第2章 特许任务书.docx
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第2章特许任务书
第二章特许任务书
作为界定阶段团队活动标志性的成果,更新和发展特许任务书直接反映了项目团队活动的质量,直接关系到项目的进展和DMAIC过程的实施。
完成项目团队特许任务书有以下几项工作:
§2.1经营情况分析
在选择6SIGMA项目时,黑带和倡导者们一定会回答问题:
为什么要实施6SIGMA项目?
为了进一步取得团队成员的共识,有必要在项目特许任务书中作出明确的书面陈述,企业及其过程的经营情况,从而说明为什么要做6SIGMA项目。
通常黑带在考虑6SIGMA项目时,都希望看到与自己的情况类似的案例,这样就可以确实知道6SIGMA是否值得推行。
然而,即使能够看到一些成功的案例,黑带们对于如何把6SIGMA的技巧和方法推行到自己的业务经营上,还是存有疑问。
可以通过表2.1.1的经营情况分析表来统一大家的思想,产生共识。
表2.1.1经营情况分析
经营情况
6SIGMA管理方法
业务变革
全企业行动,改进关键业务流程或产品
战略改进
集中在一两个高度优先的关键的业务流程和产品
问题解决
致力于几个关键问题的解决
当然,回答这些问题最好的方法就是推行6SIGMA。
例2.1.1某企业的一个项目任务书是这样阐述:
XL04数码仪2001年产量为2070台,预计2002年年产量为4400台。
目前XL04数码仪测数器MC的装配流程时间已成为制约XL04产品快速响应市场的需求的关键。
该项目就把经营情况定位在“问题解决”,把6SIGMA项目关注的区域聚焦在MC装配过程时间。
因此项目就是致力于解决装配过程时间这样一个关键问题。
在阐述业务经营情况时,需要回答以下几个问题(不一定要写在任务书上):
♦什么是你的业务经营关注的区域?
首要问题是什么?
♦如何能证明这是值得关注的问题?
♦如果业务(经营)情况不着手改变(或解决)将会发生什么?
§2.2问题/机会和目标的陈述
在特许任务书中,问题/机会和目标的陈述主要是阐明:
本项目要解决的问题是什么?
即有什么不对,什么是错的或亟待改进的;项目的目标是什么?
即团队的使命如何,对这个问题要做什么改进?
达到怎样的目的。
2.2.1问题/机会的陈述
1.问题陈述准测
一个有效的问题/机会的陈述必须遵守以下几个准则:
♦具体的。
明确地解释有什么不对,什么是错的。
♦可观察的。
描述了问题/机会可见的迹象,问题发生在哪里?
♦可测量的。
这问题有多少大?
经常发生?
已经发生了什么影响?
通过回答“多少?
”或“经常?
”,以定量的术语指明了问题的范围。
测量是重要的有两个原因:
首先它帮助确定问题是否足以引起人们的关注;其次,如果项目向前推进,它提供用于评价改进方案的准则。
实际上,在正式进入测量阶段之前,团队就需要开展一些预测量工作。
♦可控的。
如果业务(经营)不着手改进,那可能的影响是什么?
问题能否在6至12个月内解决?
如果一个问题太大,它应该分解成几个更小的更加可控的项目。
例2.2.1某公司的6SIGMA项目任务书中的问题/机会描述:
XL04数码仪的测数器MC的采购过程的时间,统计数据表明2001年6月至12月,比业内领先企业平均多花5天时间。
这个陈述是
♦具体的。
指定了一个特别的过程(采购)及问题(日期时间)是什么。
♦可观察的。
从内部的报告和采购记录中可获得有关数据和事实。
♦可测量的。
采购时间以天来测量。
♦可控的。
将问题限制在一种类型(MC测数器)的采购程序。
2.问题陈述注意事项
下列问题在陈述时将引起团队注意:
♦陈述观点时,不应包含造成缺陷的原因。
要由项目团队经过测量和分析阶段之后,再来发现问题原因。
有关原因预先形成的想法可能是不准确的、不完全的或者是错误的,并且可能误导团队。
♦不应提出一个改进方案。
在不清楚根本原因的条件下,规定一个解决方案是很主观的,往往会失败。
不知道原因,提出一种有效的改进方案是不可取的。
♦陈述问题时,不要确定问题的过失和责任,更不应给予责备。
因为不清楚根本原因,判定责任和过失可能会有错误,何况,问题的改进需要来自组织各部门和相关人员的积极参与,给予责备会影响人们参加项目的积极性。
♦不要将几个问题集中在一个问题的陈述中,分清问题,便于将项目有效地进行下去。
2.2.2目标陈述
目标/使命陈述是团队明确为之努力的方向,想让6SIGMA项目取得什么样的成效。
在“经营情况”陈述时,我们根据6SIGMA改进对组织的影响提出过三个层次划分:
业务变革、战略改进、问题解决,相应的找到6SIGMA项目目标,如表2.2.2所示:
当然,可能认为“三个指标”都要,但是明确实施6SIGMA项目的主要动机,将会帮助团队选择出最好的初始战略。
并且,项目的目标陈述与问题的陈述必须加以对应。
目标陈述应包含问题陈述相同的变量和测量单位,如果变量和测量单位是不相同的,那么目标就不能与问题相匹配,即使进行的话,也不可能解决问题。
表2.2.26SIGMA项目目标层次表
目标
目标陈述
业务变革
组织的业务流程(工作方式)发生重大变革
即“全公司文化变革”,例如:
•树立以顾客为中心经营模式
•使公司具有更大的灵活性
•抛弃以前的公司组织结构或做事方法
战略改进
关注关键的战略性或操作性的问题或机会
•加速产品研发速度
•提高供应链的效率
•构建电子商务的能力
问题解决
解决高成本、返工或延误等关键问题
•缩短过程周期
•减少废品损失
•降低逾期应收帐款的数额
1.目标的SMART准则
目标的设定很重要,直接关系到6SIGMA成功。
因此在设定目标时必须考虑目标必须是SMART。
(S:
Simple,简单的;M:
Measurable,可测量的,A:
Agreedto,商定的;R:
Reasonable,合理的;T:
Time—based,时间基准)。
♦S,简单的;目标一定要简单明了,目标陈述是一个“是什么”的描述。
♦M,可测量的;目标陈述的是一个可测量的,想要得到结果的目标。
♦A,商定的;所陈述的目标应该是团队的共识,已经与倡导者或执行领导以及过程管理者等进行讨论,达成相互同意的意见。
♦R,合理的;目标的提出既要考虑先进性,更要考虑可操作性,一般可以在原来的基础上改进70%左右,这样比较合理。
♦T,时间基准;目标的实现时间是取决于项目的时间,所以一定考虑项目的计划等因素,时间基准是一个影响目标的计划完成的变量。
例2.2.2继例2.2.1,该项目特许任务书中的目标陈述为:
减少MC采购时间,小于或等于10天(业内领先企业采购过程的时间)。
在此例中,问题是以采购的周期(天数)来表述的,因此,目标也是以“采购时间”(天数)来表述,其符合SMART原则。
2.目标的度量
可测量的目标分为三个层次,同时根据问题的类型又可分为:
缺陷率、周期时间、费用成本三种类型,而其度量指标又有以下几种:
(见图2.2.1)
图2.2.16SIGMA目标的度量
§2.3项目范围、约束和假定
2.3.1项目范围
项目团队要对项目范围有一个清楚的定义,为了实现团队制定的项目目标,必须对项目范围进行研究,如果项目的范围恰到好处,项目团队应该认真回答下列问题:
♦此项目让企业付出多少代价?
♦如何确保产品服务质量?
♦如何控制操作结果?
♦针对此项目付出多大努力?
♦过程的缺点是什么?
♦我们的改进目标是什么?
♦我们将做多少改进?
问题清楚解答,将有助于项目范围的确定,有助于掌握正确方向。
项目范围的确定可借助于SIPOC图分析方法,通过对项目所涉及的“S—供方;I—输入;P—过程;0—输出;C—顾客”的分析,辨别出项目所涉及的范围,并加以确定。
2.3.2约束和假定
由于本书所涉及的6SIGMA管理指的是6SIGMA改进,即实施DMAIC程序。
因此,项目的约束和假定十分清楚,即设施、资源等硬件及工艺流程不作根本性变化。
资料表明,如果过程的SIGMA水平在4.8SIGMA以下,只作改进(IFSS);如果超过4.8σ,可以考虑6SIGMA设计(DFSS)。
在确定约束和假定条件时,可通过回答下列问题加以考虑:
♦项目计划能够接受的时间多长?
什么时候是最后期限?
♦每周团队有多少工作时间能够投入到项目计划中?
♦团队的费用使用?
♦团队能否吸引组织内部的其他人来参加项目?
组织外部的呢?
♦设备、设施的使用是否满足?
项目的推进都基于假定满足项目活动历时的基础。
但是完成一项活动的时间取决于分配给它的资源;如果没有相应数量的资源,工作就不能按计划完成。
项目团队的领导——黑带应该解决资源分配的问题,当然可以应该得到倡导者和过程管理者或部门负责人的支持和配合。
§2.4团队的使命和任务
经验表明,不少项目不仅是在结束时失败,而是在开始时就隐含着失败因素。
团队作为一个整体,其使命陈述可给项目一种目标和方向感。
为制定决策和采取行动、支配资源奠定基础。
2.4.1团队的使命
6SIGMA团队的使命说明应该回答两个问题:
一是我们将要做什么?
二是我们应该怎样做?
根据图2.2.2所示的程序,团队形成使命陈述。
图2.2.2使命陈述的程序
一旦团队写完使命陈述,确保使每个成员明了,并且按其要求去做,每次需要采取一个步骤时,团队成员应该问怎样做这一步才能使它支持完成使命,实现目标。
通过这种程序,使使命陈述具有可操作性。
2.4.2团队的任务
任务与目标是不同的概念。
目标是一种想要的结果状态,任务是为达到最终目的所进行的行动。
决定必须进行什么任务或行动以达到一个目标,要把解决问题的过程与制定目标分开。
黑带可与团队的成员一起通过回答下面问题来确定团队的任务。
♦问题陈述是否指出了什么不对的地方或从类似的问题区别出不足?
(如果没有,请解释)
♦陈述描述了哪些可见的迹象?
♦用什么措施来指明项目的范围?
♦项目是可控的吗?
♦团队的目标陈述指出的团队所追求的确切目标是什么?
♦团队的目标陈述暗示原因,提出改进方法或给予责备了吗?
(若是,请解释)
♦团队将如何确认问题的存在?
(如果问题已经得到测量,确认是容易的。
如果问题还没得到测量,用通用术语描述团队将如何测量它?
)
♦项目目标方面需要澄清吗?
♦在问题或目标陈述中,将推荐什么样的改变?
(若有的话)
♦团队代表了企业的适当的部门了吗?
(若没有,将建议团队组成作怎样的改变?
)
§2.5预期的项目计划
为了使6SIGMA项目的有效实施,在团队界定项目时,就应该注意项目计划的编制和制定。
依照6SIGMA质量改进的DMAIC五个阶段,可以相应地确定计划项目完成时间,采用甘特图(GanttChart)等方法把计划加以细化,便于团队活动。
制定计划时,应让团队成员共同参与。
由团队共同参与并听取成员的反馈意见将有助于增进团队的向心力。
2.5.1制定项目计划工作表
在项目计划编制时,可按“项目计划工作表”(如表2.5.1所示)完成编制。
表2.5.1项目计划工作表
项目名称
项目领导
活动里程碑
责任团队成员
目标完成日期
实际完成日期
1.界定阶段
2.测量阶段
3.分析阶段
4.改进阶段
5.控制阶段
2.5.2编制项目甘特图
根据项目计划工作表中注明的团队活动里程碑的要求,团队为便于项目管理可以编制项目甘特图,图2.5.1即为某项目界定阶段的甘特图(其他阶段,也可如法编制)。
图2.5.16SIGMA项目界定阶段甘特图
D阶段
周(5月7至31日)
任务
第1周
5月7~13日
第2周
5月14~20日
第3周
5月21~27日
第4周
5月28~31日
评价任务书和确定项目
确定顾客需求
(CTQ)
确认过程(KPOV)
界定劣质成本
(COPQ)
估算SIGMA质量水平,评价现有数据
完成界定阶段,着手测量计划
图2.5.16SIGMA项目甘特图
§2.6确定重要“股东”
6SIGMA团队是跨职能开展活动的,要确保团队活动的有效展开及项目的顺利进行,需要对项目的相关方——“股东”(Stakeholder)进行确认和分析。
“股东”,又称“项目相关方”,是与项目有着密切的关系和相互关联的部门或人,其中有着“密切关系的”可能是:
•被项目结果所影响的部门或人
•影响项目结果的部门或人
•有决定权的人
•提供资源的部门或人
•被采纳意见的专家
有“相互关联的”可能是:
•有规律为项目提供数据/信息部门或人
•引起团队重视的部门或人
为确保6SIGMA项目的顺利进行,识别上述“股东”,让他们对6SIGMA项目产生正确的认识,并提供有效的支持是十分重要的工作。
在营造6SIGMA文化的时候,可采用如“力量图分析”等方法。
力量图上表示出有助于推进变革与对变革产生阻力的两种力量,具体如图2.6.1所示。
例2.6.1力量图分析
目标:
利用供货过程的改进提高顾客满意度
图2.6.1力量图分析
我们在“相关方”分析中,使用力量图可以用来制订计划,以获得某一关键性相关方的支持。
如图2.6.1中的网站就是重要的“股东”,争取他们的支持将有利于项目的实施。
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