重构商业模式深刻分析缤纷多彩的商业模式重构案例.docx
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重构商业模式深刻分析缤纷多彩的商业模式重构案例
章节1:
章节2:
推荐序一
推荐序一可以说,这是一本关于企业长生不老的书。
长生不老?
这可能吗?
沃伦巴菲特的老搭档查理芒格说:
“我只想知道我将丧生何处,那么我就绝不会去那个地方。
”本书作者认为,企业生命周期有六个阶段,在其中三个阶段,最有可能毁灭一个企业,也最有可能成就一个企业。
其差别就在于,是否进行了商业模式重构。
本书的作者魏炜和朱武祥,自《创富志》杂志创办以来,一直为我们撰写“商业模式”专栏,并首次提出企业要通过不断进行“商业模式重构”来获得新生,我们为那篇文章起了一个哗众取宠的标题“不老神丹 就是商业模式重构”。
这也不算夸张。
那些伟大的企业,无论是ibm、通用电气,还是可口可乐,都经历过多次的商业模式重构,并因此一次次获得新生。
本书将企业的生命周期分为以下六个阶段:
起步、规模收益递增、规模收益递减、并购整合、垄断收益递增、垄断收益递减。
如果一家企业在起步、规模收益递减和垄断收益递减三个阶段中,抓住契机,重构商业模式,就可以逃脱生命周期的束缚,脱胎换骨,获得新生。
如何重构?
可以从商业模式的六个要素着手,重构其定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构,最终实现企业价值的最大化。
书中关于每一个要素的重构,都以一些精炼的案例(很多是中国本土企业的案例)加以说明。
这正是本书最独特的魅力,即使你不同意本书关于商业模式的定义,不同意其观点,也能从这些案例的思考轨迹中获得启发,激发你重构商业模式的思考。
除了案例,本书还运用许多启发性很强的词语。
比如作者提出重构商业模式的几个方向:
从固定成本结构变为可变成本结构;从重资产到轻资产;盈利来源多样化;利益相关者角色多元化;利益相关者的交易结构从刚硬到柔软。
这些形象的语言,虽然像是对一些现象的描述,但对于尚处于起步阶段的商业模式研究来说,可能是最好的论述方式了吧。
这些思考,结合每个企业家的实践经验,也许会迸发出巨大的创造力。
阅读本书的理由,不是要去回顾那些伟大的企业在一次次商业模式重构中获得新生的传奇,而是因为到了21世纪,我们已经跨入了一个商业模式竞争的时代,一个企业是否拥有商业模式的重构能力,将成为其能否生存的关键。
彼得德鲁克一向高瞻远瞩,他认为,人类在20世纪之所以取得空前成就,是因为通过泰勒的管理创新,将体力工作者的生产率提高了50倍,由此诞生出一批伟大的企业。
而在21世纪的伟大企业,则要找到方法,提高知识工作者的生产率。
如何提高?
德鲁克没留下明确答案。
我猜想,这也许正是商业模式重构要解决的问题。
张信东《创富志》杂志出版人
章节3:
推荐序二
(1)
推荐序二继《发现商业模式》推出“魏朱六要素模型”后,好友魏炜教授、朱武祥教授再添新篇《重构商业模式》。
该书将较新的核心概念“利益相关者动态合约结构”引入到商业模式的研究中,对企业现有商业模式进行彻底的解构和重构,并指出重构商业模式的动力、方向和原则。
《重构商业模式》一书的出版,无疑将解构传统的、以所有权为中心的、大工业化时代的大恐龙企业组织形态,重新构建成新型的、以动态合约为中心的、后工业时代的柔性企业组织形态,即利益相关者的动态合约组织,是商业模式理论的变革之作。
我受托作序,想从宏观经济和微观企业两方面再次诠释为什么要“重构商业模式”。
从改革开放至今已有30余年,经济增长速度长期居于两位数的高位,即使是经济波动也从未过负;增长速度若低于7%,政府就要刺激经济以实现“保八”。
在这样一个经济景气周期成长起来的微观主体无疑充满了乐观的情绪。
从其成长经历看,经济收缩时往往是扩张的机会。
地方政府、企业和个人都形成了一个趁低潮搞基建、扩张产能或买房子的行为模式。
而且,实践已经无数次地证明,这种行为模式经常成就复苏时的领跑者。
因此,谁在收缩时收缩,谁就是失败者。
正如股市里经常说的,“大牛市中的每一次回调,都是买入的机会”,中国经济大牛30年,很多人又直接宣称再牛30年,经济增长似乎可以一直一帆风顺地高增长下去了。
中国经济高速增长了30年,现在已经跨入到第4个高速增长的10年,已经开创了经济持续高速增长的历史奇迹。
2018年,中国人均gdp预计将达到8000美元(包括经济高速增长和人民币升值)。
目前,中国已经进入中高收入阶段,而这一阶段恰恰也是中国经济的转型阶段。
转型好了,中国可持续发展,在不久的将来进入发达国家的俱乐部;转型不好,中国就会陷入世界银行描述的“中等收入陷阱”,像拉美一些国家那样长期停滞在这一时期。
章节4:
推荐序二
(2)
从现在起到2018年,这一期间也是中国经济、政府、企业和个人的转型关键期。
这一时期城市化率将从现在的48%上升到55%,而城市土地扩张的城市化规模可能将高达70%。
城市化建设周期基本结束进入运行周期,人口城市化也将结束高速增长期,从年均增长超过1%下降到%左右,城市化的动力明显下降。
劳动力高速增长也将于2015年结束,第一人口红利结束。
经济因此而减速几乎是世界性的规律,中国将从大工业化时期步入后工业化时期。
据我们测算,不包括国际需求约束,经济的潜在增长速度也将从9%以上下降到%。
简单的理解就是,经常两位数高速经济增长期可能要结束,经济增长要逐步减速;而且,随着人口老龄化在2021年以后的加速,经济增长的潜在压力将更大。
从动员资源能力看,政府、企业和居民负债会逐步提高,m2与gdp的比值将高达2倍多。
成本大幅度趋升,依赖于资源外延性投入的扩张能力已经进入了极限。
从宏观上来讲,中国必须转型到依赖技术创新和内涵式发展的道路上。
从微观企业的利润看,更让人感到不安。
中国改革开放从农村起步,1991年邓公南巡后转向国际化,国际产业转移。
贸易大发展是中国高速增长的动力,中国在全球化中享受了高成长,成为世界大工厂,从20世纪90年代前的年年逆差变成世界上最大外汇储备国。
其成就来自企业的努力、劳工的吃苦、政府发展生产的积极,也来自于世界的景气周期和大宗商品的低价周期。
90年代以来,世界经济进入了前所未有的高景气周期,世界经济年增长达到了5%;另一方面,苏联解体后,俄罗斯政府为了稳定财政,不顾一切地向市场抛售石油,导致以石油为主导的大宗商品价格一路走低,直到新世纪,大宗商品价格才重新进入景气周期。
需求旺盛和成本下降的双重提振,为中国提供成为世界大工厂、积累大量利润机会的同时,也极大地激励了企业的产能扩张。
章节5:
推荐序二(3)
进入新世纪以后,由于城市化建设的景气,中国的产能再次被带动到一个新的高度。
尽管原材料成本上升,但城市化建设的景气周期让企业可以轻松转移成本压力。
然而,发端于2008年的全球性金融危机是一个拐点。
全球经济的潜在增长率下降到3%以下,同时,近乎全部国家垄断的原材料供给直接推动了成本上升。
与前一个周期恰恰相反,需求下降和原材料成本上升双重打压。
雪上加霜的是,中国开始迈入城市化运营周期,劳工工资、税收、福利成本不断上升,企业的利润维持越来越难。
如果中国经济减速,严重过剩的产能更将成为利润提升的负担。
企业利润下降趋势的形成似乎比经济增长的减速要来得更早,利润总体向下走的趋势会直接挑战企业的商业模式选择。
我并没有给大家描述一个非常伟大的前景,而是写实地素描了宏观经济、微观企业利润增长都有可能减速的全景。
在高速增长的美景下,谁更早地自觉改造模式,转变大工业时期的企业组织形态,更早地进行创新型商业模式设计,谁就会在未来增长趋缓下再次胜出。
而那些沉迷于高度乐观的、不断扩大产能的、大工业时期的商业模式思维的人必然会错过调整的大好时机,在增长出现系统性趋缓时难以转型。
仔细阅读和品味《重构商业模式》,会让你在繁荣中从容转型,抛弃大恐龙的企业组织形态,转向一个不断能适应新环境的创新型企业组织形态。
中国社科院经济所副所长张平
章节6:
前言
(1)
前言通用汽车危机的深层次根源2009年6月1日,成立于1908年,曾雄踞全球最大汽车制造商地位长达77年、数十年位居《财富》销售收入500强榜首的美国“百年老店”通用汽车公司,因严重的资不抵债最终宣布破产保护。
实际上,受金融危机等因素影响,通用汽车在陷入经营和财务困境后,遍寻药方,希望力挽狂澜:
出售欧洲业务,求助丰田汽车出资购买其部分资产,甚至还寻求向中国民营企业出售悍马品牌;债转股削减债务270亿美元,说服美国汽车联合工会通过其退休人员健康保障基金持股20%,降低固定福利;接受美国政府出资数百亿美元填补其巨大的“窟窿”;宣布裁减10000名受薪员工,占其员工总数的14%。
分拆或者出售若干非核心业务,剥离不良资产,归核瘦身;关闭一些工厂,裁员降本;重组债务,降低负债率;再收购与核心业务相关的其他企业,强化核心优势业务,这种以业务加减法为重点的重组模式,是欧美大公司面临经营和财务危机时惯用的做法。
通用汽车更是多次运用而渡过难关,起死复生。
然而,这次通用汽车用尽重组手段,甚至美国政府出手数百亿美元相救,也无力回天。
很多人指出通用汽车深重危机的原因:
对汽车消费需求潮流的变化方向判断失误;规模巨大的惯性和官僚体系导致对变化反应迟缓;美国汽车工人联合会的强大势力和庞大的福利支出,增加了通用汽车的成本。
每生产一辆车,通用的医疗保险费支出达到1500美元,而丰田只有110美元。
但我们更认同全球企业领袖比尔盖茨的观点:
通用汽车的商业模式和成本结构,已经不为投资者和消费者所接受。
通用汽车虽然多次重组,包括业务、资产重组和流程再造,但一直没有真正的变革,即没有重构其历史上获得过巨大成功的商业模式。
因此,销售规模越大,资产及人员成本等固定成本费用越高,越积重难返。
一些投资银行认为,即便这次通用汽车成功摆脱破产威胁,如果不重构商业模式,未来也和破产没什么两样。
商业模式重构时代来临商业模式重构已经受到越来越多的企业重视。
早在1998年,mercer咨询公司就分析过,1980~1997年期间,标准普尔500公司的股票市值年均增长%;市场份额领先的大公司,股票市值年均增长只有%;而商业模式重构后的公司,股票市值年均增长%。
1990~1996年,销售收入增长率和营业利润增长率前15名的公司,很多并没有进入股东价值增长率高的前15名。
章节7:
前言
(2)
1998~2007年间,在成功晋级《财富》世界500强的27家企业中,有11家认为它们成功的关键在于商业模式重构。
经过本次金融危机,商业模式重构更是成为越来越多的企业共识。
2008年,ibm对一些企业的首席执行官的调查:
几乎所有接受调查的首席执行官都认为任职公司的商业模式需要调整;2/3以上的人认为有必要进行大刀阔斧的变革。
其中有一些已经成功地重构了商业模式,例如,ibm不仅按常规重组了业务和资产,再造了业务流程,更进一步重构了商业模式,因此得以返老还童,呈现鹤发童颜!
同样深受金融危机影响但仍实现了盈利的陶氏化学中国区ceo麦健铭指出:
“不断变革是我们最大的优势,是陶氏在经济危机下实现盈利的关键,而不是很多人以为的陶氏的资产和生产流程。
”“陶氏化学一直在应势而变,因此虽历经百年,却仍然像一个年轻的公司。
”2009年初,陶氏化学宣布将从高度集中和标准化的模式,变革成由一个精简的公司中心、一个共享的业务服务集团和三大业务运营模式组成的新型架构。
三大运营模式分别对应三类不同业务。
第一种模式主要针对基础塑料和基础化学品等大宗化学产品。
之前,陶氏采取自建并拥有制造设备的模式,资产重,运营成本高。
现在,陶氏采取与当地大型化工企业合资投产的模式,投入成本低了,风险也得到很好的管理。
第二种模式针对功能性产品,陶氏购买原材料后改造成高附加值产品。
第三种模式针对更新换代快的产品,陶氏及时听取客户的反馈意见,快速决策、快速跟进。
陶氏化学的变革,实质上就是重构商业模式。
2009年第四季度,陶氏的销售额达到亿美元,较2008年同期大幅增长%,明显好于分析师此前所预期的亿美元。
为什么要重构商业模式商业环境正在发生着巨大的变化。
首先,人口结构、收入增长带来了消费理念和消费行为的变化,企业需要重新定位市场和客户,更准确地定义市场需求,定位客户价值。
其次,交通、通信、技术、资源能力(研发、制造、物流、营销、服务)等企业基础条件正在发生巨大变化,特别是互联网等信息技术的革命性变化,从根本上改变了产业链价值分布、企业的边界、运营条件及传统商业模式的有效性。
企业需要有效利用新技术和存量资源能力,重构商业模式。
最后,金融系统正在发生巨变,金融工具日益丰富,金融市场类型多样。
这一方面提供了评价企业的新标准,要求企业关注投资价值实现的效率、能力和风险;另一方面,金融原理、技术工具和交易机制为企业提供了创造价值、分享价值及管理风险的新工具。
企业可以利用金融原理、金融工具和交易机制,扩大市场规模,缓解当前现金流压力,解除利益相关者的疑虑或与企业自身的分歧,聚合关键资源能力,为利益相关者提供更好的服务。
通常企业奉行的战略包括技术领先、差异化和低成本。
但在现实竞争中,技术持续领先不易。
章节8:
前言(3)
低成本是企业保持持续竞争优势的核心,但人工成本、社会责任和规范成本、环境成本、服务成本、原材料价格等呈上涨态势。
越来越多的企业家感受到,面对新的商业环境,仅仅从战略、营销、技术创新、组织行为等方面调整改善,越来越难以奏效,并不能使企业消除成长瓶颈,摆脱成长困境,必须重构商业模式,才能摆脱规模收益和效率递减、风险和管理难度、经营成本等递增的困扰,继续生存和发展,实现规模收益递增、规模风险递减,保持竞争优势。
正如传统的砖木结构不足以支持高层建筑一样,必须从根本上改变建筑结构模式;普通的发动机不足以支持高速行驶,必须进行革命性变革。
技高一筹的企业往往善于及时重构商业模式,通过商业模式差异来实现技术领先、低成本和差异化,保持竞争优势地位,或脱颖而出,或后来居上。
在新的商业环境中,企业家应成为商业模式总架构师,洞悉企业本质—利益相关者的交易结构安排,不断根据商业环境变化,优化或重构商业模式,再造高效成长机制,包括:
重新定位满足顾客需求的方式,发现新的巨大成长机会;重新确定企业的业务活动边界,界定利益相关者及其合约内容;重新设计收益来源和盈利方式,转变成本形态,调整成本结构,培育新的持续盈利能力。
中国经济总量规模不断扩大,已成为全球第二大经济体。
中国正在转变经济发展模式,商业环境正在发生翻天覆地的变化,为中国企业带来空前的挑战和难得的机遇。
一方面,商业环境明显改善,增长机会众多,市场空间巨大;另一方面,不少企业面临增长瓶颈,进入规模收益递减阶段,必须重构商业模式。
“春江水暖鸭先知”,国内一些引领行业发展潮流几十年的优秀企业,如海尔集团、美的集团、华为等,早就察觉到商业环境的巨大变化和重构商业模式的迫切性,并已着手启动商业模式重构。
一些中小企业也通过重构商业模式,在细分市场获得佳绩。
实际上,商业模式重构不分企业大小,不分行业。
本书内容和目的本书分为上、下两篇,上篇全面剖析商业模式重构的契机、方向和需要面对的挑战;下篇深刻分析缤纷多彩的商业模式重构案例。
本书将力求为您展示一幅商业模式重构的全景图,导引您的企业在正确的时间进行正确的商业模式重构,实现更高的企业价值。
章节9:
目录
(1)
推荐序一推荐序二前言上篇如何重构第1章什么时候重构2企业成长阶段3重构的契机8第2章从哪里开始重构13商业模式与管理模式14重构定位16重构业务系统21重构盈利模式28重构关键资源能力32重构现金流结构36第3章商业模式重构的方向39从固定成本结构到可变成本结构40从重资产到轻资产43盈利来源多样化50利益相关者角色的多元化52从刚硬到柔软55附录3a金属玻璃与企业重构62第4章商业模式重构的挑战67理念障碍68能力的诅咒72从熟悉领域到开拓新疆域74同样的行业,不一样的做事方式76从吃独食到分享未来收益81自废武功84下篇缤纷重构第5章ibm:
重构史诗88领先一步:
前电子计算机时代89抢占先机:
大型机之前360时代92独孤求败:
大型机之360时代95此消彼长:
失去的10年99后发制人:
前pc时代101几近灭顶:
后pc时代106起死回生:
管理止血和硬件集成109全面复兴:
软件集成116全球整合:
知识集成122ibm启示录:
进化重构成就不老神话129
章节10:
目录
(2)
第6章波音:
从集中控制到协调合作132为什么重构132供应商参与飞机设计134供应商模块化,波音总装135波音转换角色137第7章visa国际:
重构信用卡商业模式139信用卡典型的商业模式139美国银行建立的信用卡模式141“维萨国际组织”诞生143多方共赢的交易结构145第8章bp:
乱世重构,重整天下147繁荣后的危机148危机中的曙光:
需求扩大,成本下降151bpsolar的商业模式152产业链一体化协同需要的关键资源能力155第9章雷士照明:
主动重构者引领市场157第一次重构:
生产贴牌,渠道专卖158第二次重构:
开拓“隐形渠道”160第三次重构:
变革专卖店伏笔产业链162第四次重构:
整体解决方案166重构,在最好的时候168第10章天宇朗通:
重构的黄金三角169天宇朗通的“前世”170贴牌生产,渠道突破173技术集成,渠道发力,跨越式发展1753g时代,从中低端走向高端的奋斗178黄金三角:
持续盈利的秘诀180第11章五朵金花:
重构农村商业模式182穷则变,变则通183第一朵金花:
花香农居185第二朵金花:
幸福梅林189第三朵金花:
江家菜地191第四朵金花:
东篱菊园195第五朵金花:
荷塘月色199资源有限创意无限:
三圣花乡的新思考202花儿为什么这样红204“五朵金花”启示录207参考文献209
章节11:
第1章什么时候重构
(1)
第1章什么时候重构近几年,“转型”和“再造”在企业界成了热门词汇:
战略转型、组织架构转型、企业文化转型、流程再造……但似乎很少人提到商业模式转型。
然而,商业模式是企业与其利益相关者的交易结构,直接决定企业的战略方向和企业价值,影响企业经营管理的各个层面。
与战略、组织架构、企业文化、业务流程相比,商业模式重构是更为彻底的转型,其重要性远远凌驾于其他转型之上。
只有决定了企业利益相关者交易结构的转型方向,才有可能为企业战略、组织架构、业务流程和企业文化的转型方向定下正确的基调。
“知可以战与不可战者胜”,商业模式重构的首要,是确定重构的契机,一击而中,一飞冲天。
企业成长阶段和生物一样,企业的发展也有一个生命周期。
不同的是,在一定发展阶段,企业可以通过重构商业模式、变革交易结构返老还童,逃逸出原生命周期而进入一个新的循环。
如果企业抓住商业模式重构的每次契机,就有可能实现真正的长生不老。
比如,ibm创立至今已有超过100年的历史,其主要业务从制表机到大型机、pc再到硬件集成、软件集成和知识集成,商业模式也一直在变化。
虽然从1924年开始,ibm这个名字就再也没改过,但是ibm的内涵时刻在变化着。
企业的生命周期可分为六个阶段:
起步阶段,规模收益递增阶段,规模收益递减阶段,并购整合阶段,垄断收益递增阶段和垄断收益递减阶段(见图1-1)。
每个阶段的供求特征和行业平均状况不同,面对的挑战的机会也大相径庭。
有些阶段甚至需要重构商业模式,即重新构造企业内外利益相关者的交易结构安排。
起步阶段该阶段企业的主要任务是发现商机,构想并试验商业模式。
章节12:
第1章什么时候重构
(2)
企业之所以创立,或者是为了满足某类客户的某种需求,例如,“左撇子店”解决左撇子在日常生活中的特色消费项目;或者是为某项技术或者资源寻求商业应用推广,例如,施乐的静电复印术曾经被ibm、柯达、ge等“宣判了死刑”,但通过重新构造行业内没有过的商业模式,施乐终于使这项技术的商业应用起死回生,并一举成为历史上最成功的企业之一。
起步阶段,企业最要紧是求生存,其次才是求发展。
因此,现金流是否通畅极端重要。
优秀企业完全可以通过商业模式的设计做到不差钱,即并不需要外部的资金支持。
比如,源美租赁公司引入银行作保理融资,解决了设备租赁行业起步投入资金过大的瓶颈,当系统运转起来后却可以持续不断地提供巨大现金流,巧妙地快速完成从起步到腾飞的过程。
商业模式次优的公司由于有巨大的成长空间和很好的盈利前景,而且起步资金并不大,可引入天使投资人或者风险投资。
携程的成功,离不开idg的第一笔投资和软银集团的第二轮融资。
正是这两笔融资,为携程提供了起步资金,为后面的高速成长打下了基础。
21世纪的商业世界,金融决定速度。
为了比竞争对手获得更快的发展速度,某些发展不差钱的企业也会借助风险投资的力量追求更高速成长,从而更快地甩开竞争对手。
例如,如家起步时,几个创始人均为风险投资家,对风险投资的理解和在风险投资界的人脉非常人可比,几轮融资下来,次次踏准鼓点,开店速度一骑绝尘,后来居上。
这就是灵活运用金融工具的典范。
规模收益递增阶段企业规模化阶段从供不应求到供过于求逐渐推进,并以中间供求均衡为界限前后分为规模收益递增和递减两个阶段,规模收益递增阶段的主要特征是需求快速增长,供给增加,但由于供给响应需要时间,供不应求。
企业从起步到规模收益递增阶段,主要面临销售和资金流问题。
销售主要解决产品的推广和销路,销路做起来后,会迎来一阵销售井喷的劲头,接下来就要适度扩大产品规模,同时保持销售的推广力度。
不管是规模扩大,还是渠道推广,都需要充沛资金流支持,因此,保持销售和资金流的均衡发展至关重要。
创业道路上,不乏因为销售和规模发展不平衡而导致资金流断裂的悲剧。
前几年资本市场上的明星ppg,销售规模虽然成长的很快,但是广告投入和渠道成本过高,超过了销售利润可以承受的程度。
引入外部资金可以解决短期的资金压力,却不可能解决长期的资金黑洞。
ppg之殇,是规模收益递增阶段销售规模和资金流严重不平衡之殇。
章节13:
第1章什么时候重构(3)
这个阶段的企业,假如能够向投资者论证清楚其盈利前景,可以通过pre-ipo、ipo(首次公开发行)/seo(股权再融资)、债务融资等金融策略解决资金流瓶颈,并通过项目投资的方式扩大产能,提升利润率,实现规模收益递增,从而完成企业从起步到壮大的起飞过程。
规模收益递减阶段规模收益递增阶段后期,由于市场前景看好,大量竞争对手跟随进入,整个市场产能爆发式增长。
同时,市场的增量需求开始萎缩。
某个时点上,供给增长超过需求增长,市场出现拐点,利润率下降。
企业步入规模收益递减阶段—优秀企业与一般企业分化的关键阶段。
大多数企业走到这个阶段,资产规模和负债显着增加,固定成本开始递增,而利润率、投入资本收益率下降,规模收益递减,现金流出的固定规模显着增加。
内部运营方面,人员工资规模大,现金流成为第一要求,需要增加更多的债务。
其中的很多企业容易因竞争加剧和商业环境的变化而陷入经营和财务双重困境。
与此同时,有利因素也在不断积累和成长。
随着对各种资源整合能力的提升,企业软实力增强。
此时如果重构商业模式,则有可能占据竞争优势位置,在更高水平上成就领导地位。
并购整合阶段人弃我取,低谷往往蕴涵着新生的希望。
规模化第二阶段末期,行业普遍低潮,绝大部分企业陷入困境,很多企业都愿意折价退出竞争战场,正是优秀企业并购整合的最佳时机。
优秀企业可以利用资源优势,趁机收购有价值的资源,包括渠道、骨干人员、研究开发、制造等,在行业重新启动之前巧妙布局。
例如,中联重科从上市至今,通过并购整合,短短10年就完成了未来产业布局。
2003年8月,将国内工程起重机械龙头企业浦沅集团的主要经营性资产收于旗下。
2003年12月,收购湖南机床厂资产,有效缓解生产压力,迅速扩大生产规模。
2007年3月,仅出资4亿多元,一揽子收购一直在上市公司体外循环的土地、设备、建筑物、长沙市商业银行股权和中旺实业、中宸钢品制造工程、特力液压经营性资产、常德武陵结构厂、浦沅工程机械总厂上海分厂、浦沅集团专用车辆分公司等经营性资产,实现集团整体上市。
2008年3月,重组并购陕西新黄工,正式进军土方机械产品领域。
章节14:
第1章什么时候重构(4)
2008年4月
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