启动计划书.docx
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启动计划书
公
司
启
动
计
划
书
一、公司名称
二、公司目标
三、组织架构
四、管理模式
五、办公场所及人员配置
六、财务运作分析
一、公司名称:
二、公司目标:
以强化工程咨询项目管理,完善工程咨询管理体制,推行所有权及财产权与经营权分离模式。
改变以往公司的传统人制管理模式,逐渐形成法制管理的模式,最终实现管理的流程化、管理的制度化。
三、组织架构:
四、管理模式:
4.1、管理模式概述:
依据目前工程咨询市场环境及公司自身现有资源,本着灵活适用清晰明了责任到位的宗旨,尽量简化管理程序优化管理体系,公司暂设为三级管理模式,以董事会决议,总经理负责制为主,下设业务部、技术部(技术与质量标准及培训)、工程咨询部(负责监理、工程咨询)、财务部、综合部(综合部办公室,兼后勤负责职责)。
4.2、部门与岗位职责:
首先确定公司部门设置、岗位设置,然后确定各部门、岗位职责。
岗位(三级岗位):
监事长、总经理,目前设业务部、技术部、工程咨询部、综合部,适时设置部门经理(组长)、职员(助理)。
其中部门经理(组长)(对外称咨询工程师)可分为经理(具有相应职称、行业专家)、助理经理(具有上岗证、可担任报告书负责人)。
职员(助理),主要为不具有上岗证人员、试用期或实习人员。
关于部门责任的划分和人员定编:
4.2.1、业务部:
负责业务开发与维护、合同签订、项目回款,客服服务、市场调研、市场分析,行业形势分析。
4.2.2、技术部:
负责技术研发与管理、技术培训与交流、技术外联与支持,报告书审核、政策法规研究、标准规范要求的收编与分析研究。
4.2.3、工程咨询部:
负责工程咨询业务的具体实施,项目分配与调度,咨询报告书编制与审批。
4.2.4、综合部:
定位为公司综合办公室,职责涵盖公司行政、人事、财务、后勤等,为公司综合服务部门,包括资质管理、档案管理等。
4.3、经营业务管理:
4.3.1、由总经理负责,业务部辅助经营管理工作。
4.3.2、业务部负责编制商务文件、审核回款、核算项目费用。
4.3.3、业务部负责收集市场情况、信息资料分析、预测和评估后,在进行追踪。
4.4、经营合同管理:
4.4.1、经营性合同由总经理代表公司对外签订,也可由总经理根据具体情况授权其他签订,重大合同应报董事会决议,由总经理签订并执行。
(复印件)、工程咨询部(复印件),其他部门根据需要经总经理批准后复印。
、利税、成本核算、审计等。
4.5、财务、行政综合管理:
费、加班费用以及其他经营性以外费用。
(2)非经营性开支:
借款、大额固定资产购置费、合同外开支、超计划开支及其他非经营性开支。
划开支及其他非经营性开支由总经理起草报告、报董事会批准、由监事会授权由总经理执行。
(2)一般经营计划内开支,由总经理根据有关制度流程批准执行。
(3)奖励开支(如董事会认可提成奖励范围内的开支),经董事会授权批准的职工特殊奖励开支,属总经理权限。
(4)不属于前
(1)
(2)项目中的开支应由总监理预审,董事会核准后开支。
(5)特殊情况下的经营开支,由董事会批准后单独列账开支。
(6)经营性、办公性开支由经办人按财务规定进行报批、制单后由总经理批准报销或支付。
费用,非因工作需要,一般不住高档酒店和乘坐飞机(特殊情况报总经理批准)。
(3)差率费报销标准按财务部相关规定执行,原则上实行包干制。
(4)报销程序:
由报销人按要求填写事由,计算价额(填小写),交部门经理(负责人)签字确认,然后报财务预审,符合要求后由财务统一交总经理审核批准后支付,对计划开支、特殊性开支附相应批准报告或有关附件。
财务人员由疑问的地方,经手人应解释清楚,对不符合报销要求的,财务人员应严格执行财务纪律,予以拒绝。
交综合管理部,报总经理签字批准后,由综合管理部下达招聘计划指标负责具体工作,专业人员的聘用应有相关部门负责人参与。
(2)人员解聘与招聘程序相同。
公司人员保险的缴、撤报总经理签字后生效,并由综合管理部负责办理,其保险费用依据财务规定支付。
——各部门负责人初审并加注意见——总经理签发——综合管理部统一打印——相关部门催办。
(3)所有文件的发放,一定要有登记、签收手续。
(4)各部门负责人对送来的公文要及时阅批。
4.6、项目分配制度:
4.6.1、签约项目由业务部转入工程咨询部,由工程咨询部经理负责项目分配;
4.6.2、项目分配结合个人专业背景及综合技术水平为主进行;
4.6.3、拟定公司员工技术技能综合能力分析表,体现优先权,辅助项目分配;
4.6.4、采取业务部经理分配与工程咨询经理主动竞争的双层分配模式;
4.6.5、分配结果全程公示。
4.7、项目管理制度:
4.7.1、该章侧重项目过程控制与管理制度
4.7.2、主要包括各项工作程序(形成流程图)、过程控制办法、部门间工作衔接、工作汇报与反馈制度,执行相关表格;
4.7.3、执行项目全过程、分阶段责权(责任状)签字制度。
4.8、质量审核与管理制度:
4.8.1、形成的工程咨询报告质量审核办法(三级审核制度);
4.8.2、工程咨询报告原则由项目组人员共同形成,由项目组长进行审查、工程咨询部审核、技术部复核无误后,交由项目组长向委托方发出工程咨询报告。
4.8.3、形成技术研究、技术管理、技术培训制度;
4.8.4、该章制度执行由技术部负责。
4.9、绩效核实与分配制度:
4.9.1、业务开发绩效管理办法,以项目渠道和合同额为主要考评参数,区别对待大客户、管理房、自主开发等项目渠道分类设定提取比例;
4.9.2、工程咨询报告编审绩效管理办法,结合项目行业、特点以编审实际工作量和难易程度为主要考评参数;
4.9.3、其他岗位绩效核算。
4.10.项目经理制度:
4.10.1、项目经理,等同于现行的项目负责人、项目组组长;
4.10.2、项目经理,可考虑细分高级项目经理、项目经理,可称高级工程咨询师;
4.10.3、形成项目经理的任职条件、产生办法、责权划分。
4.11、项目部(组)制度:
4.11.1、项目经理产生后,由项目经理负责组建项目部(组)
4.11.2、项目部(组)针对具体项目组建,因项目组建、项目完结而结束;
4.11.3、项目经理负责组内分工、工作量核算,项目过程控制,为第一负责人。
4.12、考评与奖惩制度:
4.12.1、包括业务考评、日常考评、月度考评、年度考评、岗间考评等;
4.12.2、技术考评、报告质量考评、项目(组)考评;
4.12.3、制定奖励与奖惩细则,其中奖罚含调岗位、辞退制度等。
4.13、会议制度:
4.13.1、会议类型包括公司例会、技术例会、市场例会、部门例会、专题会议等;
4.13.2、内容包括会议通知拟定下发、议题设定、主持、会议记录及纪要落实。
4.14、培训制度:
4.14.1、培训类别包括技术培训、专题培训、考试培训、工程师继续教育培训;
4.14.2、内容包括培训需求、计划、执行、反馈及效果测评等。
五、办公场所及人员配置:
5.1、办公场所配置:
序号
房间
面积
座位数
备注
1
总经理室
10.5㎡
1
2
综合办公室
24.5㎡
4
3
洽谈室
9㎡
1
5.2、人员配置:
序号
部门名称
人员
数量(员)
暂估工资(月薪)
备注
1
总经理
总经理
2
综合管理部
行政人员
总计
注:
以上工资包含个人承担保险部分,不含通信及补贴费用。
六、财务运作分析
6.1.1、资金来源:
公司股东投资及员工融资。
员工融资可提高主人地位和意识,与公司共进退、共荣辱。
1、第一批到账0万元;
2、第二批到账0万元;
3、第三批到账0万元。
股东人员
6.2、经营费用预算:
详见附件
6.3、公司收入
根据董事会2018年公司经营目标,净利润30万元要求。
按照利润率计算公式:
(利润÷成本)×100%,即:
30万元÷(83万元+30万元)×100%=26.5%。
经调查,工程咨询类利润率大概在10%~15%之间。
综合所述,2018年度工程咨询业务量估计为200万元~300万元。
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