《成本管理规范》Word文件下载.doc
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4、本规范及相关表单将在公司OA办公系统中发布,公司相关人员根据公司授权查阅。
5、本规范由公司人力资源部负责管理。
在本规范执行期间,如有修改建议,各部门负责人应汇总意见,及时反馈到人力资源部。
人力资源部每半年一次对规范的适应性、有效性进行评审,必要时对规范予以修改。
2.文件名称(体例)
1、规范:
公司明文规定的工作标准;
2、制度:
明确公司人员共同遵守的办事规程或行动准则的文件;
3、程序:
明确或强调某项工作进行的先后次序及其要求的文件;
4、流程:
明确或强调某项工作进行的先后次序,以流程图予以表述的文件;
5、办法:
明确处理事情或解决问题的方法的文件;
6、规定:
明确某一事务的有关方式、方法或数量、质量等要求的文件;
7、准则:
明确言论、工作等所依据的原则的文件;
8、细则:
明确某项规章、制度、措施、办法等的详细规则的文件;
9、作业指引:
某项工作的指导性文件;
10、表单:
为完成某项工作所需的或提供客观证据的表格文件。
3.解释权
本规范的解释权在人力资源部。
2制度与流程
2.1项目成本管理制度
1.目的
为增强成本控制力度,降低成本费用,提高市场竞争力,根据国家有关法规政策,结合公司成本管理的要求,制定本制度。
2.适用范围
本制度适用于公司项目成本的控制管理。
本制度给出项目成本控制的基本原则和要求,是公司项目成本控制的指导性文件,具体过程控制见公司相关制度与流程。
3.职责
3.1.成本合约部
1、制定、修正公司成本管理制度,并跟踪、检查执行情况,对成本实行制度监控;
2、组织实施项目成本费用测算,编制项目成本费用计划,确定项目目标成本;
3、对项目成本实行全过程控制,对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控;
4、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训,编制各项成本报告,保证成本信息交流的及时、有效。
3.2.各部门
1、树立全员成本意识,协助、配合成本合约部的成本控制管理。
4.管理制度
4.1.公司成本监控要求
4.1.1.成本监控系统
1、根据公司组织结构,公司建立成本合约部以管理监控为中心,各部门负责具体实施的房地产成本监控系统。
2、各部门应树立全员成本意识,对房地产成本实行全过程监控。
4.1.2.制度建设
1、公司根据管理的需要,由人力资源部和成本合约部负责制定和完善包括以下几方面内容的成本管理制度:
a)成本管理责任制及监控程序;
b)计划管理制度(包括指标、定额、考核管理办法);
c)招、投标管理制度;
d)合同管理制度;
e)工程(质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交)管理制度;
f)预决算(包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付)管理制度;
g)费用控制制度;
h)材料设备管理制度。
2、各部门应不断总结成本控制经验,在此基础上,逐步健全、完善公司房地产成本管理制度。
4.1.3.计划管理
1、成本合约部、财务部根据项目开发的节奏,应及时编制成本计划,并跟踪、检查计划的执行情况:
a)开发产品成本计划(按完全成本口径);
b)期间费用计划;
c)降低成本技术组织措施计划。
2、成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据,综合考虑各种因素进行编制,做到目标明确、先进、可行,尽量数据化、图表化。
4.1.4.分析检查
成本合约部、财务部在成本控制过程中,应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析,以及时总结经验教训,做好下一步成本控制工作。
分析的重点是:
a)计划及其执行情况;
b)实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因;
c)分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策;
d)评价、结论与提示。
4.2.房地产开发环节的成本控制
4.2.1.立项环节的成本控制
公司新项目立项时须编制详细的《可行性研究报告》,并经公司论证讨论通过。
《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外,还须包括以下内容:
1、成本费用估算和控制目标及措施;
2、投资及效益测算、利润体现安排;
3、税务环境及其影响;
4、资金计划;
5、《竞投方案》(仅限招标、拍卖项目);
6、投资风险评估及相应的对策;
7、项目综合评价意见。
4.2.2.规划设计环节的成本控制
1、总体规划设计方案(必须包括建造成本控制总体目标),应先上报公司组织的规划设计方案论证会审查,获通过后方可进入下一设计阶段(如单体设计、扩初设计、施工图设计)。
每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概(预)算》,并在与上一阶段的概(预)算进行认真分析、比较的基础上,编制我方的《建造成本概(预)算》,确定各成本单项的控制目标,并以此控制下一阶段的设计。
2、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款,并载明:
设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。
3、公司设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组,对施工图的技术性、
4、
5、安全性、周密性、经济性(包括建成后的物业管理成本)等进行会审,提出明确的书面审查意见,并督促设计单位进行修正,避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。
4.2.3.施工招标环节的成本控制
1、除垄断性质的工程项目外,其他工程的施工或作业单位应按公司规定的程序进行选择,不得指定。
2、主体施工单位的选择,必须采取邀请招标或议标的方式进行。
3、采购部应按规定组织相关部门专业人员组就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划,拟订标书,开展招标活动;
对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察,提出书面考察意见;
对投标情况进行评估,提出书面评估意见。
4、同等条件下,应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。
5、零星工程应当在三个以上的施工单位中,综合考察其技术力量、报价等进行选择。
6、垄断性质的工程项目(如水、电、气等)应尽力进行公关协调,最大程度降低造价。
7、施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员,合同条件必须符合招标条件,合同条款及内容概念应清晰,原则上不得因工程紧而不签合同就开工。
8、应建立健全施工单位供方信息库,跟踪评估其资信、技术力量等。
4.2.4.施工过程的成本控制
4.2.4.1现场签证
1、现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。
2、现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量,并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名,其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。
3、现场签证必须按当时发生当时签证的原则,在事后五日内办理完毕,严禁事后补签。
签证内容、原因、工程量必须清楚明了,涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。
4、凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目,在施工过程中不得办理任何签证。
5、因业主要求或者因设计不当,确实需要变更设计的,应填写《设计变更单》并编制预算,经设计、监理单位和我方有关负责人认可后,方可办理,办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同,明确经济责任,杜绝盲目签证。
4.2.4.2工程质量与监理
1、项目开工前,原则上应通过邀请招标或议标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。
监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。
2、工程管理人员应要求监理单位密切配合,严格把关。
一旦发现质量事故,必须组织有关部门详细调查、分析事故原因,提交事故情况报告及防患措施,明确事故责任并督促责任单位,按照质检部门认可的书面处理方案予以落实。
事故报告与处理方案应一并存档备案。
3、应特别重视隐蔽工程的监理和验收。
隐蔽工程的验收,必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。
凡未经验收签证的,应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。
隐蔽工程验收记录按顺序进行整理,存入工程技术档案。
4.2.4.3工程进度款
1、原则上不向施工单位支付备料款。
确需支付者,应不超过工程造价的15%,并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款。
2、工程进度款的拨付应当按下列程序办理:
a)施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表;
b)项目工程部、成本合约部会同监理人员,对照施工合同及进度计划,审核工程进度内容和完工部位(主体结构及隐蔽工程部分须提供照片)、工程质量证明等资料;
c)成本合约部整理复核工程价值量;
d)经财务部审核后按有关审批程序付款并登记付款台帐。
3、应要求施工单位在我方开户银行开具结算帐户,以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利。
4、工程进度款支付达到工程造价85%时,原则上应停止付款,预留至少10%工程尾款和5%保修款,以便掌握最终结算主动权。
4.2.5.工程材料及设备管理
1、项目开工前,设计部应及时列出所需材料及设备清单,一般按照下列原则决定甲供、甲限和乙供,并在工程施工承包合同中加以明确:
a)甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备,应实行甲供或甲限,其余实行乙供;
b)实行甲供或甲限的材料和设备应尽量不支付采购保管费。
2、应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间,防止积压或造成窝工现象。
3、甲供材料设备的采购必须进行广泛询价,货比三家,也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式。
在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下,应比照下列条件择优确定供货单位:
a)能够实行赊销或定金较低的供货商;
b)愿意以房屋抵材料款,且接受正常楼价的供货商;
c)能够到现场安装,接受验收合格后再付款的供货商;
d)售后服务和信誉良好的供货商。
4、采购部、项目工程部对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格,要当场检查验收并出具检验报告,办理验收手续,妥善保管。
对不符合要求的,应及时退货并通知财务部拒绝付款。
5、《采购合同》中必须载明:
因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的,供货商必须承担索赔责任。
6、公司应建立材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度,不得促成由一人完成材料采购全过程的行为。
7、对于乙供材料和设备,我方必须按认定的质量及选型,在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板,进行封样,并尽量采取我方限价的措施。
同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。
8、材料的代用应由项目工程部书面提出,设计单位和监理单位通过,成本合约部同意,公司领导批准。
9、甲供材料设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和我方项目工程部的验收检验证明以及结算清单,经成本合约部、财务部审核无误后,方能办理结算。
4.2.6.竣工交付环节的成本控制
1、单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。
2、设计部、项目工程部、成本合约部、营销管理中心和物业公司必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等,“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署。
3、凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施,均应限期整改直到复验合格。
因施工单位原因延误工程移交,给我方造成经济损失的,要按合同追究其责任。
4、工程移交后,应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订《保修协议书》,以明确施工单位的保修范围、保修责任(包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定)及处罚措施等。
5、采取一次性扣留保修金、自行保修的,应对保修事项及其费用有充分的预计,留足保修费用。
6、甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围的费用,应在工程承包合同中便明确有乙方承担。
4.2.7.工程结算管理
1、工程竣工结算应具备以下基本条件:
a)符合合同(协议)有关结算条款的规定;
b)具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料;
c)项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备;
d)工程遗留问题已处理完毕;
e)施工单位结算书按要求编制,所附资料齐全。
2、工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准,施工单位提供的设计变更和现场签证,一般只能作为参考。
3、“点工”必须按照定额价计取、结算。
4、成本合约部应详细核对工程量,审定价格、取费标准,计算工程总造价,做到资料完整,有根有据,数据准确,也可聘请外部机构进行复审。
5、编制的预、结算书,应当有工费、材料设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明,扣清甲供材料款项。
6、成本合约部应对主体工程成本进行跟踪分析管理,进行“三算”对比,找出工程成本超、降的因素,并提出改进措施和意见。
7、在成本合约部提供的结算资料基础上,财务部应当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务,对照合同详细审核并编制工程财务决算书。
4.2.8.其他环节的成本控制
1、项目正式发售前,营销管理中心应组织设计部、项目工程部和成本合约部拟订详细的《销售承诺事项清单》,逐项测算其建设成本,并对照原成本预算逐项审核;
对学校、交通、水塔等配套,应测算其运行成本,并列入项目完全成本范围内。
《销售承诺事项清单》及有关成本测算,须报公司总经理办公会审查通过。
2、销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项目时,应事先编制预算并报公司总经理办公会批准后方可实施。
3、应尽可能缩短项目开发经营周期,减少期间费用。
应保证向客户承诺的交工日期,以避免赶工成本和延期赔偿;
在市场和经营条件许可的情况下,应注意加快项目开发节奏;
应减少现房积压时间,减少利息费用等成本。
4、公司各部门个人员应按回避、竞争、平等、服务、距离、双赢、公正、团队合作的原则,正确处理与合作伙伴的关系。
5.相关文件
5.1.《公司计划管理制度》
5.2.《内部信息管理规定》
5.3.《公司预算管理制度》
5.4.《财务核算管理制度》
5.5.《财务分析制度》
5.6.《财务借款与付款审批程序》
5.7.《项目拓展与项目论证管理程序》
5.8.《项目可行性研究报告编制作业指引》
5.9.《方案(概念)设计管理程序》
5.10.《施工图设计管理程序》
5.11.《材料设备选型定板管理程序》
5.12.《设计变更管理程序》
5.13.《供方管理程序》
5.14.《采购与招标管理程序》
5.15.《合同管理程序》
5.16.《甲供材管理程序》
5.17.《甲限材管理程序》
5.18.《项目目标成本管理办法》
5.19.《项目责任成本管理办法》
5.20.《项目成本优化作业指引》
5.21.《项目工程变更签证管理程序》
5.22.《项目工程预结算管理程序》
6.附件及表单
无
2.2项目成本管理流程
2.3项目目标成本管理办法
为提高公司成本管理水平,建立先进合理的目标成本管理体系,为公司所属各项目制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范制定本办法。
本办法适用于公司所属各项目。
3.术语和定义
1、目标成本
是基于市场状况,并结合公司的经营计划,根据预期售价和目标利润进行预先确定的,经过努力所要实现的成本指标。
应体现公司“以最经济合理的成本提升产品竞争力,并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
4.职责
4.1.成本合约部
1、负责目标成本的制订、修改、指导、解释与检查落实。
4.2.财务部
1、配合目标成本的管理。
4.3.其他部门
1、按目标成本开展职能管理或业务工作,接受成本合约部的指导和监督。
5.管理办法
5.1.目标成本文件构成
5.1.1.目标成本文件分为两个部分:
《目标成本测算表》、《项目动态成本信息月报》。
5.1.2.《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。
建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线,由各分项目标成本组成。
各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种工程费用指标。
5.1.3.《项目动态成本信息月报》反映各成本项目的动态变化情况,分析原因,提出成本控制建议。
5.2.目标成本管理原则
5.2.1.市场导向原则
目标成本管理以市场为导向,确保目标利润的实现。
5.2.2.准确严谨原则
目标成本指标应科学准确,每项来源都要有充分依据,保证目标成本的权威性。
5.2.3.事前控制原则
目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段,凡事做到事先控制为主,事中事后控制为辅,在立项、设计、施工之前发现问题,减少无效成本。
5.2.4.动态管理原则
建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏,确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。
5.3.目标成本科目的分类:
详见附表
5.4.目标成本文件制订的步骤及时间要求
5.4.1.方案设计阶段,成本合约部根据可行性研究报告,以及营销、设计、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位,完成“项目定位阶段的全成本测算”,确定各项成本的计划金额,包括设计、报建、环境配套、营销(样板房等建安)费用等,并向各成本负责部门交底达成一致,作为各部门的工作目标。
成本合约部根据测算,提出初步设计阶段的成本控制目标、措施或建议,以此指导初步设计的造价控制。
5.4.2.初步设计确定后十五个工作日内,对《目标成本测算表》进行全面细化和修订。
5.4.3.成本合约部组织各相关部门根据工作现状和计划,对设计、报建、工程、营销(样板房等建安)等费用进行分析或修正,成本合约部最后统一调整,形成最终的目标成本。
5.4.4.《目标成本测算表》经分管副总/总监审核,最终由总经理审批并报董事长备案后实施,以此指导后期设计、采购、施工等业务活动中的资金使用与管理。
5.4.5.建安费的控制在主要材料设备选型确定后,需增加主要材料设备的目标成本分析。
结合设计院的承诺明确各产品类型的限额设计指标(如钢筋、砼含量等),形成《方案设计阶段的成本控制建议》,作为《设计任务书》的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据。
5.4.6.《目标成本测算表》在经相关部门评审,最终经总经理审批通过后,成本合约部将相关数据录入成本管理软件,并及时报财务部备案。
5.5.目标成本测算表的编制
5.5.1.目标成本测算必须应用公司统一测算表格(见《目标成本测算表》),并体现量价分离的原则。
5.5.2.目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准为基础,目标成本测算表必须附详细的产品建造标准及部品标准(施工图预算阶段)说明书。
5.5.3.成本测算表中各成本项目的工程量,应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数,由项目规划的基本指标(如建筑面积、基底面积、户数、单元等)推算得出,如按“窗地比”推算门窗面积,按基底面积推算屋面面积。
施工图预算完成后《目标成本测算表》中的工程量,应是按图实际计算的结果。
5.5.4.成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出,如是参照已结算工程的单价,需注明参考数据的来源和依据。
5.5.5.产品定位和目标成本测算是一个互动的决策过程,需要设计、营销、工程、成本反复沟通,标准是“满足品质要求的性价比最大化”。
在本过程中可使用价值功能分析法得到最优的方案。
5.5.6.《目标成本测算表》中的材料设备,对其品质应有准确的描述,且应与楼盘的定位相适应,能提供品牌和图片说明为最佳。
5.5.7.投资分析和实施方案阶段的成本测算的量价分析标准不明确时,可以根据已结算工程的经验直接填写可售面积单方成本或总金额,但需注明参考依据。
5.5.8.各阶段的成本测算应有明显的可对比性,即后阶段的测算与原测算不一致的地方应有充分的依据和说明,原则上偏差不应太大。
5.5.9.《目标成本测算表》中的跨期成本分摊方式以《目标成本测算表》中的填报指引或表中备注为准,相关数据提供部门详见《目标成本测算表》中的填报指引。
5.5.10.《目标成本测算表》中三级以下科目(不含三级)可以根据项目的特点及实际情况进行调整,三级以上成本科目不可以进行调整。
5.6.目标成本的执行
5.6.1.在项目实施过程中,应及时反映项目成本的动态情况,由成本合约部每月初3日内出一份《项目动态成本信息月报》,包括各成本项目的变化情况表,并说明原因,提出成本控制的建议。
5.6.2.《项目动态成本信息月报》包括“变更签证统计表”和“项目动态成本信息表”;
月报中的“主体工程招标计划”应明确。
5.6.3.成本合约部应根据合同签订情况、预算核对情况、结算编制情况、及变更签证金额,每月在成本管理软件中对各项目的待发生成本进行评估,并及时调整动态成本。
5.6.4.若在月内出现增加成本50万元以上的重大事项,变化发生的责任部门应及时向成本合约部提供相关资料,成本合约部及时计算相应成本变化金额和原因,单项目标成本增加>3%,须报总经理审批。
5.6.5.在合同审批时,即时反映施工合同和材料设备采购合同造价与目标成本的对比概况;
设计变更和现场签证应做到一单一算,月结月清,并录入成本管理软件。
5.6.6.项目结算完成后或者年度成本管理工作总结时,应对项目动态成本变化情况作出分析并对相关责任部门进行评估,并提交公司高层作为业绩考核的依据之一。
5.6.7.工程项目结算后,应按目标成本科目分类,总结各成本项目的造价指标和技术经济指标,并按照“成本数据库”的格式要求,录入数据库或整理成标准格式的Excel数据表作为新项目测算、结算初步审核的依据。
5.6.8.项目结算完成后,应分析项目的主要材料用量,为相似工程的限额设计提供经验数据。
5.7.目标成本的修订
《目标成本测算表》经总经理审批后,除规划条件、政府政策、
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