建筑企业固定资产投资管理办法.docx
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建筑企业固定资产投资管理办法.docx
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建筑企业固定资产投资管理办法
固定资产投资管理办法
一、总则
1、为了进一步加强公司固定资产投资管理,确保建设工程按照规则顺利进行,保证投入产出效益,防范风险,根据公司的实际情况,特制定此管理办法。
2、公司董事会或经董事会授权的总经理办公会是固定资产投资的立项和决策机构,工程部是固定资产投资的日常管理部门。
二、决策
1、中长期建设发展规划,由公司董事会按照公司总体发展战略组织专业力量进行编制,并组织专家进行论证,经公司董事会审批通过并交由总经理执行。
2、公司按照中长期建设发展规划编制年度项目计划,报董事会审批认可后交由总经理进行项目的建设和控制。
三、项目投资决策权限
项目投资权限按工程总投资的大小进行划分,工程总投资由工程静态投资和建设期贷款利息(如有)构成,凡工程总投资在1万元以上的项目都应纳入审批范围。
项目审批权限划分如下:
1、1万元以下的项目,由公司总经理请示董事长审批。
2、1万元-50万元以下的项目,由公司总经理制定详细项目计划经董事长审批。
3、50万元以上的项目由公司董事会审批通过。
4、已审批通过的项目,若建设内容发生重大变化,需按上述审批程序重新审批。
四、项目的实施
(一)年度固定资产计划编制
总经理办公室依据公司审核通过的年度项目计划,编制年度的投资计划,公司的主要投资活动应纳入年度预算。
年度投资计划的主要内容:
1、总投资规模;
2、资金来源、比重结构、进度安排、投资方式;
3、投资项目的基本情况(包括项目内容、投资额、资金构成,投资预期效益、实际年限等);
4、年度投资计划由董事会批准后下达执行。
(二)项目的勘察与设计
1、工程管理部负责对潜在的勘察设计单位进行调查,编写调查报告,调查内容有:
资质、等级、营业执照、技术及设施配置、企业性质、业绩排位、市场占有率、信誉度和价格水平。
2、将调查报告提交总经理审核,并与2-3家勘察设计院分别进行勘察与设计谈判,研商确定最优设计院,对未选中的勘察设计院给予成本补偿。
3、由工程管理部审核勘察设计单位提供的工作计划、项目概算、质量计划,均要附合同要求,做好事前控制。
4、工程管理部根据设计进度计划、设计质量要求及设计概算对设计进行全过程跟踪监控,实施过程控制,在确保执行强制性标准的前提下,做到投资最少。
5、工程管理部根据工程概算和工程进度表,编制设计阶段资金使用计划,并控制其执行,必要时对上述计划提出调整建议。
6、从设计、施工、材料和设备等多方面作必要的市场调查分析和技术经济论证,并提出咨询报告,为设计人员提供依据,保证投资目标。
7、审核施工预算,必要时可调整总投资计划。
8、进行投资计划与实际投资额的动态跟踪比较,及时进行投资纠偏。
(三)项目招标管理
1、组建招标领导小组
招标领导小组由总经理任组长,副总及工程部经理任副组长,及各部门经理组成。
常设机构在工程管理部,招标小组按照公司董事会的决定,对本公司的招标管理工作进行组织管理和具体实施。
2、编制工程造价预算
工程造价预算由工程管理部、总经理办公室和财务部共同管理,总经理办公室负责工程前后期的配套用款,交纳各项费用,财务部负责复核,工程管理部负责具体实施。
工程管理部负责组织对施工图的审查,采用最优的设计方案,最大限度的控制工程投资。
依据审定后的施工设计图纸编制工程预算书。
组织招投标起草施工合同,报总经理审批签订。
施工合同交总经理办公室和财务部审核存档。
简单工程项目的预算可由公司预算员编写,大型复杂项目的预算可请专业的预算机构编写,编写过程做好保密工作。
3、招标流程
(1)委托招标代理机构招标的工作流程(表一);
(2)简单项目公司自行招标工程流程(表二)。
委托招标代理机构招标的工作流程(表一)
注:
资格预审的内容。
投标企业的资质证书、营业执照、安全生产许可证、相关业绩和获得的荣誉等。
落实招标企业经营管理情况及审查落实施工企业承包同类工程的经历;由工程管理部与拟投标企业进行经济条件谈判,并报招标领导小组审核;投标企业必须书面承诺我方提出的有关条件后方能正式参加投标。
简单项目公司自行招标工作流程(表二)
(实施工程根据具体的情况,可作适当的变化)。
(四)技术管控及监理
1、公司自建工程由工程部按公司年度工作计划组织编写设计文件、技术要求和预算,报总经理审核,并报董事长批准后安排项目部负责实施。
项目部按照工程部提供的技术资料编制施工组织设计报工程部审核批准。
项目部按照批准后的施工组织设计进行安排施工。
施工组织设计的内容有:
(1)工程概况
(2)施工部署及施工方案
(3)施工进度计划
(4)施工平面图
(5)主要的经济技术指标
2、外包项目由招标领导小组安排对勘测设计、施工单位、监理单位进行招标和选择,具体招标程序见四(三)项目招标。
工程的技术资料和资格审查由工程部负责。
3、施工监理
大型工程或外包项目,原则上选择相应专业资质的监理公司进行监理。
严格按照《建设监理规范》GB50319-2000的要求做好工程项目的监理工作。
(五)项目开工
1、施工单位进场
(1)按照合同要求,公司保证施工现场三通一平方便施工单位准时进场。
(2)组织科学合理的项目组
(3)对施工场地及周边环境进行详细深入的调查。
合理布置施工现场。
(4)施工单位按照工期要求,合理安排工程人、机、料的需求,和做好进度计划。
(5)坚持按建设程序办事,实施开工报告审批制度。
(6)施工准备工作必须贯穿于施工工程的始终。
(7)争取协作单位的支持。
2、施工过程管理
施工过程管理的主要任务包括:
(1)安全管理
(2)投资控制
(3)进度控制
(4)质量控制
(5)信息管理
(6)合同管理
3、工程项目动态控制:
(1)将项目目标进行分解,确定目标控制计划值;
(2)收集项目实施过程的实际值;
(3)根据工程项目的大小,定期(每两周或每月)进行项目目标计划值和实际值进行比较;
(4)通过比较项目目标的计划值和实际值,发现二者的偏差,分析产生偏差的原因,采用相应的措施进行纠偏。
(5)如有必要也可进行项目目标调整,目标调整后再重复以上步骤。
4、风险管理
在项目实施过程中,要全程进行风险管理,从项目组织、经济和管理、工程环境和技术层面全方位进行风险的识别和风险后果的预测,采用科学合理的措施对风险进行预警和控制。
(六)设计变更
1、工程设计变更、技术核定单应由项目部按专业逐一编号、造册,并附有相关部门批示同意的书面通知。
2、设计变更增量总价在3000元以内,由工程管理部审批;3000元以上,须经分管领导审核,报公司总经理批示后执行;
3、所有设计变更、核定单应在七个工作日内由工程管理部和财务部备案;
4、对设计院单方提出的设计变更图纸经工程管理部审核,其变更价款在一万元以下,由工程管理部签收生效。
变更价款在一万元以上经工程管理部审核报主管领导批示后送财务部、工程管理部备案。
5、由于设计变更而使材料报废但仍可回收材料的应签证回收或折价处理,由项目部和工程管理部协同管理,并报财务部备案。
(七)材料及设备管理
1、负责部门:
工程管理部、财务部;
2、所有工程用甲供材料设备、配件,由工程管理部在使用前一个月根据设计要求、施工图纸及预算编制物料、设备清单报总经理审核批准;
3、根据核批的材料、设备清单由工程部编制采购计划及资金计划报财务审核,同时进行市场调查,编制调查报告,报总经理审批后确定;
4、凡单台设备价值超过10万元以上或基本建设技术改造和维修项目超过30万元以上的项目当采用招标方式采购实施,招标形式应按照规定采用议标、邀请招标和公开招标的形式,招标结果应报公司职能部门备案;
5、施工单位材料、设备的核查管理
施工单位应按合同规定时间及时申报施工使用的甲供及乙供材料、设备计划,计划中应明确数量、型号、规格及需求的时间,安装材料应注明所用部位。
监理及项目部对申报计划应在3日内审核完毕后,报工程管理部组织核价、核厂,并在7-10天内核毕返施工单位。
施工单位收到核价单后如有异议应在3日内提出复核,超过3日自行负责。
(八)现场签证
1、要反复对照合同及有关文件的规定慎重处理;
2、现场签证要列清事由、工程实物量及其价值量,并由监理单位现场管理人员,现场总监核实、签署具体意见,工程管理部、财务部进一步核实、签署意见,最终以公司总经理签字后方可生效;
3、工程量发生改变后七日内必须完成签证,严禁事后补签,签证内容、原因、工程量、部位必须清楚明了,涂改后的签证及复印件不得作为结算依据;
4、参加单位:
工程管理部、财务部、项目部、监理单位、施工单位。
五、项目款的审核与支付
1、工程管理部应按照项目进度计划要求,编制月度用款计划交公司财务部列入资金平衡计划,经平衡后的项目资金,必须专款专用,以保证项目按期实施。
2、按照施工合同约定,监理单位收到施工单位月进度报量及付款申请后在4日内完成量、价初审,附形象进度描述及工程量清单、计算稿,报项目部审核后,报工程管理部在7个工作日内审核完,转财务部复核后,经总经理批准后办理付款手续。
六、项目竣工验收
各项目按批准的文件规定内容建设,符合验收条件的必须及时组织验收,大型项目要在3个月内,小型项目在1个月内必须办理竣工验收手续。
1、竣工验收的条件
(1)项目投资达到预定的内容和目标;
(2)环境保护设施、劳动安全、卫生设施、消防设施已按设计要求与主体工程同时建成使用;
(3)各种技术资料和其它文件整理完毕,并能完成归档;
(4)项目投资所有的财产和物质清理完毕,编写好项目决算预报,分析预(概)算执行情况和项目的总结报告。
2、项目竣工验收程序
项目竣工验收由工程管理部负责实施
(1)验收前由工程管理部组织有关部门内进行预验收和内部整改工作,制定验收工作计划;
(2)预验收通过之后,由工程管理部向负责验收的单位提出竣工验收申请;
(3)竣工验收由公司或政府管理部门负责组织验收,根据项目规模的大小,复杂程度组织验收委员会或验收组。
公司工程管理部项目部、财务部、监理单位、设计单位、施工单位共同参加验收工作;
(4)竣工验收时认真审查项目实施的各个环节,听取有关单位的工作报告,审阅项目档案资料,实地查验工程情况并对实施情况作出全面评价,不合格的项目不予验收,对遗留的问题提出具体解决意见,限期完成整改工作;
(5)竣工结算
竣工图是办理竣工结算的重要依据,监理单位、项目部对其准确性、真实性负责,必须认真审查。
竣工结算办理照合同条款办理。
七、项目交付使用及后评估
工程项目交付使用应办理项目固定资产和其他资产的移交工作。
公司董事会对公司年度投资计划执行情况和投资项目的实施情况进行监督和检查,对项目的实施进行综合评价。
主要的内容有:
对项目可行性研究论证、决策、实施、运营情况进行全面的比较、总结和分析。
公司根据需要,对已完成的投资项目有选择的开展抽查复核,必要时对投资项目进行审计。
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