。
他最关心的是提高自己的收入。
只要能使他得到经济利益,他会愿意配合管理者挖掘自身的最大潜能;
3)单个人是可以取得最大效率的,集体的行为反而导致效率下降。
科学管理是使单个人提高效率的有效方法。
3.科学管理原理的要点
(1)中心内容:
提高劳动生产率
(2)作业管理:
合理确定工作定额,提高劳动生产率;挑选“第一流的工人”;标准化原理;刺激性的计件工资制;
(3)组织管理:
计划职能和执行职能;实行职能工长制;例外原则
(4)管理哲学:
资本家和工人之间的“精神革命”
4.第一流的工人
所谓“第一流工人”是指适合于其工作,可以发挥他的才能和潜力,并且愿意努力工作的人,那些能够做这项工作但不愿意做的人并不能成为第一流的工人
5.刺激性计件工资制/激励性差别工资制书P20
差别计件工资制:
若定额为a,单价为p,超额完成(a+b)*1.25p,完不成(a-b)*0.8p
“差别计件工资制的主要内容是,对用最短时间完成每项工作、每单位工作或每项工作而又没有缺点的工人,给予比用较长时间才完成同样工作或有毛病的工作的工人以较高的工资。
”
6.甘特图
7.对科学管理理论的评价
贡献
•把科学的方法引入管理领域,为现代管理理论奠定了基础
•泰勒以自己在工厂中的管理实践冲破了工业革命以来一直延续的传统的经验管理方法,将科学实验方法引入管理领域,并创立了一套具体的管理方法。
将人从小农意识、小生产的思维方式转变为现代社会化大生产的思维方式的一场革命,没有这场革命,人类就不可能真正进入现代文明社会。
•将管理职能从企业生产职能中独立出来,使企业开始有人从事专职的管理工作(这进一步促进了对管理实践的思考,为管理理论的进一步形成和发展开辟了道路)
•其现场作业管理方法在实际的生产组织管理中取得了显著的效果(使得企业生产效率提高了许多倍)
局限性
•研究的范围和内容比较狭窄,局限于生产作业管理,对经营管理、市场营销、财务等都未涉及
•把人仅仅当作经济人,限制了研究的视野和高度
第三章
1.结合法约尔和泰勒的管理实践经历,分析二人管理思想的差异
Ø与泰罗的科学管理理论相比,法约尔的一般管理理论具有更强的理论性和系统性,他对管理职能的概括和分析为管理学提供了一套科学的理论框架和内容,对现代管理科学仍具有直接的重大影响。
Ø法约尔从企业最高管理者的角度总结的管理理论更具有普遍意义,也适用于其他管理领域,故称一般管理理论。
泰罗
法约尔
研究从“车床前的工人”开始
研究从“办公桌前的总经理”开始
以基层管理或车间管理为研究对象
以大企业的整体为研究对象
以管理技术为研究的主要内容
以管理的职能和组织为研究的主要内容
第一次从理论上把管理从群体的活动中分离出来,把管理主体和管理客体区分开来
以更加概括的形式从管理的组织和职能的关系上揭示了管理的本质,从管理的主体性角度确立了管理的普遍性
2.法约尔管理活动五要素的划分
计划;组织;指挥;协调;控制
3.结合课件内容理解法约尔十四项管理原则
(1)劳动分工(十四项原则的基础)
劳动分工属于自然规律:
从生物界到社会;经常做同一事务,可以熟练和准确,提高效率;可以减少目标数目;劳动分工不仅适用于技术工作,而且毫无例外地适用于所有涉及或多或少的一批人或要求几种类型的能力的工作
(2)权力和责任
☐权力分为制度权力和个人权力;制度权力:
由职位和地位产生的;个人权力:
与个人的智慧、学识、经验、道德品质、领导能力有关;出色的管理者要用个人权力来补充制度权力的不足;权力和责任是相互的:
凡有权力的地方就有责任,为了保证权力的正确使用必须规定责任的范围,指定奖惩的标准
(3)纪律
没有纪律任何组织都不可能兴旺发达;纪律的实质是对协定的尊重;纪律必须严明;高层领导和下级都必须接受纪律的约束
(4)统一指挥
“无论对哪一件工作来说,一个下属人员只应接受一个领导人的命令”;“在任何情况下,都不会有适应双重指挥的社会组织”;如果该准则受到破坏,则权力将受到损害,纪律将受到危害,秩序将受到扰乱
(5)统一领导
“对于力求达到同一目的的全部活动,只能有一个领导人和一项计划”(“一个身体有两个脑袋,就是个怪物,就难以生存”);统一领导与统一指挥的区别:
人们通过统一领导来完善组织,而通过统一指挥来发挥人员的作用;无统一领导就无统一指挥,但有统一领导也不足以保证有统一指挥(如高层领导越级指挥)
(6)个人利益服从整体利益
在一个企业里,一个人或一些人的利益不能置于企业的利益之上;人们的无知、贪婪、自私、懒惰、懦弱以及一切的冲动总是使得人为了个人利益而忘掉整体利益;办法:
领导人的坚定和好的榜样;尽可能签订公平的协定;认真的监督。
(7)人员的报酬
Ø报酬方式须满足3个条件:
①确保报酬公平②能奖励有益的努力和激发热情③不应导致超过合理限度过多的报酬
(8)集中
讨论管理的集权和分权问题;分权是提高部下作用的重要性的做法;而集权则是降低这种作用的做法;作为管理的两种制度,它们本身并无所谓好坏。
这是一个简单的尺度问题,关键在于找到一个适合于该企业的最适度;影响因素主要有:
领导人的特点、才能、下属的才能、企业的条件
(9)等级制度
等级制度是从组织的最高权力机构直至基层管理人员的领导系列,它是组织内部传递信息和信息反馈的正常渠道,对各层统一指挥非常重要,但它并非最迅捷的途径。
若企业规模大、层次多,会影响行动的速度。
为解决这一矛盾,法约尔设计了“联系板”方法,以使相同层次的人员能在有关上级同意的情况下直接联系
(10)秩序
包括物的秩序(方便工作程序)和人的秩序(根据工作的要求和人的特点来分配工作)Aplaceforeverything,andeverythinginitsplace.正确的人处在正确的位置上
(11)公平
履行已订立的协定;为了鼓励下属人员能全心全意和无限忠诚地执行他的职责,应该以善意来对待他;公平不排斥刚毅,也不排斥严格。
做事公平要求有理智、有经验,并有善良的性格
(12)人员的稳定
因为经验的积累需要时间,若这个熟悉过程尚未结束就被指派做其他工作,效率就会受影响;该原则对管理人员尤为重要
(13)首创精神
在由于对权力和纪律的尊重而造成的局限中,需要极有分寸地,并要有某种勇气来激发和支持大家的首创精神,应该使得领导者能牺牲自己的虚荣心去满足其下属的虚荣心
(14)人员的团结
管理人员应避免使用可能导致分裂的“分而治之”的方法;人员间的思想交流,特别是面对面的口头交流有助于增强团结,反对滥用书面联系方式
4.跳板原则详见书P32
法约尔设计了“联系板”方法,以使相同层次的人员能在有关上级同意的情况下直接联系
5.法约尔管理思想的贡献
(1)研究了管理的一般性或普遍性,提出了管理五要素和14项管理的一般原则,为管理理论的形成构建了新的框架,奠定了管理学的基础;
(2)提出了管理教育的重要性
6.理解韦伯理想行政组织理论中三种权力
(1)法理型权力:
建立在对规范性规则模式的“合法性”以及在此规则下提升到具有发号施令地位的人的权力的信念基础上
(2)传统型权力:
建立在一种已经树立起来的对古老传统的神圣不可侵犯性以及行使权威者的地位的合法性的信念的基础上
(3)魅力型权力:
建立在对某个人的特定的和特别的神圣性、英雄主义或典范特质的崇拜,以及对由他提出或发布的规范或命令的崇拜的基础上。
7.古代管理理论系统化的代表人物
林德尔·厄威克;卢瑟·古利克
8.对古典管理理论的评价
历史贡献
(1)是历史上第一次以科学方法探讨管理问题的成果;
(2)奠定了管理学发展的基础,当代管理技术和方法从根本上来说时来源于古典管理理论;
(3)提出了管理的普遍性和重要性;
(4)提出了一些重要的、至今仍具有指导意义的管理原则。
局限性
(1)对人性的研究没有深入进行,也没有把人作为管理的中心。
古典管理理论的共同特点是强调组织和管理的科学性、精密性而忽视了人的因素,把工人看成只是组织中的一个零件;
(2)其着重点在于组织内部,对环境因素考虑较少;
(3)几乎没有考虑企业发展所处的环境问题;
(4)没有把管理的对象上升到系统的层次上加以认识。
第六章
1.在以下几家企业中任选一家你熟悉的企业,对其内外部环境进行SWOT分析,并指出其未来发展可能的战略。
(例:
苏宁云商/华为/李宁/比亚迪/五粮液等)
1.优势分析
(1)品牌优势。
五粮液实行的是多品牌发展战略,其品牌涵盖高、中、低系列产品,并以品牌优势拉动市场销量。
2001年,公司上市的五粮液系列酒品牌曾达60多个,市场定位重叠,造成企业资源浪费。
为此,公司于2002年进行了品牌整合,砍掉一批销售不利的品牌,重点扶持优势品牌,推出“1+9+8”品牌战略,即把五粮液品牌做成世界名牌,打造9个全国性名牌及8个区域性品牌。
五粮液成功的品牌整合,使资源向优势品牌集中,进一步提高公司效率,巩固其市场领先优势,公司2005年品牌价值338.03亿元,居白酒行业之首。
多品牌战略使五粮液成功的从不同层面细分并满足了各类消费者的需求,其市场遍布全国,同时,各系列产品能共享企业形象资源及品牌价值所带来的好处,扩大了市场份额,给公司带来了丰厚的利润,奠定了五粮液的酒业霸主地位。
(2)规模优势。
在白酒行业内,五粮液独占鳌头,其资产规模、产品产量、销售收入等均列首位,且远远超过位居第二的茅台股份有限公司。
自2001年来,五粮液公司投资1.2亿元进行1万吨/年复糟酒技改工程外,还投入15.04亿元对11个工程项目进行了新建或技术改造,且以4.72亿元投资建设了11万吨基酒的配套水、电、汽等改造项目。
经过这些年的扩产,公司已形成
年40多万吨商品酒的生产能力,公司的基础酒产能可满足未来几年的产销增长的需要。
五粮液的规模优势对其他竞争者筑建了坚固的进入壁垒,使其龙头地位难以被动摇。
(3)技术和价格优势。
五粮液公司拥有现存我国最早并一直使用至今的明朝酒窖,距今已有638年的历史,这期间酒窖从未间断过使用与发酵。
千年老窖万年糟,越是陈窖,酿造出来的酒所含对人体有利的物质比例越高。
每次酿酒后形成的窖泥及产生的多种微量元素和微生物可以培育出优质的陈曲,是形成五粮液白酒曲香醇正浓厚的重要因素。
五粮液的酿酒技艺是我国白酒行业的杰出代表。
公司还积极进行科技创新,投巨资建立高水平科技研究所,现拥有国内最大、自动化程度最高的无菌灌装流水线。
这是其最五粮液根本的核心竞争力。
在产品高技术、高质量的保证下,五粮液的业绩保持了稳步的增长。
在白酒原料及税收的上涨的情况下,五粮液公司及时调整产品结构,加大高档酒的生产及销售,减少低档酒的产量。
高档酒产量的提高能降低公司整体税赋,五粮液公司于2006年初开始经过三次提价,将五粮液酒的每瓶出厂价上调了60元,虽然引起了不小的震动,但由于其品质的提升,很快获得了市场的认同。
价格上的优势使五粮液摆脱了单纯的数量增长的模式,走上了效益增长的道路。
(4)营销优势。
五粮液公司品牌总经销模式与专卖店模式使公司的营销网络遍及全国。
同时,它将自己开发、收购的品牌运营权采用“买断经营”的方式交给代理商或者地区流通企业运营,而五粮液负责为其合作企业进行OEM(Original EquipmentManufacturer),即贴牌生产,这虽然利润不高,但却没有什么风险,使五粮液迅速实现企业规模扩张。
除此之外,五粮液还采用地区联营策略,即代理商或流通企业申请商标,由五粮液负责开发和生产产品。
这种营销策略让五粮液避免了和地方品牌的正面冲突,将各地的流通商变成了自己的盟友。
在广告发布上,五粮液公司集中做企业形象广告、品牌总经销商做产品广告,同时提升企业形象和品牌价值,并能进行合理避税。
笔者认为五粮液的成功很大程度上取决于其营销策略,这些策略是提供五粮液市场占有率和盈利能力的有力工具。
机会
2.劣势分析
近几年来,五粮液开展多元化产业发展战略,欲以多元化投资分散主导产业风险,先后涉足生物工程、芯片、制药、畜牧、天然植物水等领域。
但多种迹象显示,五粮液多元化投资并不理想:
其于1997年投资的5万吨酒精生产线刚投产就宣告夭折;“亚洲威士忌——安赔纳丝”项目上投入几千万元却陷入停产状态;投资4 亿元的环球塑胶公司因当地电力不能满足生产需要而经常停产;2003年投资10亿元进行汽车模具生产,然而出产品的计划却一拖再拖等。
五粮液在多元化产业中的投资失败将拖累了其主业的业绩。
3.机会分析
中国的白酒生产和销售在90年代初期曾达到颠峰状态,全国各地的白酒生产企业多达近40000家,产量也达近千万吨,但后因宏观经济环境、政策调控及消费需求的影响,白酒行业于1997年开始连年下降,经过近十年的调整,白酒行业开始回暖。
由图1、图2可知,我国白酒产量从1998年到2002年连续下滑,销售收入从1999年开始到2002年不断下降,直到2003年,白酒产量及销售收入才都出现了回升。
白酒行业中的骨干企业在国家产业政策的指导下,针对市场需求变化和企业的自身发展的需要,积极调整产品结构,上市扩大经营规模。
2005年我国国民经济呈现出增长加快的良好发展势态,国内生产总值达到了亿元,比上年增长9.9%,国内需求增长加快,社会消费品零售额67177亿元,增长了12.9%,居民消费价格总水平上涨了1.8%。
以上各项数据反映出我国经济运行已进入了新一轮的上升期。
经济持续增长将带来强劲的需求,消费品价格上涨将给企业带来更多的利润空间,总体上有利于促进白酒消费。
国民的消费水平提高,开始崇尚名牌,同时出于对自身健康的关注,对白酒的质量也愈发注重,这些对五粮液来说是一个利好消息
我国加入WTO,国内白酒生产企业出口的门路和渠道拓展了,我国台湾省、日本、韩国、东南亚地区、俄罗斯这五大市场有着相当大的白酒容量,五粮液应抓住机遇,做好产品的市场定位,注重所在国消费者心理及文化背景研究,开发出适合于不同国家、不同口味需求的各型白酒,像日本、韩国的消费者喜欢较清淡的白酒,则清香型酒就适宜开拓日本、韩国市场;俄罗斯的消费者则喜欢浓烈的白酒等,加快国际市场的开拓。
我国目前对白酒行业的产业政策是“控制总量,调整结构,扶优限劣,降耗节粮”,即限制无必要生产设备、产品质量没有保证的小型白酒生产企业,扶持集团化、规模化的白酒企业。
五粮液以其先进的技术和管理、强大的规模优势顺应国家的白酒政策,利用该时机进一步拓展业务,扩大市场覆盖面。
4.挑战分析
国家对于白酒的限制性政策丝毫没有改变,从2001年开始国家对白酒企业执行双重标准征收消费税政策,即“从价征收+从量征收”,现有税收政策明显对白酒行业整体业绩有影响,而且,产销量越大的企业,所受的负面影响也越大。
沉重的赋税将是五粮液巨大的挑战。
由于白酒的高酒精度不适应人们对健康的要求,啤酒、葡萄酒等对白酒的替代作用逐步强化,近20年来,白酒产量占饮料酒总量的比重下降十分明显,20世纪80年代初期为60.6%,到2004已下降至8.9%,近10年来,我国白酒行业一直处于产能过剩状态,这对五粮液的发展也带来了不小的威胁。
中国加入WTO,于2005年开始下调洋酒的关税,由入关前的65%下调到10%,洋酒的入侵势必对五粮液造成一定的冲击。
通过以上分析,可见五粮液与同行业竞争者相比,其竞争优势在于拥有良好的企业形象和坚挺的品牌价值;稳步增长的生产和销售规模;先进的生产技术及管理层领先的管理意识和市场意识;合理的价格策略,以及遍布全国的分销网络。
五粮液应紧抓时代的潮流,进一步稳固自己的品牌价值,开拓国内外市场。
公司产品创新意识和领先的市场意识所带来的成功将使其今后的龙头地位进一步巩固。
2.在以下几家企业中任选一家你熟悉的企业,借助五力竞争模型分析其面临的竞争状况,并指出其未来发展可能的战略。
(例:
苏宁云商/华为/李宁/比亚迪/五粮液等)
1、新进入者的威胁。
体育用品行业的高端市场有着较高的进入壁垒。
国际知名体育运动品牌耐克、阿迪等占据着高端市场,构筑了高端市场的一道进入屏障,使潜在新进入者难以逾越。
在中低端市场,虽品牌众多,但各品牌差异化特征不明显,营销模式雷同,市场进入门槛因而很低。
因此李宁最终选择定位于中高端市场,以向高端市场延伸为主要目标。
2、供应商的议价能力。
20世纪80年代中后期开始,高端体育用品的生产方式采用外包的生产方式。
为知名品牌进行代工生产的企业,知名品牌OEM合同是它们生存发展的基础,利润十分微薄,很少有议价的能力。
李宁一直采取外包的生产模式,供应商达100多家。
对于众多的供应商而言,李宁的订单是其营业额的主要来源,因此,李宁公司有最大的话语权。
3、购买者的议价能力。
在高端市场,消费者更看重品牌文化和品牌形象,高端产品引领时尚趋势,体现前沿的专业技术,拥有较强的对抗价格竞争的能力,能够获得高额利润。
在低端市场,产品同质严重,品牌影响不足,消费者品牌忠诚度较低,价格战是企业谋求生存的主要手段。
李宁相对于其它国内品牌的高价正是其品牌价值、产品质量与科技含量的体现,这是其它品牌的产品无法替代的,使其拥有很高的牌忠诚度。
4、替代品的威胁。
体育用品的高端市场强调运动产品的专业化,产品差异化程度高,科技含量高,因而替代品不多。
不同品牌的运动鞋类,包含了不同的专利技术和独特设计,包含创新技术和独特设计的限量版运动鞋更是成为爱好者珍藏收集的对象,难以仿制和替代。
在低端体育用品市场,运动鞋服往往很难与休闲鞋服相区别,因而产品替代性较高。
5、行业内的竞争对手。
目前,体育用品市场竞争激烈。
主要国际品牌有耐克、阿迪达斯、锐步等。
在中国的体育用品市场,耐克、阿迪达斯和李宁形成三强顶立的局面。
在中低端市场,又遭到安踏、361等晋江品牌的围攻 ,甚至是仿制劣质品的争夺。
结论。
由以上分析可以看出,目前“李宁”的品牌定位是在现有市场竞争格局下的正确选择,有助于李宁实施差异化竞争策略,但是,要想成为一个有竞争力的品牌,“李宁”还必须从以下几个方面着力提高其竞争能力:
其一,继续坚持专业化的品牌定位,推进多品牌战略,在核心产品领域树立品牌地位;其二,在本土市场维持持续性快速增长,积累资金实力;其三,继续采取差异化市场策略,强化品牌的价格优势。
3.价值链
企业的竞争优势是在整合并组织各种活动的过程中展现的;价值链是企业在一个特定产业内的各种活动的组合,是一套分析竞争优势来源的基本工具;价值链中的活动大致分为:
基本活动——生产、营销、运输和售后服务等;支持活动——物料供应、技术、人力资源或支持其他生产管理活动的基础功能
4.集群
在某一特定区域内的一个特别领域,存在着一群相互关联的公司、供应商、关联产业和专门化的制度和协会。
–意大利北部——时装、高档皮具
–美国硅谷、128公路——电子信息产业
–法国波尔多——葡萄酒:
出口占全国90%以上,被誉为“葡萄酒之都”
–中国:
浙江绍兴的纺织业——“中国轻纺城”;浙江温州的打火机——占全球的70%;浙江永康的徽章——占全国的80%;浙江嵊州的领带——占全国的40%;福建晋江的旅游鞋——占全国的40%;广东东莞的电子、家电业,虎门的服装业
4.企业核心能力的定义及其必备的特征和要件
核心能力的概念是由普拉哈拉得(Praharad)以及哈默(Hamel)在1990年“哈佛商业评论”上发表的《公司的核心能力》一文中提出来的。
–公司是能力的组合
–核心能力就是公司中有独特价值的资源,可获得竞争优势,且不会随着使用而递减。
Ø核心能力至少具有三个方面的涵义:
核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值。
核心能力是竞争对手难以模仿和难被替代的,故而能取得竞争优势。
核心能力具有持久性,它一方面维持企业竞争优势的持续性;另一方面又使核心能力具有一定的刚性(Leonard-Barton,2000)
5.战略管理的含义及过程
战略管理是指制定、实施和评价使组织能够达到其目标的跨功能决策的艺术和科学。
战略管理的过程:
战略制定、战略实施、战略评价
6.戴明环含义、特点及意义
(1)PDCA循环又叫戴明环,用于持续改善产品质量的过程。
①P(Plan)--计划。
包括方针和目标的确定以及活动计划的制定;
②D(Do)--执行。
执行就是具体运作,实现计划中的内容;
③C(Check)--检查。
就是总结执行计划的结果,分清哪些对了,哪些错了,明确效果,找出问题;
④A(Action)--行动(或处理)。
对总结的检查进行处理,成功的经验加以肯定,并予以标准化,或制定作业指导书,便于以后工作时遵循;对于失败的教训也要总结,以免重现,对于没有解决的问题,应提给下一个PDCA循环中去解决。
(2)PDCA循环有以下4个明显的特点:
1、周而复始。
PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结,而是周而复始地进行。
一个循环结束,解决了一部分问题,可能还有问题没有解决,或者又出现了新的问题,再进行下一个PDCA循环依此类推。
2、大环带小环。
类似行星轮系,一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系是大环带动小环的有机逻辑组合体。
3、阶梯式上升。
PDCA循环不是停留在一个水平上的循环,不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。
4、统计工具。
PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法,作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具,典型的模式被称为“4个阶段”、“8个步骤”和“7种工具”。
意义:
持续改进,质量升级。
7.质量螺旋
朱兰博士提出,为了获得产品的适用性,需要进行一系列活动。
也就是说,产品质量是在市场调查、开发、设计、计划、采购、生产、控制、检验、销售、服务、反馈等全过程中形成的,同时又在这个全过程的不断循环中螺旋式提高,所以也称为质量进展螺旋。
8.6西格玛管理法
六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛(Σ,σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。
旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。
σ是总体中的个体离均值的偏离程度,测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率,σ值越大,缺陷或错误就越少。
6σ对应着百万缺陷率3.4,即99.99966%是无缺陷的,这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。
6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。
六西格码是帮助企业集中于开发和提供近乎完美产品和服务的一个高度规范化的过程。
测量一个指定的过程偏离完美有多远。
六西格码的中心思想是,如果你能“测量”一个过程有多少个缺陷,你便能有系统地分析出,怎样消除它们和尽可能地接近“零缺陷”。
9.企业文化及其组成,企业文化学派的代表人物
企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和,是企业个性化的根本体现,它是企业生存、竞争、发展的灵魂。
企业文化是指一定历史条件下,企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。
企业文化的组成:
(1)企业精神。
企业精神是企业文化的核心层,呈观念形态。
如价值观、信仰及行为准则等,体现了企业
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 西方 管理 思想史
![提示](https://static.bingdoc.com/images/bang_tan.gif)