加多宝集团员工培训问题研究.docx
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加多宝集团员工培训问题研究
加多宝集团员工培训问题研究
摘要
人力资源是企业最重要的资源,是企业制胜的利器。
企业要想获得竞争优势,必须拥有一支高素质的员工队伍。
而高素质员工队伍的建立,需要企业不断提高其培训能力。
许多有远见的企业家已经认识到员工培训是现代企业必不可少的投资。
只有通过培训、激励等方式最大程度地开发、利用人力资源,才能使员工的个人价值得到体现,企业得到长足发展。
然而,目前的企业管理者对培训的理解和价值没有正确的认识,认为企业的员工仅仅是用来使用的,一旦员工的技能降低,不能给企业带来高效益时,就会更新员工的数量结构。
而这种行为不仅是对员工的不负责任的行为,对企业的发展也存在着较大的影响。
基于此,本文首先分析了加多宝实业集团人才培训方面的现状,然后分析了加多宝实业集团人才培训方面存在的问题和原因,接着提出了对策,保持处于竞争中的主导之位。
关键词:
人力资源人才培训评估对策建议
目录
摘要I
关键词I
目录II
一、加多宝实业集团人才培训现状1
(一)人才培训目的1
(二)人才培训内容1
1、思想品德1
2、职业素养1
3、专业知识1
(三)人才培训方式1
1、专题培训1
2、课程讲授1
3、实践培训2
二、加多宝实业集团人才培训存在的问题和原因2
(一)加多宝实业集团人才培训存在的问题2
1、人才培训目标不明确2
2、缺乏系统的人才培训体系2
3、人才培训手段单一2
(二)分析产生问题的主要原因2
1、人才培训工作从思想上还未予以高度重视2
2、人才培训工作质量不高2
3、人才培训工作的计划性和前瞻性较差3
4、缺乏人才培训的评价体系3
三、加多宝实业集团人才培训建议3
(一)塑造良好的人才培训环境,改变人才培训理念3
(二)激发员工参与人才培训动力3
(三)制定完善的人才培训计划3
1、知识性培训3
2、技能性培训3
3、态度性培训4
(四)制定人才培训效果评估和反馈机制4
1、培训评估的对象4
2、培训评估的标准4
3、培训评估方法4
4、培训投资效果分析4
四、结语5
参考文献6
致谢7
人才培训机制是指建立在企业的现状条件下,对发现人才、培育人才起推动、协调和控制等作用的方法、手段及运动过程的综合体系或总和[1]。
通过人才培训可以使人才明确自己的任务、工作职责和目标,提高知识和技能,具备与实现企业目标相适应的自身素质和业务能力,在最大限度地实现其自身价值的同时为企业创造更大的价值,因此人才培训是一种重要的人力资本投资形式。
一、加多宝实业集团人才培训现状
加多宝集团,港资企业,是一家大型专业饮料生产及销售企业。
于一九九五年创立,曾经代理红色罐装“王老吉”,现商标被广药集团收回。
一九九八年,集团以外资形式在中国广东省东莞市长安镇设立首个生产基地。
其后,为满足全国及海外市场扩展的需要,集团继广东后,分别于浙江、福建、北京、湖北、青海等地设立生产基地。
加多宝集团是一家以香港为基地的大型专业饮料生产及销售企业。
1995年推出第一罐红色罐装“王老吉”,1999年以外资形式在中国广东省东莞市长安镇设立生产基地。
为配合开拓全国市场策略,集团分别在北京、浙江、福建、广州设立生产基地。
加多宝旗下产品包括红色罐装凉茶饮料和昆仑山天然雪山矿泉水。
“王老吉”为中国老字号民族品牌,拥有超过170年历史,红色罐装“王老吉”是凉茶行业的第一大品牌,由纯中草药配制,清热降火,功能独特。
销售网络遍及中国大陆30多个省、市、自治区,并销往东南亚、欧美等地。
(一)人才培训目的
人才是企业的发展的动力源泉,加强人才培训对于促进企业的发展具有积极的作用和意义。
通过人才培训,使得企业员工具有一定实践操作技能、业务销售能力、团队协作能力,以此适应加多宝实业集团发展需求。
(二)人才培训内容
加多宝实业集团对人才培训的内容主要为三个方面,具体如下:
1、思想品德
通过人才培训的方式,努力提高职工的思想素质,增强职工,爱岗敬业,爱企如家的品质,切实提高职工对于企业的认同感和归属感。
2、职业素养
职业素养是企业的重要培训内容,通过培训不断提高职工作为职业人应该有的诚信、团队协作等素养。
3、专业知识
专业知识的培训主要体现在对公司经营产品的认知度上,如饮料的品鉴,鉴别,针对不同客户群体如何进行销售,完成销售任务和技巧[2]。
(三)人才培训方式
加多宝实业集团对人才培训的方式主要有以下三种:
1、专题培训
专题培训是该公司最常用的方式,每月专业培训人员会以培训会的形式,对企业文化、销售技巧等某一具体内容,进行培训,培训时间一半为2个小时。
2、课程讲授
课程讲授是公司培训过程的一种方式,一般邀请企业高管进行讲座。
3、实践培训
公司制定老员工具体培训1-2名新员工,在日常工作中帮助他们认识企业,做好工作,这是该企业最常见的人才培训方式,也是最经济实惠的一种办法。
二、加多宝实业集团人才培训存在的问题和原因
(一)加多宝实业集团人才培训存在的问题
1、人才培训目标不明确
企业人才培训目标应围绕企业经营战略,从企业长远利益出发,有一个系统的、前瞻性的思考,而加多宝实业集团中的培训大多是被动的,没有主动根据本企业的发展规划或针对员工的培训目标进行前瞻性的培训,加多宝实业集团没有长期的战略规划,在培训中缺乏长远打算,满足于短期行为。
培训有助于企业短、中、长期目标的实现,但就某一项培训活动而言,它的收益期却较长,短期内收益不明显,并且近期在培训上的投资也不可能完全在短期内得到补偿[3],因此追求短期收益最大化的企业往往就不愿意在员工培训上进行投资,追求短期收益最大化当然极有利于企业短期目标的实现,但却忽视了企业中长期发展目标,通常造成加多宝实业集团发展后劲不足。
这使真正需要培训的员工丧失了提高机会,无效培训既损坏了培训形象,也使加多宝实业集团培训投资白白浪费。
2、缺乏系统的人才培训体系
加多宝实业集团对经营管理的认识不断提高,技术含量增加,移动业务不断创新,在对全体员工的素质也提高了要求。
近年来,加多宝实业集团大力引进大学毕业生,不断更新员工学历结构,每年都有一批专科生、本科生甚至研究生加入到加多宝实业集团员工队伍中,为提高加多宝实业集团员工的整体素质发挥非常重要的作用。
但是,面对激烈的竞争,知识更新速度越来越快,人员培训是必不可少的[4]。
从员工自身发展角度时,特别是年青员工,都越来越多的重视提高自身素质,大家都希望有机会进修、培训,学习已成为他们的需要。
所以,合理的员工培训不仅是发掘员工潜力,也是一个提高激励作用的重要手段。
但是加多宝实业集团没能充分重视员工的培训,员工培训体系也没有建立起来,大多都流于形式。
3、人才培训手段单一
现代企业人才培训方法虽多,但在实际应用的过程中并非全部适合企业培训之用,而且不同的培训内容、不同的培训对象、不同的培训环境和不同的培训资源都决定了培训方法的应用。
但加多宝实业集团的培训手法上还比较落后和单一,培训方式仍然是属于静态,单向教学,以听为主。
究其原因是培训组织者缺乏对培训的专业知识、对培训的内容也知之甚少,认为培训就是学校教育。
培训与实际相脱节,培训效率低下。
在对培训内容的选择能力上还不清晰,常常受媒体热点炒作的影响,培训的热点话题性特征强。
此外,加多宝实业集团在培训中为了节省费用,只重共性而忽视个性。
(二)分析产生问题的主要原因
1、人才培训工作从思想上还未予以高度重视
加多宝实业集团对人才培训培训工作从思想上还未予以高度重视。
加多宝实业集团总认为培训培训工作投资大,见效慢,不像别的工作可以“立竿见影”,重要性上不如其他的工作,也没有业绩指标的考核,有的由于对培训工作的状况和发挥的作用不太满意,结果不是去进行培训工作,而是在机构重组中降低甚至取消了培训队伍的编制,对人才培训培训工作采取了“因噎废食”的做法,进一步削弱和淡化了培训工作的地位和作用。
2、人才培训工作质量不高
在实际工作中,加多宝实业集团尽管投入了很多人力物力,开展了多种形式的人才培训和培训工作,但是培训的效果却不理想,造成培训上的浪费[5]。
许多培训班学员获取知识的积极性不高,培训结束没有考试考核,即使举行结业考试也是走个形式,考试考核的结果与个人的利益也没有太大关系,造成学员接受培训或培训时缺乏动力和压力。
3、人才培训工作的计划性和前瞻性较差
目前加多宝实业集团缺乏短、中、长期的培训计划,企业的培训缺乏系统性、全面性、连续性,想到什么就培训什么,看到别人培训什么自己也培训什么,随意性较强,从而与企业的整体发展战略相脱节。
人才培训是一个系统工程,需要方方面面的工作。
因此,要根据企业的实际和发展,在对企业整体工作进行计划的基础上,结合企业的整体战略,制定出一套科学、合理的人才培训中、长期规划。
4、缺乏人才培训的评价体系
企业培训是一个系统的体系,需要明确培训的目的、培训目标、培训反馈等方面的内容。
然而不少企业为了培训而培训,没有将培训与员工技能和效率的提高结合起来,进而和员工的待遇结合起来,有时造成了培训后员工待遇不变而员工离职的现象,这就从另一方面抑制了企业进行培训的积极性。
三、加多宝实业集团人才培训建议
(一)塑造良好的人才培训环境,改变人才培训理念
人力资源管理的对象是人,管理的核心问题是人的问题,只有按照人的身心特点去实施管理,才能使人“活”起来,最大限度地发挥自身的主动性、积极性和创造性[6]。
管理做到以人为本,应该认识的人力资源管理不是简单地“管人”,更重要的是关怀人和重视人。
因此,企业应该改变用人理念,真正树立以人为本的管理思想,实行人性化管理,通过服务员工来换取员工的忠诚服务。
只有这样才能让员工对管理者信服,才能留人。
而留人关键是留心,实行人性化管理。
(二)激发员工参与人才培训动力
企业在人才培训中要考虑“双赢”,激发员工的动力。
在对员工职业生涯规划上,组织的首要任务是动态地创造职业发展空间,以空间激发员工自我发展的动力,以机制促进组织与员工和谐发展,以培训作为员工发展的阶梯。
对于员工的发展,在企业中除了晋升之外,也可以采用工作轮换等其他职业发展方式。
毫无疑问,通过培训晋升是职业发展中对员工最有效的激励方式。
但事实上职业发展还包括工作轮换、赋予更多责任等其他多种职业发展方式[7]。
工作轮换可以有效增加员工的接触面,使员工达到学习新的岗位知识的目的,是一种变相的培训,同样可以对员工起到激励作用。
另外,对员工进行职业发展规划时,除以个人工作业绩为基础外,还应综合考虑员工的技能和职业道德水平。
以工作业绩作为晋升的惟一依据,很可能做出不恰当的晋升决定。
(三)制定完善的人才培训计划
制定培训计划就是要把设定的培训目标具体化和可操作化。
培训目标为培训计划的编制提供了基础和依据,培训计划则要根据既定的培训目标,合理而具体地排列各培训要素,从而使培训效果达到最大化。
一般地,任何培训都是为了提供员工在知识、技能和态度三方面的学习与进步。
1、知识性培训
知识学习是员工培训的主要方面,是指以业务知识为主要内容的培训。
员工应通过培训掌握完成本职工作所需要的基本知识,了解企业的基本情况。
依据培训对象的不同,知识内容还应结合岗位目标来进行。
如对管理人员要培训计划、组织、领导和控制等管理知识[8],还要求他们掌握心理学、激励理论等有关知识,以及经营环境如社会、政治、文化、伦理等方面的知识。
2、技能性培训
技能性培训是指以工作技术和工作能力为主要内容的培训,该项培训使员工掌握完成本工作所必备的技能,如谈判技能、操作技能、处理人际关系技能等。
对于不同的员工,所需的技能也是不一样的,对高层管理者来说,领导、组织决策技能就显的比较重要;而对于公关人员,谈判技能、言语表达能力则是主要方面。
3、态度性培训
态度性培训指以工作态度为主要内容的培训。
通过培训可以改变员工的工作态度,但这不是绝对的,关键的是管理者本身。
管理者应根据不同的特点找到适合每个人的最有效的影响与控制方式,规范员工的行为,促进员工态度的转变。
(四)制定人才培训效果评估和反馈机制
在培训的过程中,应注意到对其效果进行评估。
培训评估不仅可以监控此次培训是否达到了预期的目的,更重要的是它还有助于对以后的培训进行改进和优化。
1、培训评估的对象
培训评估包括绩效评估和责任评估两项[9]。
绩效评估是以培训成果为对象进行评估,包括接受培训者的个人学习成果和他在培训后对组织的贡献,这是培训评估的重点。
责任评估是以负责培训的部门或培训者的责任为对象的评估,目的是进一步明确培训工作方向,改进培训工作。
2、培训评估的标准
培训评估的标准就是指要从哪些方面来对培训进行评估,也可以说是培训评估的内容。
这方面最有代表性的观点是柯克帕特里克的四层次评估模型。
这一模型将培训评估的标准分为四个层次的内容:
(1)反应层。
即测定受训者对培训计划的反应,包括培训计划是否针对客观的培训需求,计划的内容是否合理和适用等。
(2)学习层。
指受训人员对培训内容的掌握程度,他们在接受培训以后知识和技能的掌握是否有所提高以及有多大程度的提高,这更多的是停留在认知层面上。
(3)行为层。
指受训人员在接受培训以后行为的变化,也可以看作是对学习成果的运用,在工作中是否改进了以前的行为,是否运用了培训的内容。
(4)结果层。
指受训人员或者企业的绩效的改善,经过培训,员工和企业的绩效是否得到了改善和提高。
3、培训评估方法
对培训行为和结果进行考核的一种主要方法是回任工作考核。
回任工作考核指对培训结束后回任工作的评价。
回任工作考核的主要内容是[10]:
对组织文化的认同感有无增加,工作态度和作风有无改变,业务能力有无提高,工作效率有无增进,最后综合起来判断培训目标是否达到。
回任工作考核的方法可有多种,如:
(1)问卷法。
用问卷法测定受训者的意见,然后由培训负责人和专家等组成的评估小组,对反映出的意见进行分析与评估
(2)实地考察。
由负责培训的部门派人到受训人员工作单位进行实地考察,包括与领导、下级、同事和本人交谈,可召开座谈会、汇报会深入细致地了解受训人回任后的实际表现;还可直接观察受训人回任后的工作情况(工作态度、作风、技术熟练程度、工作效率和效果等)。
(3)回任小结。
由受训人员自己在回任半年或一年时写出小结,评价自己培训的效果,再由其直接上级写出评语,交培训管理机构做最后评价。
4、培训投资效果分析
培训是一种投资,对这一投资的成果必须加以测定和评估。
一般来说,对组织内培训投资的分析,可以使用成本-收益分析的方法,测定投资的效果。
(1)培训成本。
培训成本可以分为直接成本和间接成本[11]。
直接成本包括组织所支付的讲课费,外请教师的食宿、交通费,受训者的津贴等。
间接成本包括受训者在培训期间损失的工作量、返回工作岗位后的生疏感和工作的迟缓,以及因离开工作岗位而引起的人际关系疏远等成本。
(2)培训收益。
培训收益也可以分为直接收益和间接收益两个方面。
培训的直接收益,是指受训人劳动生产率的提高。
培训的间接收益是指由于培训使受训者个人的工作能力提高、工作内容改善和获得发展晋升等收益,以及促进群体内从业人员间形成竞争意识,从而提高士气,使组织富有活力,提高劳动生产率。
最后,评估的结果一定要公布给员工本人,对于好的员工要加以鼓励,然而对于没有达到培训效果的员工,可以为其明确制定培训计划,并告之如果在一定的时间内仍没有达到要求,等待他的将是转岗或下岗。
同时要把评估结果反馈给相关部门,作为下一步培训计划与培训需求的依据。
四、结语
企业的竞争归根到底是人才的竞争。
在加多宝实业集团的发展过程中,公司拥有国内饮料一流企业的品牌优势,同时又有合资双方雄厚的资金作为后盾,公司在连续超常规发展中主要感到所需人才的不足,形成了一个发展瓶颈。
但在当今环境多变、竞争激烈的情势下,什么事情都等到具备条件,有百分之百的把握才去干,机会已经不属于你的了。
因而在公司战略扩展中更使管理层关注的是如何及时获得企业需要的人才,如何使员工的素质的提高与企业的发展同步。
通过人才发展与培训运作机制的成功经验来指导下属子公司的人力资源工作,保证公司核心价值观的高度统一并成为员工自觉的行动,从而达到竞争不败、屡战屡胜的境地。
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