《HR管理》案例分析2.docx
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《HR管理》案例分析2
《HR管理》案例分析2
案例分析
摘要:
关键词:
SAP人力资源治理职能战略
名目
一、案例背景及简述
普莱特纳1944年出生于一个眼科大夫家庭,个性张扬,生活不拘小节,普莱特纳讲自己:
灵敏,大嗓门,不苟言笑,勤奋,但有时有点残酷。
从小养成了好斗的性格,不服输,自负
1968年大学毕业后进入IBM担任系统工程师,工作杰出。
1972年在荷普向他讲述标准软件的前景后,他与四名同事离开IBM,创建SAP,一开始在幕后工作,后主持研发的R/3系统获得了庞大成功,走向前台,获得了"R/3之父"的尊称。
R/3的推出也通过一番波折,四年的研究也没通过IBM主机测试,因此有部分人坚持在IBM上开发后续,但普莱特纳意识到新的技术方向,在Unix操作系统上架构R/3,此后一帆风顺
正是那个产品一举奠定了SAP在ERP领域的霸主地位,世界各地的订单源源而来,甚至连IBM也不得不向这些从公司出走的"叛徒"低头,于1994年决定在各地的分公司装上SAP的R/3系统。
1998年,普莱特纳接替荷普出任SAP的总裁,成为公司的CEO。
二、案例分析
在他意识到,个人是无法独自挽救公司的,需要其他人的力量,这确实是人力资源所能够解决的。
咨询题一
在过去的若干年中,SAP公司的首席执行官(以及他的自负)在决定公司战略方面看起来扮演者至关重要的角色。
在制定战略的过程中存在哪些方面的咨询题?
人力资源治理职能在对其施加阻碍力方面能做什么?
(1)普莱特纳个性:
灵敏,大嗓门,不苟言笑,勤奋,但有时有点残酷。
从小养成了好斗的性格,不服输,自负。
在企业的进展中,执着和不服输的个性使他和SAP都得到足够大的上升空间,他决定着SAP的前程及以后,而当自负的性格占主导后,偏激和不平复就会使得公司蒙受极大的缺失,在战略的角度上,一个迷失方向的治理完全是失败的,他差不多偏离了应该运行的轨道。
(2)由于人力资源治理职能扮演着不同的角色,需要完成多种不同的活动,因此,我们专门容易看出,任何一种职能实际上都无法有效地同时承担起所有这些角色和活动。
尽管这是一个值得赞扬的目标,然而由于面临时刻、经费以及人员等方面的资源约束,因此往往要求企业的高层人力资源治理者必须做出一种战略选择,即应当将现有的资源分配到哪里以及如何进行分配,才最有利于企业的价值最大化。
咨询题二
公司的新战略是什么?
人力资源治理在新战略的执行过程中如何才能发挥作用。
(1)公司的新战略是:
与新兴的企业——第一商业公司合作,开发出B2B的商务软件,目标锁定中型企业,致力于关心企业成为透亮、高效、灵敏、可控的清晰企业
(2)人力资源治理差不多被看成是企业的一个战略伙伴,它差不多投入到了企业的战略制定过程之中,同时还负责通过制定和调整人力资源治理打算,来关心完成企业战略的贯彻和执行工作。
然而,人力资源治理职能要想从定位上就成为一种战略性职能,还必须把自己当成是一个独立的经营单位来看待,为了向各种内部客户提供有效的服务,那个经营单位同样需要做好自己的战略治理工作。
附录:
案例有关背景分析
1972年,五名IBM的工程师离开了IBM,在德国曼海母创建了他们自己的公司,这确实是SAP(是德文系统,应用和数据处理产品的缩写.德国公司的名字永久这么朴素直截了当).(2002年4月1日是SAP30周年纪念日)
他们创建SAP的缘故是,当时他们发觉自己的客户正在自行开发类似的程序来处理业务流程.因此他们意识到他们能够提供可重用的标准化的系统,来集成和实现用户的业务流程,同时,重要的一点是他们认为电脑的实现为普及作为业务流程的关键点.当时没有微机,运算机最多仅有500k内存.
SAP事实上并不是现在才想做业务平台的领导者,自他的ABAP出世,SAP一直确实是世界最先进最主流的电子商务平台提供者.只是现在,专门是J2EE普及之后,人们更多的认识到平台的重要性.SAP将围绕电子商业提供三种平台:
1.技术平台TP(TechnicalPlatform)也确实是所谓的NetWeaver.
它提供了因此技术基础设施.他是J2EE的扩展,它提供的内容远远超过J2EE的范畴.他的架构同时也包括了基于ABAPvm的应用服务器.
2.应用平台(AP)
NetWeaver尽管提供了技术平台,然而,要用他来实现一个企业的业务流程,全然依旧件极其复杂的事.因此必须有离应用更近的平台,提供基础业务设施的封装.这确实是所谓的AP(Applicationplatform).他是由SAP的ESA(Enterpriseserverarchitecture)来实现的.简单的讲,NetWeaver加上ESA,确实是AP,他提供了一个实现基础业务逻辑的平台.
3.业务流程平台(BPP)
这是一个面向业务流程的平台.基础业务逻辑能够用AP实现,通常SAP差不多提供大量基于SAP系统的业务逻辑.同时,第三方也可能提供业务逻辑.BPP的开发人员只需要使用BPP的开发环境(Visualcomposure)去组装这些业务逻辑.
下面我们分不来看每个概念
SAPBasis
应该是从R/3开始(有待考证),SAP的底层差不多形成基于ABAP的一个应用平台.有统一的数据设计方案(DDIC),界面设计方案,开发流程,版本操纵,数据库连接,进程治理,共享内存治理,事务治理等等.它为商务的应用的编写提供了可靠的技术支持.
简单的讲R/3是一个基于ABAP虚机的,基于进程(进程间通过sharememory通信)的,基于数据库的,提供事物特性的简单应用服务器。
这在当时,是极为先进的架构。
也只有这种架构,是的企业级的,可灵活改造的,可高效治理的应用成为可能。
当NetWeaver显现后,SAPBasis被改造为NetWeaver中的ABAPApplicationserver.
当时的背景是Internet技术趋向成熟和普及.独立的应用之间的交流和灵活性扩展性的咨询题显得专门突出。
业界技术的进展使得开放接口,整合产品成为共识。
因此SAP决定提供可剪裁的,高度集成和开放的系统。
要紧手段为:
将R/3上的业务系统划分的更细更合理,提供不同功能的组建和系统。
数据类型是统一和跨系统的。
SAP制定了一系列标准接口(如BAPI),让各种应用之间能够互相通信。
开发SingleSignOn来简化Authentication等等。
我们从那个构成中能够看出来,SAP在创业的开始,就开始构建的是平台,SAP的创始人第一所做的是业务建模,通过业务建模发觉业务的商业价值是专门极其重要,从而构建业务标准。
界面所代表的是在业务架构中的一种行为适应方式,业务的架构平台才是最重要而且是能够体现软件产品竞争核心的部分。
逻辑部分的抽象和精炼是考查公司产品规划能力的重要指标。
软件产品战略规划制定和执行综述
分析业务咨询题、提炼业务元素、归类出业务模型、明确业务价值、构建应用平台、扩展业务应用。
这几个步骤才是完成战略级不的产品规划所要做的核心步骤。
要想规划好产品,不可幸免地需要了解用户和那个业务领域市场竞争情形,从这些信息动身,进入产品规划的流程中。
我们需要的是一个团队来共同完成那个流程。
完成那个流程,我们需要产品规划,同时也需要产品构建,如何保证执行的有效性,需要职员明白得那个战略,明白自己的力量往哪里使。
有效地做好软件产品的战略规划和执行,我们必须认真地做好以下几个情况:
(1)软件产品的战略作为公司战略的一部分,是不可忽略的。
必须在公司整体战略的描述中,明确产品战略。
(2)分析目标客户、市场状态和产业链的进展状态。
(3)转换战略到可执行的术语
(4)建立一种学习、成长的企业文化,使组织成为一条线,用力于产品战略。
(5)构建产品战略为一些可连续的过程,把无形资产转化为有形资产,为产品战略的实现做出有力的可连续保证
(6)通过执行的领导,扇动变化和创新。
不管我们做了多少的情况和步骤,为战略的执行提供保证,我们都需要对这些行为和步骤进行度量,同时是能够度量的。
提到度量,就必须转换战略到一些可执行的过程,转换到某个人或某些人身上,有了度量的目标,有明确了度量对象,在确定些度量指标,度量就能够执行了。
因此,这些仅是有了度量基础,而不代表着能够度量成功。
我们下面就来讲讲如何从战略的制定到执行完成的过程,那个地点面是如何完成度量任务的。
把产品战略作为企业战略的一部分
一个企业的战略描述如何为它的股东、客户和社会公民(包括,企业职员)创建价值。
股东关怀的是财务指标,客户关系的产品,职员关怀的是荣誉、收入、自身价值的成长。
为了企业的可连续进展,战略的财务指标提出了收益,内部的分配制度,决定了股东、职员的收入程度,专门是职员的收入程度是留住优秀职员的最要紧的因素。
产品体现了所在领域的客户能够看到的真实的实体,是能够关心客户的真实提升业务,改变业务,节约成本,平稳竞争关系或者增强竞争关系。
没有了产品定义,就没有了客户关注点,也没有市场推进的凝聚点。
在软件企业中,软件的制造和软件的销售,目前还没有完全的分解,自产自销的软件企业占大多数。
一个软件企业的产品是否能够胜任渠道,取决于产品所依靠的业务模型是否完备,并能够被目标领域的客户所同意。
财务软件是个业务模型比较完善和全面的业务状态,而且通过国家的财务制度的执行、有关财务软件(如,用友、金蝶)企业的市场培养,差不多完成了固化的业务模式。
财务软件目前在我国的治理软件中是一个渠道走的比较好的产品。
另外,其他的治理软件,如进销存软件,在通用的进销存治理中,差不多都走不通,对行业进行划分后的进销存软件,相对能够走好中低端市场,但差异化的表现依旧比较困难。
还有一部分软件企业依靠于社会的人脉关系来销售软件,如此的企业,一样没有自己的固定产品,按照依靠的人脉关系能够进入的领域,快速定制产品,定制方式一样有两种情形:
一是代理一种产品,在该产品基础上,进行定制;二是在原先的基础上,修改源代码成新的产品,产品没有可连续化。
软件企业需要认真分析自身的市场优势和所在的客户领域目前的业务模式方式,定义好产品的销售和产品的连续模式。
这种模式要作为企业战略的一部分明确定义出来。
客户在购买产品时,第一购买的是你产品所体现的治理理念,那个理念第一在整体上为客户解决了什么样的业务价值咨询题。
通过那个理念,客户才会认真凝视软件企业的产品,评估软件企业的产品,进而购买。
在财务软件领域,治理理念差不多明确,各个财务软件企业在如此的治理理念的大环境中,持续加大软件的使用特点和对客户的锁定战略来推进产品的销售。
不是所有的软件企业都需要自己定义一套治理理念,认真分析为客户提供的业务价值治理理念的大环境,确定自己的产品体现的价值目标和营运模式。
从而定义产品战略的规划模式。
我们明白一些战略的制定对执行的阻碍。
因此他们由于自身的知识结构和所处位置,不能清晰地表达公司战略的描述。
但能够从一些具体的工作细节中,体会出产品战略是否作为企业战略的一部分所造成的阻碍。
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