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试论知识型员工激励机制的构建
试论知识型员工激励机制的构建
第一章概述
1.1知识型员工的定义
美国管理大师彼得·德鲁克将知识型员工的内涵界定为:
“知识型员工一般是指具有从事生产、创造、扩展和应用知识的能力,为企业或组织带来知识资本增殖,并以此为职业的人”。
【1】简单地说,知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。
随着时代的发展,掌握先进技术的生产者、信息系统设计人员、经营人员、教育工作者等都可称之为知识型员工。
目前有关学者对知识型员工的研究和表述很多,一般可概括为掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人。
他们在一个组织中从事知识性工作,利用智慧所创造的价值高于其用手所创造的价值,他们具有智力输入、创造力和权威,通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。
他们具有知识资本和知识创新能力,从事更高的专业化、更快的创新、更高的入门学历以及更高质量的工作。
知识型员工主要包括以下人员:
专业人士;具深度专业技能的辅助型专业人员;中高级经理。
他们通常从事研究开发、产品开发、工程设计、市场营销、广告、销售、资产管理、会计计划、法律事务和金融、管理咨询等工作。
1.2知识型员工的特点
1.2.1自主性与创造性
知识型员工大多拥有较高的学历、专业技术,接受过正规的专业教育和培训。
他们工作能力较强,倾向于在高度自主、宽松的工作环境中独立思考、钻研,进行创造性活动。
强调在工作中的自我引导、自我管理与自我发展,而不愿意受制于压抑的工作环境,刻板的工作程序和上司的专断指挥。
1.2.2强烈的成就动机和尊重需要
一般来说,知识型员工的需求属于马斯洛需求理论的高层次需求,他们才华横溢,业务能力和钻研能力较强,注重自我价值的实现。
他们更愿意从事高难度、富于挑战性和创造性的工作,希望通过努力获得理想的结果,实现自我的价值。
从工作中获得的成就感就是对他们最好的激励,而金钱、名利等传统的激励手段则退居次要的地位。
除此以外,由于对自身事业发展以及自我价值实现的注重,知识型员工格外注重他人、组织与社会的评价。
因此,自我价值能否得到肯定,自己的劳动成果能否被他人或组织认可,获得尊重与赞赏等,都是他们所看重的因素。
1.2.3自我意识强烈,综合素质较高
由于受教育水平较高,拥有丰富的知识资本,知识型员工大多综合素质较高,具有广阔的视野、开阔的眼界和强烈的求知欲望,对新思想、新知识、新技术的领悟能力和学习能力远远超过一般员工。
正是因为这个特征,他们的个性较为突出,高度自信,自我实现、自我意识特别强烈,尊重知识、信奉科学,而不喜欢随波逐流,依赖权势或者权威。
1.2.4对企业的忠诚度较低,流动意愿强
当今世界的竞争,其实是知识型人才的竞争,企业对知识型人才的渴求加大了员工的流动性。
知识型员工自身所拥有的知识资本、专业技能使他们有能力适应新的环境和任务。
他们更加看重的是能够实现自身价值的事业,而不仅仅是高薪酬高福利。
因此他们对企业的忠诚度远远低于对自己事业的忠诚。
当企业不能满足其个人价值的实现,不能提供成长和发展的平台时,他们就会寻求新的发展空间。
1.2.5工作过程难以直接监控,劳动成果难以衡量
知识型员工的工作主要是思维性活动,依靠大脑而非肌肉,劳动过程往往是无形的,而且可能发生在每时每刻和任何场所。
加之工作没有确定流程和步骤,其他人很难知道应该怎么做,固定的劳动规则并不存在。
因此对劳动过程的监控既没意义,也不可能。
在知识型企业,员工一般并不独立工作,他们往往组成工作团队,其工作模式是跨专业、跨职能、跨部门的,通过跨越组织界限以便获得综合优势。
因此,劳动成果多是团队智慧和努力的结晶,难以在个体间进行准确分割,这给衡量个人的绩效带来了困难。
1.3知识型员工的激励需求
1.3.1薪酬福利需求
虽然知识型员工的工资水平与福利待遇较之普通员工高,但其各方面的开支(如书籍、电脑等)也很大,同时,薪酬福利的水平意味着企业是否认同他们的贡献,因此,物质激励在一段时期内还占据着重要地位。
1.3.2成长空间需求
薪酬福利的需求只是知识型员工的基本需求,而极具挑战性的工作、成长发展的机遇才是他们持久的动力和不懈的追求。
企业只有为知识型员工做好成长发展的规划、提供良好的工作和学习条件、满足其职业发展需求,才能提高知识型员工对企业的忠诚度。
1.3.3精神关怀需求
知识型员工独立自主性强,具有较强的流动意愿,不希望终身在一个组织中工作,而组织的人文关怀和舒心的氛围可以增强知识型员工的归属感和依赖度。
因此,企业只有真正爱护、关心、尊重和理解员工,体现对他们的人本关怀和信任,才能增强知识型员工的成就感。
1.4知识型员工激励机制的内容
1.4.1物质激励
物质激励主要指薪酬激励,包括工资激励、奖金激励和福利激励。
第一,工资激励。
工资也称基本薪酬,是薪酬中相对固定和稳定的成分,它主要根据员工的工作性质、劳动熟练程度、工作责任大小等因素确定。
第二,奖金激励也称奖励薪酬。
它是根据知识型员工超额完成任务或取得的业绩而计付的薪酬。
奖励薪酬可与个人绩效挂钩,也可与群体乃至企业效益结合。
第三,福利激励。
福利是为了吸引知识型员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的薪酬的补充。
企业要最大限度留住和吸引人才,光靠工资显然不够,还得把福利方案排上日程,为他们提供更多的和更好的福利措施。
虽然薪酬是用来满足员工较低层次需要的,但是为员工提供基本的物质生活保障,是员工生存和发展的前提。
1.4.2参与激励
第一,管理参与。
要想让员工对工作充满热情、有高昂的工作积极性,可以有多种激励方式,比如高薪、优厚的福利、提拔晋升、表扬等,但是员工参与管理却有可能是最经济、成本最低的方式。
知识员工都有参与管理的要求和愿望,企业要创造和提供一切机会让知识员工参与管理。
让职工恰当地参与管理,既能激励职工,又能为企业的成功获得有价值的知识。
通过参与,形成职工对企业的归属感、认同感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
第二,股权参与。
企业采用分发企业股权的方式,使员工的利益与企业的利益直接相关,有利于调动员工的积极性。
员工股权可以有员工持股、股票期权和利润共享三种形式。
1.4.3工作及发展激励
第一,工作激励。
即从工作本身入手对知识型员工进行激励。
企业应该为他们安排恰当的工作,并尽可能地丰富工作内容,增加工作的挑战性,同时要授予他们与其职责相适宜的决策权和行动权,并及时对他们的工作效果进行反馈,让他们感觉到自己的工作是重要的,是有发展前途的,这样,他们在工作时会乐在其中,热爱自己的工作,千方百计地把工作做得完美出色。
第二,培训激励。
知识型员工对高层次的需要比较迫切,在工作中对自我成长的要求很强,企业可以通过培训满足他们自身成长的需要。
培训可以提高知识型员工的知识和技能,激发他们的工作热情和积极性。
摘自:
领硕学术网在培训时,应充分考虑知识型员工的特点,提高其知识技能和创新能力,并注意把知识型员工强烈的成就感和自豪感与企业或组织的目标联系在一起,使员工在自我发展的同时不至于偏离企业的发展方向,通过全方位的培训,使知识型员工的知识技能得到更新,创新能力显著提高。
1.5知识型员工激励机制的特征
1.5.1强调以人为本
机制体现人性化的理念,确立了工作本身激励的意识,尽量把知识型员工放在他所适合的位置上,培养其对工作的热情和积极性。
对工作环境的设计适合现代知识型员工的品位,工作环境比较宽松,对工作场所、时间、规则等制定出比较适用的标准。
根据不同的对象对激励的需求不同,采用不同的激励方法,如以不同年龄、不同层次、不同职务等因素为标准将员工分类,根据每类员工的需求不同,激励方法也不同。
1.5.2突出参与性激励
鼓励知识型员工参与企业管理,给予其足够的关爱;让他们介入对自己的运作和工作目标有影响的决策。
如职工参股,也是一种激励方式,通过参与,形成对企业的归属感、认同感,进一步满足自尊和自我实现的需要。
1.5.3多种激励方式相结合
激励机制不但有物质激励,还包括工作及发展激励、企业文化激励等。
激励方式的结合主要是指物质激励和精神激励相结合以及外在激励和内在激励相结合。
物质激励和精神激励相结合,就是指企业在对知识型员工进行激励时,除了使用物质激励手段激励之外,还应配合使用精神激励,通过建立强大的企业文化对知识型员工进行激励。
在物质和精神的双重激励下,知识型员工的积极性必将得到充分发挥,从而为企业的发展贡献力量。
第二章知识型员工激励机制的构建存在的问题
当前,技术、知识产权、科学管理等知识经济形态在大部分企业中的地位逐步提升,知识型员工也受到越来越多企业的重视,然而,许多企业由于没有认识到知识型员工在心理需求、价值观念等方面的特殊性,因而在激励中走入诸多误区。
2.1激励手段单一化、激励有效性不足
在现行许多企业中,仍然认为薪酬是员工包括知识型员工追求的主要目标,延续“基本薪酬+奖金”的薪酬模式,忽略了知识型员工与其他员工在需求特征上的差异,因此,无法真正调动知识型员工的创新主动性和工作积极性。
我国企业采用的激励形式主要有工资、奖金、年薪制、管理者持股、股票期权等。
工资、奖金是普遍采用的基本报酬形式,激励力度很小。
年薪制中基本薪金比例较大,风险薪金比例较小,达不到对骨干人员强有力的激励。
员工持股在一定程度上可以兼顾企业的长短期利益,但由于持股比例偏低,作用甚微。
此外,激励方式单一,只注重物质激励,而忽视精神激励的强大作用。
在企业的激励方式中,工资加奖金,或者年薪制都只属于短期激励。
而知识型员工更多地追求来自工作本身的满足感和成就感,并强烈期望得到社会的承认。
这种单一的激励方式无法满足他们的成就需求,大大挫伤了他们工作的积极性。
2.2缺乏有效的组织管理
在我国,许多企业仍采用传统的控制型管理模式,对知识型员工与其他员工实行“一刀切”管理,在工作环境、工作方式上没有差别,导致知识型员工得不到有效激励,其作用也不能充分发挥。
有些知识型员工甚至因其不受重视而产生不满,变成企业的“负资源”。
2.3忽略知识型员工的精神需求
与非知识型员工相比,知识型员工往往更注重自我价值的实现,更热衷于具有挑战性、创造性的任务并尽力追求完美。
然而在现实中,许多企业领导和管理者只关注他们物质需求,忽略他们内心深处对事业、对组织的责任感和理想追求,忽略他们对知识的渴望,缺乏有计划的、科学的培训机制,使得知识型员工无法获取源源不断的、最新的知识,导致他们创新能力的衰退,甚至转变为非知识性员工。
2.4缺乏科学的职业生涯规划
许多企业仅仅站在自身发展的角度,认为企业目标也应该是所有员工共同的目标,无视知识型员工自身的职业生涯需求,从而引发了组织人力资源需求和员工个人生涯需求之间的矛盾,最终导致知识型员工短期行为的增加和对企业忠诚度的降低。
第三章知识型员工激励机制构建的对策与建议
3.1建立合理的薪酬体系
3.1.1完善薪酬结构和绩效考评体系
有竞争力的薪酬方案是企业吸引和留住知识型员工的重要因素之一,而薪酬对员工的激励作用,远远超过它本身所代表的货币尺度。
因此,企业管理者在制定薪酬制度时,必须注意以下问题:
第一,薪酬要与工作绩效和工作技能挂钩。
强调能者多劳以及多劳多得,不同的工作绩效获取不同的薪酬。
鉴于此,我们可以效仿国外许多企业推行的基于技能的薪酬方案,也就是按员工的工作技巧和能力确定薪酬水平。
在这样的薪酬制度下,员工的职务头衔并不决定其薪酬的高低,而是由该员工的技能决定的。
第二,注重内部公平和外部公平的统一。
亚当斯的公平理论认为:
对自己获得报酬的公平感对员工的积极性有着重要的影响,这种公平感既来自自身过去与现在的纵向比较,也来自企业内部与其他组织人员的横向比较。
科学合理的薪酬制度不仅能保持员工的心理平衡,也能避免由此引发的对企业忠诚度和满意度的降低。
同时,还要参照当地同行业其他企业的薪酬水平,使本企业内部知识型员工的薪酬水平略高于其他企业。
第三,完善绩效考评体系。
在设计绩效考核方案时,必须考虑不同岗位和工种的性质,针对高级技术人员或者研发设计人员,可以侧重其工作成果进行考核,而对管理层的知识型员工,可以从企业的经营业绩和发展状况进行考评,避免传统绩效考评方案的笼统性。
3.1.2采取弹性福利制度
知识型员工需求呈现多元化趋势,传统的福利制度已不能满足所有员工的需求。
这就要求企业提供多样化的可供选择的福利项目,员工可以自由选择其所需的福利,即弹性福利制度。
在实际操作中,企业可以根据知识型员工的特点和需求,改进福利方案,使福利的效用最大化,最终实现薪酬管理的激励功能。
同时,设定一定的福利限额和福利范围,如提供宽敞的住房,便利的交通工具,发放特殊津贴,享受带薪休假,让员工根据自己的需求和偏好自由选择。
在提高福利效用的同时,也体现了知识型员工的参与精神,提高了员工对组织的认同感和主人翁意识。
3.2给予工作激励和成就激励
3.2.1充分授权,提高参与意识
一方面企业管理者要尊重个性,重视知识型员工“自我实现与社会尊重”的高层次需要,避免严格的监督和硬性考核指标限制员工创新性的发挥。
要充分授权,赋予知识型员工在财政、人事、业务各方面一定的权限,允许员工在管理者规定的权限和范围内根据自己的工作方式和原则进行工作。
实践证明,员工参与管理不仅提高了他们的工作积极性和主动性,而且提高了企业经营决策的科学性,避免决策出现失误。
另一方面,要为知识型员工独立自主地完成创造性工作提供充足的物质和人力资源,使其创新活动能够顺利进行。
3.2.2实行工作轮换,提供挑战性的岗位
知识型员工热衷于具有挑战性和创造性的工作,把攻克难关看作一种自我价值实现的方式。
这可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。
工作轮换是以工作流程不进行大的改变为前提,把员工从一种工作岗位换到另外一种工作岗位进行锻炼,给他们提供学习新技术,了解整个生产过程的机会,还可以帮助员工消除长时间在同一工作岗位上所产生的枯燥乏味感。
当员工能够胜任新的工作岗位时,便会产生完成高难度挑战性工作所带来的成就感和满足感。
而工作丰富化是纵向上赋予员工更复杂、更系列化的工作。
企业管理者应根据员工的长处、性格特点分配具有挑战性而又具有现实可行性的任务。
这不仅是对员工自身价值和工作能力的肯定,也是对其工作成果的认可与尊重。
实践证明,通过工作轮换和工作丰富化,提供挑战性的工作,使员工接触到新的或更具有挑战性的领域,促进个人的成长发展,企业也可以借此机会培养出更多的优秀人才,从而激发企业活力,提高企业效率。
3.3加强员工职业生涯管理
3.3.1提供良好的员工发展规划
首先,企业要为知识型员工提供共同的工作愿景,让员工了解企业现在和未来的发展规划,从而根据企业的战略发展目标更好地制定自身的发展计划。
其次,企业必须充分了解员工的个人需求和特点,制定员工的发展规划,即个人愿景,实现员工的职业生涯目标。
因为组织共同愿景的实现离不开员工的帮助与支持,而个人愿景可以真正激发一个人的力量,使其全身心的投入。
最后,要建立健全内部晋升机制,提供适合其员工需求的发展环境。
对管理层的知识型员工,可以提供一定的职位晋升机会,提高其管理能力;而对于技术研发人员,提拔其为技术骨干或者技术研发小组组长,让知识型员工能够随着企业的发展获得公平晋升的机会。
通过以上途径,在员工与企业之间形成长期合作、荣辱与共的伙伴关系,使其竭尽所能的为企业贡献自己的力量。
3.3.2提供培训和学习的机会
通过培训,能提高知识型员工实现自我目标和企业目标的能力,为其承担更具有挑战性的工作提供和创造条件。
首先,企业应该根据自身的实际情况和员工的需求与技术方向,以及员工的职业发展规划,制定一套长期的培训和学习方案,培养和提高知识型员工学习新技术、吸收新知识的能力;其次,结合企业需要和员工自身的特点,适当给予其出国深造、脱产培训、职务晋升等方面的机会,激发其工作热情和企业的忠诚度,促进自身素质的提高;最后,要对培训与学习的过程和结果给予考核评估,对培训计划的实施过程加以监控,以保证计划实施的可行性和有效性。
在这一过程中可以聘请有一定独立性的外部人员进行监控,也可以通过调查问卷的形式了解计划实施的进程。
在培训完成以后,企业管理者应及时发放培训后的调查问卷,对参训员工进行考核评估,具体内容包括学习效果、培训师的知识水平、培训计划的满意度等,给员工一个反馈信息,提供建议的机会。
3.4提供良好的环境支持
3.4.1加强企业文化建设,营造良好的企业氛围
良好的企业文化不仅是企业生存与发展的动机和行为导向,也是员工对企业的认同感,以及内部凝聚力的价值体现。
建设长期性的,有激励和凝聚作用的企业文化要注意以下几点:
第一,企业必须树立以人为本的观念,要明确意识到员工不再是企业的附庸,而是宝贵的资源,企业和员工之间不仅仅是雇佣关系,也是战略伙伴关系,应该得到企业的尊重与信任。
第二,企业在优胜劣汰的基础上,为知识型员工提供公平合理的报酬水平,通过持续性开发与培训,实现人力资本的增值。
第三,企业能够为知识型员工提供双向交流的渠道,加强横向的信息传递和双向决策机制来提高知识型员工参与管理的途径。
第四,关注员工的职业发展规划,尊重员工的个人发展目标,促进企业价值观与个人价值观的协调一致,实现企业共同愿景与员工个人愿景的融合。
第五,企业不仅要保持良好的竞争优势,还要有宽阔的视野以及实现企业发展强大的雄心壮志。
只有在这种良好的企业文化氛围中,知识型员工才能了解到企业的核心价值和经营理念,感受到工作和学习的乐趣。
3.4.2创建学习型组织,实现团队激励
美国《财富》杂志指出:
未来最成功的企业,将是那些基于学习型组织的公司。
所谓学习型组织,是指通过培养企业的学习氛围,充分发挥员工的创造性思维能力而建立起的一种扁平的、符合人性的、能够持续发展的组织。
这种组织具有持续学习的能力,具有高于个人绩效总和的综合绩效。
建立学习型组织,首先,企业必须建立以信息和知识为基础,结构“扁平化”的组织结构。
尽量减少企业内部的管理层次,保证上级与下级之间的有效沟通和对话,使企业内部形成互相学习、整体互动思考,协调合作的群体。
同时还要使组织机构富有弹性化和灵活性,随着周围环境和组织发展目标的变化而变化,以适应时代发展的需要。
其次,营造良好的学习环境,建立开放、共享的学习环境,帮助员工学习成长。
构建知识与信息共享机制,通过建立知识共享数据库并进行工作汇报、经验交流、观摩学习、工作轮换等一系列措施,实现学习资源共享。
第三,建立硬性约束机制,把团队学习、培训的结果作为上岗、职位升迁的重要依据,在企业内部形成长效动力。
第四,建立共同愿景使员工看到企业未来发展的方向和希望,紧密团结,相互激励,为企业共同愿景的实现努力工作,实现企业的可持续发展。
结语
知识型员工是企业最为宝贵的资源,企业应采取有效手段对其进行激励,充分开发他们的潜在能力,调动知识型员工的工作积极性,使他们为企业的发展做出更大贡献,使知识型员工对企业产生归属感,产生一种情感上的依赖,使他们更愿意为企业发展出智、出力,与企业同进同退,而不至于发生对企业危害十分严重的人才流失。
本文重点分析了知识型员工激励机制的构建和存在的问题,主要是激励手段单一、激励有效性不足,这种激励方式无法满足他们的成就需求,大大挫伤了他们工作的积极性。
其次是没有有效的组织管理,导致知识型员工得不到有效激励,他们在工作中的作用也不能有效发挥,从而变成企业的“负资源”。
最后忽略了知识型员工的精神需求和没有科学的职业生涯规划,最终导致知识型员工短期行为的增加和对企业忠诚度的降低。
在文章的最后又具体讨论了一下对知识型员工构建的对策与建议,包括建立合理的薪酬体系、给予知识型员工工作激励和成就激励、加强员工职业生涯管理和提供良好的环境支持。
综上所述,希望能通过对问题的解决,使知识型员工能够为企业、为国家、为社会做出更大的贡献。
注释与参考文献
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致谢辞
感谢大学四年来培育我的所有老师,特别感谢我的论文指导老师——王军胜老师,他们严谨细致、一丝不苟的作风一直是我工作、学习中的榜样;他们循循善诱的教导和不拘一格的思路给予我无尽的启迪。
在论文即将完成之际,我的心情无法平静,从开始进入课题到论文的顺利完成,有多少可敬的师长、同学、朋友给了我无言的帮助,在这里请接受我诚挚的谢意!
感谢和我一起生活四年的室友,是你们让我们的寝室充满快乐与温馨,楚楚的善良、劳辉的执着,愿我们以后的人生都可以充实、多彩与快乐!
感谢我的朋友,感谢你们在我失意时给我鼓励,在失落时给我支持,感谢你们和我一路走来,让我在此过程中倍感温暖!
感谢我的家人——我的父母。
没有你们,就不会有今天的我!
我一直感恩,感恩于我可以拥有一个如此温馨的家庭,让我所有的一切都可以在你们这里得到理解与支持,得到谅解和分担。
我爱你们,爱我们的家!
一个人的成长绝不是一件孤立的事,没有别人的支持与帮助绝不可能办到。
我感谢可以有这样一个空间,让我对所有给予我关心、帮助的人说声“谢谢”!
今后,我会继续努力,好好工作!
好好学习!
好好生活!
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