IPQC七大手法.docx
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IPQC七大手法.docx
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IPQC七大手法
IPQC[InPutProcessQualityControl]七大手法
一、检查表
检查表就是将需要检查内容或项目一一列出,然后定期或不定期逐项检查,并将问题点记录下来方法,有时叫做查检表或点检表。
例如:
点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S活动检查表、工程异常分析表等。
1、组成要素
①确定检查项目;②确定检查频度;③确定检查人员。
2、实施步骤
①确定检查对象;
②制定检查表;
③依检查表项目进行检查并记录;
④对检查出问题要求责任单位及时改善;
⑤检查人员在规定时间内对改善效果进行确认;
⑥定期总结,持续改进。
二、层别法
层别法就是将大量有关某一特定主题观点、意见或想法按组分类,将收集到大量数据或资料按相互关系进行分组,加以层别。
层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用,也可单独使用。
例如:
抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。
实施步骤:
①确定研究主题;
②制作表格并收集数据;
③将收集数据进行层别;
④比较分析,对这些数据进行分析,找出其内在原因,确定改善项目。
三、柏拉图
柏拉图使用要以层别法为前提,将层别法已确定项目从大到小进行排列,再加上累积值图形。
它可以帮助我们找出关键问题,抓住重要少数及有用多数,适用于记数值统计,有人称为ABC图,又因为柏拉图排序识从大到小,故又称为排列图。
1、分类
1)分析现象用柏拉图:
与不良结果有关,用来发现主要问题。
A品质:
不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等;
B成本:
损失总数、费用等;
C交货期:
存货短缺、付款违约、交货期拖延等;
D安全:
发生事故、出现差错等。
2)分析原因用柏拉图:
与过程因素有关,用来发现主要问题。
A操作者:
班次、组别、年龄、经验、熟练情况等;
B机器:
设备、工具、模具、仪器等;
C原材料:
制造商、工厂、批次、种类等;
D作业方法:
作业环境、工序先后、作业安排等。
2、柏拉图作用
①降低不良依据;
②决定改善目标,找出问题点;
③可以确认改善效果。
3、实施步骤
①收集数据,用层别法分类,计算各层别项目占整体项目百分数;
②把分好类数据进行汇总,由多到少进行排列,并计算累计百分数;
③绘制横轴和纵轴刻度;
④绘制柱状图;
⑤绘制累积曲线;
⑥记录必要事项
⑦分析柏拉图
要点:
A柏拉图有两个纵坐标,左侧纵坐标一般表示数量或金额,右侧纵坐标一般表示数量或金额累积百分数;B柏拉图横坐标一般表示检查项目,按影响程度大小,从左到右依次排列;C绘制柏拉图时,按各项目数量或金额出现频数,对应左侧纵坐标画出直方形,将各项目出现累计频率,对应右侧纵坐标描出点子,并将这些点子按顺序连接成线。
4、应用要点及注意事项
①柏拉图要留存,把改善前与改善后柏拉图排在一起,可以评估出改善效果;
②分析柏拉图只要抓住前面2~3项九可以了;
③柏拉图分类项目不要定得太少,5~9项教合适,如果分类项目太多,超过9项,可划入其它,如果分类项目太少,少于4项,做柏拉图无实际意义;
④作成柏拉图如果发现各项目分配比例差不多时,柏拉图就失去意义,与柏拉图法则不符,应从其它角度收集数据再作分析;
⑤柏拉图是管理改善手段而非目,如果数据项别已经清楚者,则无需浪费时间制作柏拉图;
⑥其它项目如果大于前面几项,则必须加以分析层别,检讨其中是否有原因;
⑦柏拉图分析主要目是从获得情报显示问题重点而采取对策,但如果第一位项目依靠现有条件很难解决时,或者即使解决但花费很大,得不偿失,那么可以避开第一位项目,而从第二位项目着手。
四、因果图
所谓因果图,又称特性要因图,主要用于分析品质特性与影响品质特性可能原因之间因果关系,通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题解决,是一种用于分析品质特性(结果)与可能影响特性因素(原因)一种工具。
又称为鱼骨图。
1、分类
1)追求原因型:
在于追求问题原因,并寻找其影响,以因果图表示结果(特性)与原因(要因)间关系;
2)追求对策型:
追求问题点如何防止、目标如何达成,并以因果图表示期望效果与对策关系。
2、实施步骤
①成立因果图分析小组,3~6人为好,最好是各部门代表;
②确定问题点;
③画出干线主骨、中骨、小骨及确定重大原因(一般从5M1E即人Man、机Machine、料Material、
法Method、测Measure、环Environment六个方面全面找出原因);
④与会人员热烈讨论,依据重大原因进行分析,找到中原因或小原因,绘至因果图中;
⑤因果图小组要形成共识,把最可能是问题根源项目用红笔或特殊记号标识;
⑥记入必要事项
3、应用要点及注意事项
①确定原因要集合全员知识与经验,集思广益,以免疏漏;
②原因解析愈细愈好,愈细则更能找出关键原因或解决问题方法;
③有多少品质特性,就要绘制多少张因果图;
④如果分析出来原因不能采取措施,说明问题还没有得到解决,要想改进有效果,原因必须要细分,直到能采取措施为止;
⑤在数据基础上客观地评价每个因素主要性;
⑥把重点放在解决问题上,并依5W2H方法逐项列出,绘制因果图时,重点先放在“为什么会发生这种原因、结果”,分析后要提出对策时则放在“如何才能解决”;
Why——为何要做?
(对象)
What——做什么?
(目)
Where——在哪里做?
(场所)
When——什么时候做?
(顺序)
Who——谁来做?
(人)
How——用什么方法做?
(手段)
Howmuch——花费多少?
(费用)
⑦因果图应以现场所发生问题来考虑;
⑧因果图绘制后,要形成共识再决定要因,并用红笔或特殊记号标出;
⑨因果图使用时要不断加以改进。
五、散布图
将因果关系所对应变化数据分别描绘在X-Y轴坐标系上,以掌握两个变量之间是否相关及相关程度如何,这种图形叫做“散布图”,也称为“相关图”。
1、分类
1)正相关:
当变量X增大时,另一个变量Y也增大;
2)负相关:
当变量X增大时,另一个变量Y却减小;
3)不相关:
变量X(或Y)变化时,另一个变量并不改变;
4)曲线相关:
变量X开始增大时,Y也随着增大,但达到某一值后,则当X值增大时,Y反而减小。
2、实施步骤
1)确定要调查两个变量,收集相关最新数据,至少30组以上;
2)找出两个变量最大值与最小值,将两个变量描入X轴与Y轴;
3)将相应两个变量,以点形式标上坐标系;
4)计入图名、制作者、制作时间等项目;
5)判读散布图相关性与相关程度。
3、应用要点及注意事项
1)两组变量对应数至少在30组以上,最好50组至100组,数据太少时,容易造成误判;
2)通常横坐标用来表示原因或自变量,纵坐标表示效果或因变量;
3)由于数据获得常常因为5M1E变化,导致数据相关性受到影响,在这种情况下需要对数据获得条件进行层别,否则散布图不能真实地反映两个变量之间关系;
4)当有异常点出现时,应立即查找原因,而不能把异常点删除;
5)当散布图相关性与技术经验不符时,应进一步检讨是否有什么原因造成假象。
六、直方图
直方图是针对某产品或过程特性值,利用常态分布(也叫正态分布)原理,把50个以上数据进行分组,并算出每组出现次数,再用类似直方图形描绘在横轴上。
1、实施步骤
1)收集同一类型数据;
2)计算极差(全距)R=Xmax-Xmin;
3)设定组数K:
K=1+3.23logN
数据总数
50~100
100~250
250以上
组数
6~10
7~12
10~20
4)确定测量最小单位,即小数位数为n时,最小单位为10-n;
5)计算组距h,组距h=极差R/组数K;
6)求出各组上、下限值
第一组下限值=X--min-测量最小单位10-n/2
第二组下限值(第一组上限值)=第一组下限值+组距h;
7)计算各组中心值,组中心值=(组下限值+组上限值)/2;
8)制作频数表;
9)按频数表画出直方图。
2、直方图常见形态与判定
1)正常型:
是正态分布,服从统计规律,过程正常;
2)缺齿型:
不是正态分布,不服从统计规律;
3)偏态型:
不是正态分布,不服从统计规律;
4)离岛型:
不是正态分布,不服从统计规律;
5)高原型:
不是正态分布,不服从统计规律;
6)双峰型:
不是正态分布,不服从统计规律;
7)不规则型:
不是正态分布,不服从统计规律。
七、控制图
1、控制图法涵义
影响产品质量因素很多,有静态因素也有动态因素,有没有一种方法能够即时监控产品生产过程、及时发现质量隐患,以便改善生产过程,减少废品和次品产出?
控制图法就是这样一种以预防为主质量控制方法,它利用现场收集到质量特征值,绘制成控制图,通过观察图形来判断产品生产过程质量状况。
控制图可以提供很多有用信息,是质量管理重要方法之一。
控制图又叫管理图,它是一种带控制界限质量管理图表。
运用控制图目之一就是,通过观察控制图上产品质量特性值分布状况,分析和判断生产过程是否发生了异常,一旦发现异常就要及时采取必要措施加以消除,使生产过程恢复稳定状态。
也可以应用控制图来使生产过程达到统计控制状态。
产品质量特性值分布是一种统计分布.因此,绘制控制图需要应用概率论相关理论和知识。
控制图是对生产过程质量一种记录图形,图上有中心线和上下控制限,并有反映按时间顺序抽取各样本统计量数值点。
中心线是所控制统计量平均值,上下控制界限与中心线相距数倍标准差。
多数制造业应用三倍标准差控制界限,如果有充分证据也可以使用其它控制界限。
常用控制图有计量值和记数值两大类,它们分别适用于不同生产过程;每类又可细分为具体控制图,如计量值控制图可具体分为均值——极差控制图、单值一移动极差控制图等。
2、控制图绘制
控制图基本式样如图所示,制作控制图一般要经过以下几个步骤:
①按规定抽样间隔和样本大小抽取样本;
②测量样本质量特性值,计算其统计量数值;
③在控制图上描点;
④判断生产过程是否有并行。
控制图为管理者提供了许多有用生产过程信息时应注意以下几个问题:
①根据工序质量情况,合理地选择管理点。
管理点一般是指关键部位、关健尺寸、工艺本身有特殊要求、对下工存有影响关键点,如可以选质量不稳定、出现不良品较多部位为管理点;
②根据管理点上质量问题,合理选择控制图种类:
③使用控制图做工序管理时,应首先确定合理控制界限:
④控制图上点有异常状态,应立即找出原因,采取措施后再进行生产,这是控制图发挥作用首要前提;
⑤控制线不等于公差线,公差线是用来判断产品是否合格,而控制线是用来判断工序质量是否发生变化;
⑥控制图发生异常,要明确责任,及时解决或上报。
制作控制图时并不是每一次都计算控制界限,那么最初控制线是怎样确定呢?
如果现在生产条件和过去差不多,可以遵循以往经验数据,即延用以往稳定生产控制界限。
下面介绍一种确定控制界限方法,即现场抽样法,其步骤如下:
①随机抽取样品50件以上,测出样品数据,计算控制界限,做控制图;
②观察控制图是否在控制状态中,即稳定情况,如果点全部在控制界限内.而且点排列无异常,则可以转入下一步;
③如果有异常状态,或虽未超出控制界限,但排列有异常,则需查明导致异常原因,并采取妥善措施使之处在控制状态,然后再重新取数据计算控制界限,转入下一步;
④把上述所取数据作立方图,将立方图和标准界限(公差上限和下限)相比较,看是否在理想状态和较理想状态,如果达不到要求,就必须采取措施,使平均位移动或标准偏差减少,采取措施以后再重复上述步骤重新取数据,做控制界限,直到满足标准为止。
3、怎样利用控制图判断异常现象
用控制图识别生产过程状态,主要是根据样本数据形成样本点位置以及变化趋势进行分析和判断.失控状态主要表现为以下两种情况:
①样本点超出控制界限;②样本点在控制界限内,但排列异常。
当数据点超越管理界限时,一般认为生产过程存在异常现象,此时就应该追究原因,并采取对策。
排列异常主要指出现以下几种情况:
③连续七个以上点全部偏离中心线上方或下方,这时应查看生产条件是否出现了变化。
④连续三个点中两个点进入管理界限附近区域(指从中心线开始到管理界限三分之二以上区域),这时应注意生产波动度是否过大。
⑤点相继出现向上或向下趋势,表明工序特性在向上或向下发生着变化。
⑥点排列状态呈周期性变化,这时可对作业时间进行层次处理,重新制作控制图,以便找出问题原因。
控制图对异常现象揭示能力,将根据数据分组时各组数据多少、样本收集方法、层别划分不同而不同。
不应仅仅满足于对一份控制图使用,而应变换各种各样数据收取方法和使用方法,制作出各种类型图表,这样才能收到更好效果。
值得注意是,如果发现了超越管理界限异常现象,却不去努力追究原因,采取对策,那么尽管控制图效用很好.也只不过是空纸一张。
五大原则:
人、机、料、法、环
第一、上线物料稽核 根据实际情况我们知道,对物料管制有两个方面,在量(数量)方面是由生产线助拉管制,在质(在这里指是物料正确性)方面就要要求随线IPQC担负全责了(一般情况下,物料正确与否由物料员负责,但在达泰宁则由IPQC负责)。
如果物料用错未能及时发现而造成制程大批量不良,此为IPQC重大工作失职,所以在工作中不能粗心大意。
1.检验核对物料时,要在生产线投产前30分钟时间内完成。
如果遇到生产线急转单,核对来不及就把工单文件资料拿到生产线上,一件一件核对。
2.在核对物料时,务必要求以工单BOM表为参照标准,且工单BOM表、IQCPASS单标注、实际物料三者要一致,在核对物料时要仔细全面,大到外箱小到螺丝钉,千万不能落下哪一项不去稽核,实际稽核中要注意:
各物料供应商是否与工单规定一致、IQCPASS上标注单号与在生产之工单号是否一致,同种物料外箱上标注进料日期是否一致(或接近),如不一致要看是新进还是库存物料,如是货仓库存物料,则要特别注意制程中情况有无异常发生。
(这是因为:
通常情况下,货仓发料有“先进先出”原则,例如某订单数为1K,采购也订了物料1K,但此物料已有库存200PCS,仓库发料时候他就要先发库存200PCS及1K里面800PCS,而将新进物料重新作库存了)这时就要特别注意库存物料在制程中是否有异常。
如库存胶壳上下盖是否为配套、在超声及跌落时有无异常、CASE有无改模、材质是否与工单相符,有无更换供应商。
稽核时既要细心又要注意首检和尾检,避免因物料变异而造成在制品产生变异。
胶壳材质,一般有三种:
PC料,ABS料。
尼龙料。
1、胶壳内面一般都有标示材质,如没有,则按培训方法来识别,熟练话用眼睛看和用手感就能判断。
2、PC料能做成透明体,其它两种则不能做到。
3、安规要求胶壳一定要防火,不防火不能使用,检验方法:
把胶壳放在酒精灯外焰燃烧8-10秒钟,离开火焰,胶壳上火5秒内能自动熄灭,则为防火,反之为不防火。
4、胶壳卡口与输出线S/R要实装。
包装材料要对照图面、尺寸、印字要求与工单一致,例如纸箱、白盒、环保胶袋、铭牌,在此要特别强调铭牌,铭牌在本厂有两种:
PVC和铝制,PVC材质又有耐高温不防火和普通但防火。
铝质铭牌外表面有一层保护膜,一般情况是不用撕保护膜(但我厂生产泰丰41BSI白色胶壳这一款机型客户要求要撕保护膜,所以在制程中此外观较难控制,要特别注意划伤不良。
检验铭牌粘性,铭牌贴后用封箱胶带贴在其表面,然后拉扯封箱胶带,循环三次如果铭牌不随胶带一起被拉起则为合格。
我们要在第一时间发现异常情况,防止大批不良发生,对特殊物料,我们要多次检验,在中途还要反复核对。
核对物料过程中不可偷懒,不可怕麻烦不去看,只要工作中多辛苦一点就会少出现问题。
第二、制程工艺稽核 物料检验合格后,开始生产,我们要对制程中工艺去进行稽核,生产线有无挂工艺流程图、作业指导书,工序排位和作业员操作是否与作业指导书上相符。
为改善制程中不良品,有时对现有工艺进行变通也能起到控制不良作用,这就要对现场非常熟悉及善于思考问题了,例如本厂直充电源板生产线,在电脑测试仪位置不良率非常高,一般可达到5%--10%,本人发现这样一个现象,在加工组只配电阻但不测试电性,且在电源板生产线第一站有测试电性站但只测试OVP电压,对后工序没有一点控制作用,如果将此控制点前移到加工组对所有参数进行全检,不就避免了做不良品无用功吗。
经本人多次建议后工程采纳了(2004年10月份),在加工组配电阻工位后增加一电性测试工位,即将控制点前移,现在已将不良率控制在1%--2%之间,提高了产线相对产量,提高了产线效率。
经实践检验证明是正确。
这一点要记入<<达泰宁传>>以示后人
因为实际情况,生产线工序能力还比较低,按照IE制定工艺来执行生产时,以IE排线角度认为工位自检能保证产品质量,但以品质角度以及实际经验来看,这就要在制程中加一个检查点来控制品质了。
这一点以焊点目检工位为代表在运作
第三、在制品检查 按每个工位抽检5个/2H比例来检查
对制程中产品,要求定格、定向摆放,及轻拿轻放。
产品要求定格定向摆放,但每个工位摆放与其它工位摆放是不一致,其目是使未作业产品容易识别而不至于流入下一工序造成不良。
在线上经常发现有作业员乱扔产品现象,在品管角度是不能接受这种作法,但是从实际现场来看相当一部分人不能理解轻拿轻放意义,如果站在一个纵观全局角度来看问题话就会明白,有一个因果关系就是乱扔产品会影响质量:
影响质量是果(结果),乱扔产品就是因(原因)。
举例说明:
我们厂支柱产品低频变压器,所用桥式整流电路PCB板,上面有四个二极管一个电解电容那种,最常见了,在达泰宁科技有限公司有一道独特风景那就是在电解电容引脚上要套PVC套管,这种作法在珠三角可以说无厂能出达泰宁左右了,它目就是为了控制因电解电容引脚松造成输出电压低问题而采取一项措施,我们看这种措施也确实有效,但从另一个角度暴露了达泰宁一个质量管理“懦弱性”,因为管理容忍或者是漠视而允许“扔产品”,管理职能退其次而变通了,将电解电容引脚上加两个套管来控制这种不良。
走曲线运动,不把“根本”当回事了。
试问这种只忙于“救火”管理模式能有前途吗!
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还有另一道风景线那就是“全检线”存在,这种派生出来模式其实也有它合理存在一面,这在当时应对泰丰客户也确实立下了汗马功劳。
不过时代发展,这种模式已越来越遭人质疑,现在终于痛下决心将其拆掉,但我们有没有心理准备呢,用一句不恰当话来形容:
“扶人已走了,跌倒人能自己爬起来吗?
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”在这种恶劣条件下,也是给在线稽核员一个压力,如何才能发挥“军师”作用,既要自己清醒也要让更多人清醒,从一开始就要把产品做好,这就要拥有丰富经验来辅导作业员,将“不做不良品”口号落到实处。
让我们看看“扔产品”和“堆积”成本:
2004年12月1日某线做某某客户Adaptor产品因其制程中发现有榆出电压低不良品,原因为电解电容引脚松脱造成.其引脚也有套PVC套管,但制程中无法控制这种不良,因其客户对品质要求校严,故厂内主流意见要求此批产品进行全检处理,经全检3200PCS发现有2PCS电压低,保证了产品品质了,但其代价为
每条线开拉时,先从第一道工序跟到最后一道工序,产品流到哪里,IPQC就要跟到哪里,不要前面在换单生产你人还在拉尾,或在其它地方停滞,就算前头出现问题你也不知道,就算知道也做出来大难不良品,就算问题你反馈或发品质异常单。
但结果总给人感觉不好,没有在第一时间发现,做IPQC也失职,所以做工作要按部就班去做,不能顾头不顾尾,一条拉排顺后,那就依照5PCS/2H频率对制程产品进行巡回抽检,虽然检验规范是这样要求,但我们可以活用,对某些关键工位要重点稽核,像装配线焊锡工位是比较重要,为什么这样说呢?
如果有些问题具有隐患性,装了盒超了声,电性测试也发现了,想一想,你就明白,超声后,就是一个外观问题,只要超音波不出现异常,一般可以及时控制。
对每个工位作业员不良判定准确性进行确认,如果发现其中有良品,要及时送回给生产工位与该员工确认其不良内容,并再次讲解该项目判定基准,提高员工判断水平.
新员工教育(四步)
在制程中,对发品质异常单而言,你要明白在什么样情况要发品质异常单,发单目:
制程中有异常情况,要相关责任部门改善,从而提出改善方案控制制程中不良,保证品质,发异常单不是非要等到2H或规定数量就发单,但如果你认为此种情况具有隐患性,也是可以发单,发单出去之后,别部门回复改善方案还要跟踪有无效果,如无效果则要继续追踪,在此要说明,发异常单我们有个不好习惯:
1.不良情况描述不清楚2.有异常情况一打单交与领班就完事,也不去查不良原因、及想办法解决3.久而久之,制程什么不良、什么原因造成,应该怎样解决也不知道,想一想,你做一名IPQC认为该怎么做呢!
对产品判定要参照IPQC检验规范及QA成品检验规范去做,在结合自己平时积累经验知识去做,专业水平要强,判定要准确,做事不能拖泥带水,犹豫不决,要胆大心细,电性方面不用作太多讲解、在此对外观不良判定、外观方面东西范围很广、而且比较弹簧一样、用手压一下,收紧,放手,松开,而且要用个人感觉或感观来判定,而每个人对一个事物理解和判定标准不一样,在实际工作中大家也遇到过,IPQC认为可以,但QA判不可以接受,同样有检验标准,为什么 所存在这样情况,检验规范上所写为上级领导平时经验或客户标准揉合在一起,在实际应用中有些不适应,如果是量度东西,就比较好掌握,如:
错位不大于0.35mm壳缝不大于0.35mm,这就是量度,用塞尺一量就知道结果,是行还是不行,非量度就不好把握,如ACPIN脚松动,歪斜成什么样可以,什么样不可以,这样就会形成争议,怎样来处理呢?
平时工作积累,之前此不良问题怎样处理,现在就怎样处理,如把握不住可以请示上级,按照上级要求,事后追踪客户有无不良反馈,就可把它拿来为自己判定依据,针对之前对不同客户不同要求而对外观进行调整,如客户对外观要求比较高,对内部标准上要加严,如客户对某些外观不良有反馈,后续生产就要控制,对标准重新调整,参照上级领导封样办放。
总之,我们对产品判定要准确,一般要依照和考虑,加严对内部影响极大,放宽影响用户品质,不能把良品判成不良品,反之,把不良品判成良品。
第四、关键工位检查 关键工位:
对产品质量特性影响严重工位,在工艺上有特殊(别)要求,对下一环节有较大影响工位,工艺要求程度高,标准要求高,客户质量信息反馈表明质量不稳定及不良品较多项目。
无法在后续检验和实践中确认工序,我们对关键工位控制,设立控制点,例如:
焊点检查工位,电性测试工位等,重点审核关键工位,对关键工位工序具体熟练人员,可靠设备详细作业指导书,控制点有明确标示,关键工位人员变动和更换应经过工程部IE审核,IPQC人员重点巡检工位,关键工位不能随意取消。
所以,针对以上所说,我们应该明白关键工位重要性,对关键工位,我们多花点时间去稽核,对他们挑出不良品,要尽快分析不良原因,并采取相应措施去改善,我们要定点,定时去巡检,把这些关键工位控制得好了,那大部分问题就可以解决了,在制程中巡检就比较轻松了。
生产使用仪器设备是否正常,是否在保养期内,对有异常仪器、设备要求生产停止使用,交与设备组维修,
采取前紧后松控制手法,将更利于后工序操作,如前站参数收紧,后站不良品就少。
比如,低频、高频变压器含浸前测
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