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产业转型
产业转型
于昊吉译
产业,是指存在于公司、顾客、供应商和替代品、互补品提供者之间的复杂关系网络。
通常,产业结构改变的进程是相当缓慢的。
相互关系的存在加强了各部分的联系,以至于任何试图改变某单一部分的努力都会遭到其他部分的抵制。
由于权力关系和竞争模式的稳定性,任何试图进入产业的动机都会受到进入壁垒的平衡。
改变一直都在增加。
竞争与战略课程上提供的案例分析阐释了许多产业中存在的结构稳定性。
甚至在诸如半导体、个人电脑这样的高科技产业,其产业结构也始终在以一个较大的时间尺度为单位在改变。
但是同时我们也看到诸如软饮料和折扣零售这样的产业,从60年代开始就在各式各样的竞争中始终保持不变。
偶尔我们也会看到这样的情况:
某个产业自己作为一个整体进行转型。
大量的制造商,比如福特公司,把员工阶层作为汽车的首要市场。
妈妈流行商店的五金店迅速地为零售“品类杀手”,如家得宝,而让路。
工作站制造商接管了主机和小型电脑制造商的工作。
产业结构由于新的进入者渗透进市场以及买卖双方转换引起的力量平衡而发生了戏剧性的变化。
那些处于领导地位的公司开始踌躇不前,新兴崛起的公司则取代了他们的位置。
在复杂系统下的“学生们”,当然不仅仅包括有机体、生态系统、组织和许多其他机构,越来越懂得系统有两种自然的转变模式:
渐进式和改革式。
渐进式的转变是逐步进行的,伴随着产业结构的个人层面在一次变化中只改变一到两个部分。
相反,在改革式的转变下,许多产业结构的相关元素的改变都是同时发生的。
产业结构开始“解冻”,产业内的相对位置也重新改组。
在产业转型之后,竞争力可能就会与那些之前占统治地位的组织有了较少相似之处。
周期性的产业转型似乎给公司带来的巨大的威胁和大量的机会。
行业领导者始终面临着被赶下台或是被后起之秀取代的风险。
相反地,周期性的转型也提供了让新兴公司走上领导地位的鼓舞。
大多数主要的变动都是由产业动态引起的竞争位置的变动——变高或变低,而不是由于结构稳定而引起的好转或恶化。
转型的周期性也同样给公司带来了不同寻常的自主权去影响将来的产业结构。
定义产业结构的元素往往相互影响。
比如竞争者之间的竞争天性,往往可能会影响到本可以使顾客在供应商之间转换或新公司进入一个行业的安逸程度。
由于这些相互作用,一个正在转型中的产业才能够朝着有着多样的、内部稳定的结构的模式转变。
很少有后转型的产业结构能够被预先决定。
当然,通过他们的活动,有许多潜在产业特征的公司影响也确实发生了。
以软饮料产业为例。
该产业最近表现出了一种引人注目的结构:
品牌化的努力缓和了顾客和装瓶工势力的声音并提高了产业的门槛;契约的安排使得装瓶工阻止市场上的其他进入,并增加了进入壁垒;竞争者更侧重在广告和有效性而不是价格上竞争,等等。
这些特征的大量出现得益于19世纪末20世纪初这一产业刚刚出现时可口可乐和百事可乐所提供的机会。
人们很容易想象某种不同的结果是如何在软饮料产业表现出来的,而在这个产业中,无差别的棕色的糖水供应商能在价格上激烈地竞争,进入产业很容易,而且顾客可以在各种产品之间自由地进行选择。
对于作为一个整体的产业,转型本身无所谓好与不好。
没有任何人可以保证市场参与者在产业转型之后会比之前赚得更多的利润;甚至,他也可能变得比原来更缺少吸引力。
许多受到网络影响的产业都移动到了可能获利的低水平上去生产了。
一些管理思想已经开始强调通过自身力量把转型变革作为一种目标。
这一观点至少是不完整的,而不是把产业结构转变和竞争优势合并之后的结果。
这部分内容通过一定时期的产业转型分析了导航所带来的挑战。
我们首先来考虑不同时期的转型是如何典型地被展现出来的。
接下来我们则分析战略家的核心工具在这些时期是如何部署的,以及这些新的工具是如何在应用中崭露头角。
产业转型的种类
这里我们主要关注已存在产业的变化,但是大多数观点也同样平等地适用于其他新诞生的产业。
事实上,广义地来讲,人们很少能够看到真正意义上的一个新的产业的诞生。
比如,汽车行业的“诞生”,在许多方面来看都是长久以来被轿车占领的个人交通运输市场的一种转型。
类似地,网络产业也正在创造一个完整的新产业(例如许多公司的礼品券出售),但是通常情况是使已经存在的产业进入转型阶段(比如书籍零售)。
转型中的产业一般会经历几个可预测的阶段:
触发阶段、动乱和实验阶段、集中为新的稳定结构的阶段。
触发阶段
尽管产业转型涉及到整个系统的改变,但是,星星之火,可以燎原。
这个“火星”,或者说,这个触发点,使得一种之前从不可能出现的完全不同的方式,一种对成本和顾客价值有着显著影响的方式,都得以成为可能。
当公司开始实行新的活动系统的时候,竞争力和相对位置被重新定位。
触发这些变化的时间来自三个基本的形式。
首先,技术上的改变或许可以使一个新的活动系统成为可能,这种系统能产生更大买者价值,或是在一个较低的成本下创造买者价值,或者两者都实现。
比如,50-60年代的电子计算技术的到来,使得做纪录、制表格及显着地计算比之前用电动机械方法的可能结果更有效率。
一个资格老的办公设备的制造者,国际商用机器公司,成功地配置了它的活动来开发新的技术。
结果就是,在转型中变得更强了。
另一个办公设备的制造者,国家收银机公司,试图通过转型混合。
其他的行业领导者,比如雷明顿兰德公司和宝来公司,则一起消失了。
类似的,一系列的技术的出现,条形码扫描器、卫星通信、电脑和话传电报自动分配设备,改变了美国20世纪80-90年代零售业的面貌。
一些商家,诸如沃尔玛、玩具反斗城等,改变了后勤、推销、定价、采购和服务活动来利用新的技术。
那些由此导致的节约下来的成本,使得这些零售商们得以迅速地扩大,那些在新技术中固有的规模效益导致了零售商之中的广泛的团结。
这些,反过来,又在零售商和顾客友好的制造商之间转换了权力关系。
第二,顾客需求上的改变可以促生一个新的成本水平,或者转变买方价值的特有定义。
那些抢先利用这些改变并转换为满足新的定义的公司,在转型后以一种强有力的姿态出现。
比如,二战以后,美国顾客引人注目地变得更加富有,他们纷纷购买汽车,或是搬到郊区去居住。
结果就是,接近住宅的商店的价值对顾客来讲变得不再那么重要,而足够的停车空间则变得更为重要。
在大型购物中心迅速取代了市中心的商业区之后,零售部门紧接着便出现了一场剧变。
在个人电脑领域,顾客和公司采购商90年代在科技的帮助下变得更加舒适,他们不再过于看重电脑销售者和转销商提供的专业意见的价值。
这种顾客价值定义的转换为诸如戴尔和捷威这样的直接电脑卖方的戏剧性的出现做了准备。
要注意的是顾客价值定义的改变只有在这些情况下才可能带来产业转型:
第一,被要求满足新的需要的活动与那些必要的满足旧的需要的活动有着显著的不同;第二,价值的新定义建立在“五力分析”中一个或多个因素的重要的转变。
这种可以很好地满足旧的活动系统,不需要改变竞争力量的新定义将会对产业的塑造有着有限的影响。
第三,规则的变化可以改变顾客价值和公司愿意提供的成本的混合。
总之,规则以一种人工结果来控制一个产业。
这对于那些影响进入、扩大、产品多样化和定价的规则来说尤为正确。
放松政府管制发动了那些幽闭的、推动了一个产业转变为一个新的结构的经济力量,带来了搅乱相对位置的连续不断的变化。
比如,在70年代末和80年代,美国飞机运输业的管制放松,引起了新的洪水一般的运送者的大量涌入,并且使得航空公司在新的维度上(如价格)进行竞争。
在减少管制后主导这个产业的航空公司很大一部分都是那些之前就已经如此的公司,不过他们之中的竞争性质却大大地不同了。
例如,一旦运送者被允许自由定价,一个人原本期望以低边际成本和高固定成本在产业里发生的恶意的价格竞争就会着实固定下来。
一些在管制之后最有利可图的运送者用诸如中心辐射型路线结构和计算机预订系统这样的创新来避免最恶性的价格竞争。
触发产业转型的改变可能引起一个产业向上、向下或补充转型的产业。
比如,汽车产业的出现,给牛轭、马鞭和木轮的制造者带来了可怕的结果。
技术、顾客品味或规则的改变为产业转型搭建了舞台,但是只有当个体经历和公司看到了潜在的变化并采取行动的时候,质变才回真正地出现。
没有管理的洞察力和选择,产业结构便会趋于固执。
一个供替代的选择是,更有吸引力的结构在公司采取行动来保证潜在产业结构变得真实之前可能会有几年的可行时间。
比如,通过中心辐射系统的连夜快递的必需技术,在弗雷德·史密斯建立联邦快递之前曾经非常之有效。
为了应对大量的生产而要求的观点和技术的混合,在亨利·福特把各种元素组合在一起来转型汽车产业(以及间接地,许多其他产业)之前,是可以适当地被论证的。
管理者不仅在把潜在的产业结构转换为现实的结构上起作用。
他们也影响那些可能的产业结构的排列——通过,比如,投资新的技术,做营销以影响顾客需求,为了改变规则而游说。
一个组织不应忽视在产业转型的触发期个人创造性和毅力的作用。
尽管产业转型可能以单一新技术或者一个孤立的规章的改变开始,这个产生的过程仍是一个典型的全系统现象。
产业结构的许多元素都会受到影响。
而且通常,尽管不是经常,产业转型从商业环境中的各种变化里获取“养料”。
食品零售业超级市场的崛起就提供了一个很好的例子。
汽车和家用冰箱的广泛所有权,顾客群体从市中心搬出的移动,在大萧条时期消费者的成本意识,缓和连锁店创造的规则的改变——所有的这些都帮助超级市场在30年代及后期取代了那些小型的、业主经营的食品店。
Michael"King"Cullen在给罗格食品的总裁的一封著名的信中,也为这些改变帮了些忙。
由转型过程所引起的大型超市连锁店比他们的“前辈”竞争更加激烈:
比食品供应商拥有更多的权力,给顾客新的讨价还价的能力,享有比他们的替代商更多的经济利益(比如增加一个超市所拥有的食品数量)。
食品零售业经济规模的戏剧性增长,使得独立的商店逐步让位于连锁店,并且他们进入食品零售业条件也越来越困难。
“五力模型”的所有层面都通过变质相互转换。
对于产业转型最重要的触发点是那些以批发方式转换相对位置的触发点。
这些触发点倾向于一起打开从事商业活动的新方法,而且比其他的情况更赞同一些职位。
真正的转型变化面对的是那些面临困难权衡的已经存在的公司。
为了回应产业的变化,在职者必须采取一种渐渐破坏现有竞争模式和降低现有资产价值的行动。
没有贸易,在职者可以很容易地将新的技术、需求或者监管情况融入现存的策略中。
比如,在许多受到网络影响的商业中,在职者往往有很明确的倾向将网络融入已有的竞争方式当中。
以沃尔玛为例,可以把基于网络的信息和命令附加到顾客买卖的特权上,“重新使用”它的品牌名称、购买力和后勤系统。
没有贸易,产业变化可以成为现有竞争模式的一个很好的补充,而不是一种威胁。
我们相信相对位置戏剧性的改变很少是由于独自运作效能的改进而引起的。
这样的改进带来了一个产业的整个生产边界都向外部移动,允许顾客价值以较低的成本进行分配。
通过他们的属性,改进操作效用的变化对一个产业内的所有公司都很有吸引力,而且会被广泛和迅速的采用。
结果就是,他们往往不能在一个产业内部带来相对位置的大规模整改,除非一些管理团队“睡在轮边”并且在采取新的最好的实践中失败了。
不要犯错误:
随着近期对全面品质、标杆管理和基于事件的竞争日渐明确,需求保持操作效用的改进是管理者日程的一个重要的组成部分。
那些在保持操作效用速率上失利的公司,往往很快就会在该产业中渐渐淡出。
随着时间的进行,操作效用的累积变化可以改变一个产业竞争力的属性。
比如,如果一个新的最优选择增加了顾客所经历的转换成本,那么顾客讨价还价的能力就会明显地下降。
在80年代,几乎涵盖了整个航空产业的频繁的广告传单,对于转变运送者的相对位置就几乎没有什么帮助。
尽管如此,行业观察者确实相信这些项目会使客户对独立的航空公司更加忠诚。
(频繁的传单项目实际上成功转换的程度仍是有问题的。
)
操作效用的改变也同样可以转变产业结构——向着更坏的方向——如果盲目地追求操作效用导致了公司向产业内一个单一的定位聚合。
这样的聚合在公司里只能留下少量的差别并且带来相互的破坏性的竞争。
例如在商业印刷业,所有主要的公司都采用了同样地新的印刷技术,而他们对客户来讲变得越来越没有区别。
20世纪70年代进入食品杂货店产业的条形码扫描仪和通用产品代码(UPC),提供了一些其他有用的例子。
对于诸如克罗格和喜互惠这样的处于领导地位的连锁超市,扫描技术的采用形成了操作效用的改进。
所有的公司都安装了这个新技术(尽管以不同的比例),而且在主要领导公司之间的相对位置只改变了很少的一部分。
由于识别仪的安装涉及到相当大的固定成本,这种技术增加了大型连锁店相比于妈妈流行商店这样的小型杂货店的优势。
扫描仪和UPC的到来转变了杂货店厂商对于超市的讨价还价的能力,而这些超市往往比制造商拥有更好的关于顾客需求的信息。
试验阶段
出发阶段之后一个典型的广泛分布的时间段就是试验阶段。
公司们知道产业正在转变,却并不确定转变的最终方向和范围。
他们热衷于反复试验以获取一个成功的套路。
他们试验不同的位置——比如,不同的目标客户,各种价格价值与非价格价值的混合,或者不同活动的配置以及集成的程度。
现存的公司修改了他们核心商务的活动并发起了新的冒险活动以投注于新的机会或避开新的威胁。
相关产业的创业或公司开始在这个产业试试身手。
尤其是当触发期的事件降低了产业的进入壁垒的时候,新的进入者便会如洪水一般涌入市场。
的确,通常,进入壁垒至少在转型时期会有临时性的降低。
当一个产业提供的产品或服务戏剧性地改变的时候,已存在的客户关系和忠诚度可能会中断。
旧的技术可能变得越来越不重要,而新的技术则愈显关键。
新的顾客细分、分配渠道或供应源可能变得更加可获得。
处于转型之中的产业可能会进行大批的实验。
比如,目击者,现有的网络商业模型的增值。
类似的显著地实验模型使得他们已经在产业中精疲力竭,诸如90年代的生物技术、80年代的个人电脑、70年代的集成电路的相关产品和60年代的合成材料。
美国汽车零售业目前通过了这样一个实验阶段。
由于用于管理信息供应链的新技术的发展和顾客对他们汽车购买的不满意的经历,一大批市场参与者已经发现了一个机会区重建这个高度破碎的产业。
一组多样的实验正在进行。
比如,电路城正在尝试吧他的电子零售业的准则应用到汽车市场:
他的卡迈斯子公司由大型的、城镇边界点构成,这些边界点往往有广泛的汽车选择条件。
在这里,有着良好的、销售员工可以从价格列表中引用而不是讨价还价得到的信息。
公共产业试图拼凑一个跨越二手市场、新品市场和租赁市场的公司。
在它操作的最初18个月,他取得了22个新车经销权、开启了7个二手车大型超市,并且购买了2个主要的租赁汽车的公司。
车公司已经采用了一个非常不同的模型,它们以一种基于网络的把顾客送交到现存的汽车经销商的票据交易所的方式服务。
通用汽车公司和福特汽车公司已经考虑它们是否需要亲自购买经销权或者协助其他公司加固他们的经销网络。
这些方式到底哪种会成功仍然有待观望。
风险和信息的匮乏共同造就了一个产业变革的舞台。
为了使他们的投资能够保值并且获得其他公司的情报,公司们通常在这种时候寻找大量的合作伙伴。
比如在互联网门户、浏览器和网络接入工业上,美国在线服务公司仅在1999年这一年间就连同包括从美国航空公司和花旗银行到康柏电脑公司和MotleyFool公司在内的多家合作伙伴打击了至少65个合资企业、伙伴企业和同盟企业。
被作为公司间信息渠道的盟友们喂养着,猖狂的模仿着,潮流总是在行业间飞快的席卷过去。
被一个或几个公司所做的试验总是被其他公司飞快的模仿着。
这种“跟着带头的走”的行为,其中一部分是理性的;面对着行业基本走向的严重不确定性,公司会模仿那些他们觉得会比自己更了解行业的未来的竞争对手。
而一部分只是简单的因为害怕被对手落下而已。
随着公司的互相模仿,更多的公司就会蜂拥入行业的某个特殊领域上,而不是慢慢的走向那个领域的繁荣。
资本提供者在定义这种时期的本质和结局上起着决定性的作用。
在快速合作和羊群效应的重重迷雾中,产业的资本提供者也和众多公司一样受制于行业发展的不确定性。
他们对公司前景的评估可能比在那些更平静些的时期更加偏离现实——要么过于乐观,要么过于悲观。
通常,他们缺乏久经验证的度量指标,例如利润或者资金流。
当评估过于乐观的时候,就像有些人认为他们已经在互联网相关的产业里呆得够久了,高评估可以有助于新试验的进行。
高额的股价使得公司有能力投资新的试验、进行收购或者是招收同盟。
不需要近期的利润统计就能得到资本可能会导致一些不可靠的举动的进行,并且可能会破坏产业结构。
产业转变过程中的试验的模式是具有决定性的,因为它深深地影响着哪一个潜在的产业结构将最终呈现出来。
例如在软饮料产业,可口可乐公司和百事可乐公司早期的那些努力,如给他们的产品印上商标、把专营权卖给零售商及在形象广告上大作竞争,都为最终这个充满魅力的产业结构奠定了基础。
如果这些公司采取了完全不同的措施——比如激烈的价格竞争、与零售商的直接接触或者是不打广告——那么最终形成的这个产业就可能戏剧性地拥有一个完全不同的结构。
因为早期的实验可能极具影响力,想要最终成为行业的领头人的那些公司都要仔细的考虑他们在这种时期所定下的策略。
他们必须考虑他们的这些举动——打出去看看竞争对手的反应——是能提升产业的吸引力还是会毁掉这个行业。
通常,一个公司会面临这样一个两难的境地:
它是否应该尝试一些能提高自己相对位置的举动,即便这些举动可能会毁掉未来的行业结构?
集中阶段
大多数实验失败,它们拙劣地满足了买方价值的新的定义,或者不能驾驭一个嵌在买方价值和对足够多的数量的顾客所需的消费中的楔子。
当实验停止时,少量的成功的在转型的产业中运行商业的办法从试错的过程中显示出来,这个办法有时用“主体设计”这个属于描述。
产业结构以及相对位置的基础变得更加清晰。
随着不确定性的褪去,一些公司认识到它们的努力失败了,紧接着而来的是典型的衰退(图1)。
最近关于46种产品的进化研究表明,在典型的产业中,一个产业中差不多在它处于峰值的半数的公司最后都在随后到来的衰退中失败乐,无论是圆珠笔产业还是激光唱片产业。
衰退的周期可能延续很长的时间。
从上面提到的46种产品的平均值来看,这个周期延续长达10多年。
在这个研究中考虑到的产品可以追溯至1887年。
近些年存在一些产业转型的节奏加快的迹象。
一个反映是先到垄断的达成周期:
即从一个产业中的某个先驱发布了一个新的产品到第二个公司进入这个市场。
在1887到1906年这段时间,产品被引入的平均先到垄断时间是33年,这些产品包括洗发水、打火机及留声机等。
从1967年到1986年,产品被引入的平均先到垄断时间只有3.4年,这些产品包括激光打印机,光盘游戏及微波炉等。
先到垄断时间的缩短可能反映了诸如信息流、沟通、技术入口的扩大以及有效率的公共及私人公正市场的增加这些方面的进步。
尽管转型期市场的进入者非常多,能够衰退中存活下来的可能只和最初的数字差不多。
当转型涉及到规模利润的增加,那么最终的产业的数目将比其原始的数目小很多。
举例来看,在软件零售业,这个广告、信息技术投资及购买规模帮助大玩家诸如HomeDeport的领域我们看到前述现象。
另一方面,转型结束后,如果规模经济减少,公司的数目将会大幅增加。
例如,在美国的电视娱乐产业,在八十年代早期规模经济显著下降。
独立的制作公司数目的上升使进入这个行业而不用生产自己的节目变得可能,同时,新的卫星及光缆技术减少了转型的花费。
结果是电视网的数量加倍,有线电视频道数量激增。
竞争者之中的衰退是一个更大的对于新的产业结构的集中整合的过程的一部分。
竞争在一个更加可以预知的模型下确定下来,同时相对位置倾向于固定。
顾客和提供者之间的关系稳定,入口变得更加不寻常。
有时,一个新的、增强的产业参与者之间的增强的网络关系浮现出来,同时出现的还有公司的新的活动的确定。
在众多可能出现的产业结构中一个结构会确认。
转型期的策略
当面对行业转型的时候,一种常见的反应是推迟甚至放弃做出相应策略的努力。
当然,也有人提到,在一个外界环境每个月甚至每周都在变化的环境下,制定一个策略是没有意义的。
“在网络上,公司要做好在一夜之间完全转变自己的目标以及策略的准备。
”因为变化的存在,所以基于什么策略的分析变得过失而无用。
顺着这样的思路,用于思考以及表达清楚策略的时间将会获得更大的效用,如果它被用来学习以及执行的话。
除此之外,一个清晰而完整的策略将会使一个公司缺乏处理的灵活性。
高级的管理者更加倾向于保持公司的灵活性,更加努力的运作以及更好的休息而不是制定一个明确的策略。
但是我们的想法,恰恰相反,认为在充满变化以及不确定的时期,一个深思熟虑而明确的计划比其他时期更加重要。
在转型期,一种策略能够允许管理者找到那些真正重要的决定,并且在种种令人心烦意乱的事情中间能够关注这些真正重要的决定。
如果没有一个明确的策略在整个组织中彻底地经过沟通而被接受,管理层的决定将会使一个公司走向很多个并不持久的运行方向。
一个拥有明确策略的公司能够更好地抵御一时的风尚,同时能够更好地占据一个更加杰出的位置。
一条关注着消费者的价值以及它们的花费的策略的结果并不支持以自身利益为代价获得增长的趋势。
因特网再一次证明,由于出售价低于成本而产生的收益增加往往不能够被视为可持续产业的一个特征。
那些有明确策略的公司往往在决定一个行业转型的本质时起到了关键性的作用。
福特,有着明确的竞争策略,“你可以选择任何一款颜色,只要它是黑色的。
”决定了大生产时代的汽车产业的生产结构。
雅虎,把自己定位为一个多媒体公司而不是一个简单的搜索引擎,在互联网业的竞争中获得了巨大的份额。
它的对手受此影响,不得不在更广阔的领域开始竞争而不是专注于开发更加高效的算法。
这一结果是整个产业的范围扩大,同时带给了雅虎与它并不相称的成功。
认为在一个复杂多变的环境中不应当制定精细而深思熟虑的策略的观点往往建立在这样一个错误的印象之上,那就是策略的制定是统计性的,或者说要能够准确地预测未来的状况。
恰恰相反一个有效的定位往往是动态的,是基于一个公司想要提供给他的顾客的价值随着时间变化的一个混合。
它是一个方向,一个价值的概念,而不是一个方程式。
它是前行的一条道路而非终点本身。
任何策略的定位都必须随着对价值模型的新的理解的出现以及新的技术改变了行业中价值的前景而时时更新。
这一对策略以及定位时时更新的要求使得策略的制定不再是不必要的。
战略基础的角色
战略基础继续占统治地位即使新的竞争法则正在改写。
战略基础例如产业结构,竞争优势,买方相对价值,相对成本,运行效率以及战略定位都代表公司绩效的内在支柱。
这些基础聚焦于竞争的结果,而非专门的技术或者在任何给定的时间和领域里的竞争的方法。
在这个意义上,网络部门不再代表“新经济”而是最新的广泛授权使用的技术。
网络能否支持盈利将会根据各行各业并以这些基本策略为基础决定。
然而,经济的快速增长会在一段时间里遮掩基本条件并且资本市场预期可能会延缓注册现金盈利的需求,获得高回报的真正需求迟早会到来。
战略基础解释了为什么部分行业、公司可以满足这一需求而其他的却不能。
即使在一个转型的产业,产业结构(“五力模型”)指导着一个行业的长期增长潜力给平均每个参与者带来的具有吸引力的回报。
在在线竞拍行业信誉评估中,例如,一方必须考虑由“五力模型”提出的问题如:
在易趣网,亚马逊和其他网站如何在竞争中定价,竞争将会激烈到什么程度?
竞争者们是去找到各自的位置,还是聚焦在一个单一位置展开相互破坏性的竞争?
会有力量能抵消客户去单击鼠标转换网页的能力吗?
什么样的障碍,能够防止新的公司建立新的,或许在产品设置上更专业的可行的竞拍网站?
等等
失败性的思考和系统的行业分析将管理者们暴露在一些陷阱面前,这些陷阱颇具特色并且存在于改造设置方面。
一是对盈利增长潜力的错误判断,另一方面则是对高科技和产业吸引力的混淆。
在行业转型中,结构分析工具的应用通常对高技术的要求比平静的运行环境要更高。
对一个几乎不存在的产业结构做预期比仔细分析一个建设完备的竞争舞台更具有挑战性。
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