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现代管理模式SWOT
浅谈对现代企业人力资源管理的理解
时间:
2009-11-1809:
35:
28
用户:
人遂天意
专业度:
0
在求职过程中经常有企业会问我:
谈谈你对现代企业人力资源管理的理解。
作为一个有着七年多从业经历的人力资源工作者,对现代企业的人力资源管理应该有自己的理解和认识。
一、现代企业的人力资源管理更贴近企业发展战略,为实现企业战略目标服务。
因此必须制定明确、清晰、务实的人力资源战略,也就是说要为一定发展周期内的人力资源工作制定既贴近现实又着眼长远的、既有现实意义又有前瞻性的工作指导原则,更具体地讲,就是为一定周期内的人力资源工作建立纲领和框架,然后根据企业的年度目标和业务变化情况制定具体可执行的年度工作计划。
二、现代企业的人力资源管理更注重科学管理。
一是来自市场的压力需要企业的管理更加规范化、科学化;二是企业投资者、经营者、管理者在实际工作中越来越感到单纯依赖经验已力不从心,自我科学管理意识在不断增强;三是管理对象的价值、技能、个性等越来越多样化,单一的管理思想、管理手段、管理工具已不适应市场的要求。
我们可以看到,从各模块中的职位体系、薪酬体系、绩效管理体系、任职资格体系、素质评价体系、职业生涯体系等系统的建立到SWOT、BSC、KPI、360度、MBO、HAYGROUP、OA、HRE等具体工具的使用,从心理学、社会学、人体仿生学、逻辑学甚至到哲学、易经、佛学在人力资源管理工作中有形或无形的应用中可见一斑。
三、现代企业的人力资源管理更关注“人”作为生产力第一要素的重要性。
这主要包含两层意义:
一是对人性更深刻的理解和尊重,在对人性深刻理解和尊重的前提下挖掘人性的闪光点和共同点,通过引导其积极、健康、向上的部分达到寻找与组织共同价值观的目的,我把这称为“身内关注”;二是“身外关注”,“身外关注”分两部分,一是在组织内的通过各模块的系统实现,二是组织外的通过人情来实现。
因此,从这个角度看人力资源工作者也是组织“人心”的经营者。
四、现代企业的人力资源管理在人才选用上更加不拘一格。
一是随着国民素质的整体提高和学习型社会、学习型企业的逐步建立,唯学历论、唯文凭论的选用人才观点已成为非主流的选才论;二是随着人才市场配置机制的不断成熟,“五同”也在逐步淡出。
五、现代企业的人力资源管理更强调人才开发的重要作用。
强调人才开发基于“人才从社会中来、到社会中去”和每个组织都应有开发、培养人才的责任和义务的大人才观,一是不断寻找开发人才潜能的有效手段,使“人”的价值更大化,为组织的发展作用更大化;二是人才的开发不仅是为组织服务,更重要的是帮助“人”为自身的成长植入“自我开发”的基因,帮助“人”完成从组织开发到自我开发、从被动开发到主动开发的转变。
因此,人才开发的目的已不再仅仅是为“我”所用,而是为社会所用,因为企业的全部价值都是为社会创造的。
以上就是我对现代企业人力资源管理的主要理解,总结就是五句话、二十个字:
战略导向、科学管理、经营人心、不拘一格、重在开发。
(© 世界经理人)
SWOT管理模式
默认分类 2006-11-0810:
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SWOT分别代表:
strength(优势)、weakness(劣势)、opportunity(机会)、threat(威胁)。
SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论,然后再调整企业资源及企业策略,来达成企业的目标。
SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括:
企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。
SWOT是一种分析方法,用来确定企业本身的竞争优势(strength),竞争劣势(weakness),机会(opportunity)和威胁(threat),从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
因此,清楚的确定公司的资源优势和缺陷,了解公司所面临的机会和挑战,对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
SWOT分析的步骤:
1、罗列企业的优势和劣势,可能的机会与威胁。
2、优势、劣势与机会、威胁相组合,形成SO、ST、WO、WT策略。
3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择,确定企业目前应该采取的具体战略与策略。
具体讲解:
A.竞争优势(S)是指一个企业超越其竞争对手的能力,或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。
例如,当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时,如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力,那么,我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
竞争优势可以是以下几个方面:
●技术技能优势:
独特的生产技术,低成本生产方法,领先的革新能力,雄厚的技术实力,完善的质量控制体系,丰富的营销经验,上乘的客户服务,卓越的大规模采购技能 ●有形资产优势:
先进的生产流水线,现代化车间和设备,拥有丰富的自然资源储存,吸引人的不动产地点,充足的资金,完备的资料信息 ●无形资产优势:
优秀的品牌形象,良好的商业信用,积极进取的公司文化 ●人力资源优势:
关键领域拥有专长的职员,积极上进的职员,很强的组织学习能力,丰富的经验 ●组织体系优势:
高质量的控制体系,完善的信息管理系统,忠诚的客户群,强大的融资能力 ●竞争能力优势:
产品开发周期短,强大的经销商网络,与供应商良好的伙伴关系,对市场环境变化的灵敏反应,市场份额的领导地位 B.竞争劣势(W)是指某种公司缺少或做的不好的东西,或指某种会使公司处于劣势的条件。
可能导致内部弱势的因素有:
●缺乏具有竞争意义的技能技术 ●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 ●关键领域里的竞争能力正在丧失 C.公司面临的潜在机会(O):
市场机会是影响公司战略的重大因素。
公司管理者应当确认每一个机会,评价每一个机会的成长和利润前景,选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。
潜在的发展机会可能是:
●客户群的扩大趋势或产品细分市场 ●技能技术向新产品新业务转移,为更大客户群服务 ●前向或后向整合 ●市场进入壁垒降低 ●获得购并竞争对手的能力 ●市场需求增长强劲,可快速扩张 ●出现向其他地理区域扩张,扩大市场份额的机会 D.危及公司的外部威胁(T):
在公司的外部环境中,总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。
公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁,做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
公司的外部威胁可能是:
●出现将进入市场的强大的新竞争对手 ●替代品抢占公司销售额 ●主要产品市场增长率下降 ●汇率和外贸政策的不利变动 ●人口特征,社会消费方式的不利变动 ●客户或供应商的谈判能力提高 ●市场需求减少 ●容易受到经济萧条和业务周期的冲击 由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性,在做优劣势分析时,必须从整个价值链的每个环节上,将企业与竞争对手做详细的对比。
如产品是否新颖,制造工艺是否复杂,销售渠道是否畅通,价格是否具有竞争性等。
如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素,那么,该企业的综合竞争优势也许就强一些。
需要指出的是,衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势,只能站在现有潜在用户角度上,而不是站在企业的角度上。
企业在维持竞争优势过程中,必须深刻认识自身的资源和能力,采取适当的措施。
因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势,势必会吸引到竞争对手的注意。
一般地说,企业经过一段时期的努力,建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势,竞争对手开始逐渐做出反应;而后,如果竞争对手直接进攻企业的优势所在,或采取其它更为有力的策略,就会使这种优势受到削弱。
所以,企业应保证其资源的持久竞争优势。
资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响:
企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。
评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试:
1、这项资源是否容易被复制?
一项资源的模仿成本和难度越大,它的潜在竞争价值就越大。
2、这项资源能够持续多久?
资源持续的时间越长,其价值越大。
3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值?
在竞争中,一项资源应该能为公司创造竞争优势。
4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消?
影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点:
(1)建立这种优势要多长时间?
(2)能够获得的优势有多大?
(3)竞争对手做出有力反应需要多长时间?
如果企业分析清楚了这三个因素,就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。
当然,SWOT分析法不是仅仅列出四项清单,最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁,最终得出以下结论:
(1)在公司现有的内外部环境下,如何最优的运用自己的资源;
(2)
如何建立公司的未来资源。
来源:
《企业管理》2005年第1期
从战略管理教学的角度看,许多战略管理教科书仍然使用SWOT分析作为全书的布局,人们
对SWOT分析耳熟能详,凡案例分析大多必用之。
在企业管理咨询领域,有众多战略咨询报告
以此为分析工具。
那么SWOT分析是不是一个完善的分析工具?
它存在哪些问题和缺陷?
SWOT分析最早由Learned等人于1965年提出,在战略管理领域中被广泛运用。
对企业内部
分析而言,从最初简单的检核表(checklist),到特异能耐(distinctivecompetence)、价
值链及核心能力等概念的提出可以都看作是对优势的发展,对企业的外部分析,除了PEST分
析,Porter的竞争战略理论对企业外部环境的分析,以产业为对象进一步细化,这些无疑都
对战略管理理论和实践的发展产生了重要影响。
SWOT的隐含假定
战略决策需要信息,SWOT分析对战略决策需要的信息做了两个区分:
内外区分,即关于
企业自身的信息和关于企业所处环境的信息;利害区分,即对企业有利的企业内部优势(S)、
外部机会(O)和对企业有害的内部劣势(W)和外部威胁(T).毫无疑问,这种分类大大明晰和简
化了企业制定战略时需要掌握的信息,然而这也是招致了SWOT缺陷的隐含假定。
内外区分的
假定在SWOT分析中通常认为,机会和威胁只存在于外部环境中,优势与劣势只存在于内部环
境中,然而事实上优势和劣势可能出现在企业外部,机会和威胁也可能出现在企业内部。
Pen
rose指出,企业的发展机会往往存在于企业内部,企业内部剩余的生产性资源是企业得以成
长的重要机会。
更为重要的是很多时候企业内外难以分割,Chamberlain认为企业的能力嵌套
在相互依赖的网络中,这个网络中的相互依赖既存在于企业内部,也体现在企业与环境之间
。
Barney认为环境分析通常不能得到超额收益,如果因此而得到超额收益,也是运气,因为
环境分析的方法和信息是公开的,任何企业都可以得到,只有分析企业执行产品市场战略的
独特资产,例如专有技术,才可能获得超额收益。
Barney的分析仍然是内外分割,即使是分
析环境,也要受企业内部因素的影响,组织资产的价值只有在_定的环境中才能彰显其价值
,内外整合的分析才可以展现更完整的战略图景。
如果在SWOT分析中泛泛和割裂地列举企业
内部优势和劣势以及外部环境的机会和威胁,继而建立某种内外关势和劣势所采用的标准,
往往依据业务的营运需要和组织特征的历史表现。
威胁和机会可以针对同一事件,因为企业
如果把握或处理的好,就有机会独占鳌头,反之则有可能﹁蹶不振,这种情况可以成为危机
。
例如中国加入世贸,对很多中国企业就是如此。
因此,SWOT的优势与劣势区分割裂了企业
内部情况的连续统一,而机会与威胁的区分不能反映同一事件的利害联,并籍此形成企业的
战略,显然是危险的,而且在实践中已经证明是难以操作的。
企业的外部变化导致企业优势
的改变,这也从另一个方面表明企业内外联系的紧密性。
换句话说,内外环境的分割只是分
析的便利,而不是企业的实际。
利害区分的假定
对优势和劣势的判断其实是一个复杂的测量问题。
从测量的角度看,对企业内外条件的测量
往往会表现为一个连续体,优势和劣势的相对性和程度性要求使用SWOT分析采用合适的测量
标准,这比泾渭分明的优劣区分对企业实际有着更加客观的把握。
然而,对优势和劣势、机
会和威胁都缺乏明晰的测量标准。
例如,优势是与企业自身历史、预先计划、竞争对手比较
有优势,还是与顾客需求的情况比较有优势?
Stevenson的研究表明,对优势和劣势的评价标
准有历史的、竞争的和计划的三个标准,企业更多地是采用历史和竞争标准来测量自己的优
势,而对劣势常常采用计划标准。
虽然企业采用的评价步骤类似,但是并没有统一的标准,
评价优两面性。
静态分析的假定
SWOT分析通常是在某一时点对企业内外进行扫描,然后进行优势、劣势、威胁和机会的分析
,从而形成四种内外匹配的战略,即SO战略:
依靠内部优势,利用外部机会;ST战略:
利用
内部优势,回避外部威胁;WO战略:
利用外部机会,克服内部弱点;WT战略:
减少内部弱点
,回避外部威胁。
尽管有些学者对每项匹配的具体解释会有所不同,但是在当下对企业的优
势、劣势、机会和威胁的静态分析,很难确保还没有实际发生的内外匹配一定会实现,例如
,企业的优势是否强到足以把握机会、对抗威胁,企业的劣势是否弱到错失良机、不堪威胁
。
例如,SO战略包括的两种战略规划过程,即以产业威胁和机会为分析起点的外部导向战略
规划过程(五力分析→产业定位→价值活动→驱动因子)和以内部资源和能力为起点的内部导
向战略规划过程(识别资源和能力→评价资源和能力→利用资源和能力→填补资源差距),在
企业外部环境稳定时期,对企业的战略制定有一定的指导作用,但是在企业外部环境动荡时
期:
产业结构模糊,企业的资源和能力不再有效,SWOT的静态分析和内外匹配很难有实际的
意义。
换句话说,SWOT分析对制定涉及产业演化和能力演化的跨期发展战略帮助不多。
SWOT
分析隐含着对人理性能力的自信,机械的内外匹配战略忽略了内外匹配往往是一个试错和学
习的过程。
综上所述,SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势,也具有其不能
综合把握信息的劣势,对运用SWOT者可以说存在潜在的威胁,然而,近些年的战略管理研究
提供了丰富我们对SWOT分析认识的机会。
SWOT的构成要素
近二十多年的战略管理探索可以看作是对SWOT分析的深化,对企业内部的研究,以资源
基础观点为主要代表;对企业外部的研究,最具代表性的是波特的竞争战略理论。
这里以资
源基础观点为主,结合竞争战略理论,对SWOT分析的区分要素进行分析。
作为有一定特征的
优势单纯地讨论优势没有任何意义,优势隐含着比较的含义,通常是和竞争对手比才能彰显
出优势,这也是特异能力提出的基础,即特异能力是企业做得比竞争对手特别好能力,在价
值链的不同环节上,企业各自从事自己擅长的活动。
然而问题是为什么有些企业不可以做得
和另一些企业一样好?
战略理论的回答是因为另一些企业拥有核心能力,核心能力不仅使企业
做得好,而且是竞争对手难以模仿和复制的,相当数量的文献对企业拥有的资源和能力的特
征进行了探讨,例如Peteraf指出的能带给企业竞争优势的资源必须是异质的、对资源积累
前后的相关竞争是有限制的,资源是难以转移的。
有的学者则认为带给企业竞争优势的资源
和能力是有价值的、稀有的、难以模仿和替代的。
资源基础观点是由外部导向的竞争战略理论向内部导向的古典战略理论的回归,从生产
资料市场的层面给出了竞争优势更令人信服的解释,波特的产品市场超额收益的竞争优势定
义,从资源基础观点看只是结果,而非原因。
毫无疑问,资源基础观点丰富了我们对优势的
理解。
基于优势的机会SWOT分析中的机会主要是围绕产品和市场中,可以使业务增长的一些情
况,例如开发新市场、引入新产品和进行多角化。
Porter按照行业对机会做了进一步的分析
,例如在零散行业中有联合的机会,在新兴行业中有掌握先动优势的机会;在行业中还可以
移动性壁垒为基础,进一步分析战略群组的机会。
然而,资源基础观点的企业异质性表明,
不同的企业可能面临不同的机会,即拥有不同资源和能力的企业更是可以选择不同的机会;
既然有一定特征的资源和能力给企业带来竞争优势,那么可以获得企业所需的资源和能力也
是一种重要的机会,尽管带给企业竞争优势的资源和那里常常是积累所得。
这一点在战略联
盟的文献中也有研究,即战略联盟是企业获取资源和能力的重要机会,例如青岛啤酒和美国A
—B公司结盟,提升了青岛啤酒在控制啤酒口味一致性上的能力。
曾经是优势和危及优势的威胁 企业的核心能力不能满足环境的要求时,企业的核心能
力往往表现为核心刚性。
Barton认为核心刚性是不合时宜的知识集,表现为公司中过去运转
良好的价值观、技能、经营系统和技术系统,或许只能在整体上适用现在的某些项目或某些
项目的—些部分。
例如在发达国家钢铁行业中,大型钢铁厂及其技术风光一时,然而,随着
外部需求的降低及新技术的出现,大型的一体化钢铁生产者常常陷入经营上的困境。
Porter
的竞争战略理论揭示了对企业利润产生威胁的五种力量,然而由对企业优势的讨论可以得知
,产品市场的优势是因为要素市场的不完全所致,所以对企业造成更大危害的是在要素层次
上对企业的资源和能力造成破坏。
战略学者研究了技术变迁等外部因素对企业资源能力的影
响,其中能力摧毁型(competence—
destroying)、颠覆性(disruptive)和整体性(architectural)技术变革对企业的资源和能力
的威胁很大。
能力摧毁型技术变革是指一种技术对另一种技术的替代;颠覆性技术变革是指
技术领先的企业可能被技术一般的低成本企业挫败;整体性技术变革涉及局部技术进步和系
统的优化。
因此,这里可以看出,对企业优势的静态分析难于指导企业的跨期发展,今日的
优势往往因为技术变革的威胁成为企业明日的劣势。
以上论述是资源基础观点之下的SWOT分析,对优势、劣势、威胁和机会都不再停留在产
品市场层次,而是在探究企业产品背后的东西,即企业的资源和能力,从而我们可以更清晰
的看出优势、劣势、威胁和机会的相互联系,而不是彼此分割的进行分析。
认知对SWOT分析
的影响
SWOT分析往往作为战略规划的第一步被广泛的使用,然而利用SWOT分析常常产生难以操
作的战略选择,因此招致了广泛的批评,这与组织制定战略规划过程中的认知有关。
Stevens
on研究发现:
一个人对其组织优势和劣势的认知,受到其个人而非组织特征的强烈影响,例
如在组织中的地位,包括职位的高低、责任的类型、职业背景及工龄等,这些都在很大程度
上影响了管理人员对企业当前客观现实状况的评价。
职位的高低也影响经理对所需评价组织
特征的选择,例如高层经理通常侧重于组织方面,而低层经理更看重财务方面;管理层很少
能对公司的优势和劣势精确地达成一致意见,许多的组织特征既是优势也是劣势。
识别企业
的优势和劣势也受到一些其它因素的影响,例如,情景分析、自我保护和维持现状的需要,
以及定义与计算优势和劣势的能力。
Mintzberg对以SWOT分析为核心的设计学派提出质疑和批评,他认为企业很难事前知道已
经建立的能力将会是优势或劣势,优势往往被证明更窄,而劣势更宽。
管理层的感觉常常表
现出自我服务(self-serving)的归因模式,Wagner和Gooding的研究结果表明,在处理有关组
织绩效的因果两面性信息时,经理们往往将正面的结果归因于组织的优势,而将负面的结果
归因于环境的威胁;而在评价其它的组织时,情况则反之。
Glynn对组织核心能力的非人格化(1mpersonal)做出批评,通过研究发现,组织内群体
对组织认同1的定义,会影响对核心能力的感知。
例如Selznick以一个优秀的造艇厂为例做
出说明:
该公司对高品质工艺技术非常内行,公司管理层决定扩展低成本快艇业务并大量投
产,但是很难改变工人的态度,使他们远离对质量和工艺技术的历史信奉,管理层被迫重新
安排快艇生产,并招募一些独立的劳动力,由于组织历史和文化不适应其新任务,这项新的
业务失败了。
因此,这里员工的认知会限制企业的特异能力(优势)的适用范围,相应地也影
响企业战略实施的成功。
如果说战略规划者的认知偏差会影响战略规划的制定,那么实施者的认知会影响战略规
划的实施。
因此,战略规划过程应该考虑如何组织战略规划活动,有效的处理规划过程中的
不同认识,并且要考虑战略实施者的认知可能产生的影响。
结语
优势和劣势总是相对于要做的事而言的,不涉及具体需要解决的问题,优势和劣势往往
难以定义,机会与威胁也总是相对于优势与劣势而言的,而企业如果厘清了战略目标,优势
与劣势和威胁与机会似乎又趋于明朗化。
Lenz(1980)提出战略能力(strategiccapability)
的概念,描述了战略能力的三个维度,即创造价值的知识和技术基础、一般管理技术、生成
及获得资源的能力。
用可能妨碍实现战略目标的壁垒作为评价战略能力的标准,从而使战略
能力的分析框架很大程度上规避了SWOT的内外和利害区分假定,如果阻挠战略执行的壁垒在
未来具有重大意义,那么企业因此而形成的战略就具有动态含义。
当然,企业制定战略规划
还要考虑战略规划者和实施者的认知。
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