KPI设计与绩效问题分析ppt.pptx
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KPI设计与绩效问题分析ppt.pptx
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设计与绩效问题分析,指标体系设计的三个难点,考核什么方法问题;以事实为评价还是以感觉为评价的问题;关键业绩和非关键业绩的问题;短期利益和长期利益的问题;短期考核和长期考核的问题;推行的问题;战略问题;与奖金挂钩的问题;怎样让大家接受认识的问题;文化问题;经理人的素质与认识;“考核是枷锁”;怎么操作才好管理基础问题;信息系统问题;信息提供问题;报表系统与财务系统;计量仪表问题;,某公司的数据提供状况,您用的是何种绩效管理的方法?
模糊感觉判断法德能勤绩;问题事件检验法对事件的评价;工作事件检查法对事件的评价;行为锚定法根据工作行为评价;配对排序法两个两个比较;强行排序法;360度评估法;工作标准考核法工作标准有无达到;法关键业绩指标考核;述职报告考核法;行为与结果的争论;,目标与指标,什么是目标?
目标的定义:
想要达到的目的和境界,构建和谐社会的九大目标任务体系,社会主义法制体系更加完善,人民权益得到落实;城乡、区域发展差距大的趋势逐步扭转;社会就业比较充分;全民族文化健康水平提高;资源利用效率更加完善;,城管局的鱼骨图,打造“公园之城”,建立城市管理社会参与长效机制,把深圳建设成国际化城市,提高市政设施管养效能,全面提升城市净化水平,完成三大工程,建立完善高效运行的行政执法体,指标,指标,指标,目标与指标的关系,目标=指标族+时间+程度,什么是指标?
指标是衡量递进程度,形容和限定被衡量对象,将其表示得更清晰的工具衡量递进程度形容和限定指标具有极性;指标是可以进行分解的;指标的可控性;某企业的考核指标;,某公司的年度目标,财务,管理优秀,提高效率,顾客满意,国内领先的汽车模具供应商,营业利润,销售额,绩效薪酬制度变革,统一财务、采购、人员调配集中管理,年度内按时交货率,二次验货合格率,数控中心的月加工金额,某公司的年度目标,存在两种类型的目标,宏观目标;具体目标;,目标与任务,某企业的考核案例;“保证完成任务”还是“保证完成目标”;,目标与任务的区别,有时常常把任务当作目标,以为任务完成,目标就达到了,实际并非如此。
由于初次设定任务的不确定性以及环境的变化,任务不一定支持目标实现。
从什么角度找到指标,招聘过程,招聘需求,新员工,资源,指标的类型,练习,如何评估一个总经理的业绩如何?
如何评估一个公司战略发展部的业绩?
如何评估一个公司的客户满意度?
一个公司已经今年确定的目标是销售额10亿元,由于宏观环境向好,实现了15亿的销售收入,您认为是否应该奖励该企业?
一个公司有10个销售片区,用什么指标比较片区经理的业绩好坏?
某软件公司对每个项目小组都考核客户满意度,项目周期,但是很多项目都超过一个月,领导要求每个月都考核一次,如果可以每个月考核,考核什么指标?
指标的类型,财务指标与非财务指标;超前指标与滞后指标;定量指标与定性指标;时点指标与时期指标;内部指标与外部指标;总量指标与相对指标;平均指标与标志变异指标;短周期指标与长周期指标;结果指标与过程策略指标;工作计划类指标;,财务指标与非财务指标,超前指标与滞后指标,定量指标与定性指标,1,2,时点指标与时期指标,内部指标与外部指标,总量指标与相对指标,短周期指标与长周期指标,工作计划类指标,工作改进建议及工作计划,重点,指标的单位,实物单位自然计量单位、度量衡单位、标准实物单位、复合计量单位价值单位用价值来进行计算;无名数,有名数;,指标选择的纬度,1、效度:
评价测量的准确程度,即所测量的结果能正确反映工作绩效的程度。
2、成本:
可以低成本的获得数据。
3、区分度:
表现区别出员工间的差距。
效度、成本、区分度评估表,效度、成本、区分度评估表,鱼骨图与头脑风暴,鱼骨图与头脑风暴法,头脑风暴法所谓头脑风暴,就是为克服群体压力,克服群体抑制不同意见,鼓励创造性思维的工作方法。
鱼骨图所谓鱼骨图,就是通过图形的方式,分析各种特定的问题或状况的可能原因,把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。
在使用鱼骨图工具时,要注意它的本质是一个逻辑关系图,是一个表示因果关系的图表。
头脑风暴法运用的规则,良好的氛围;不要反驳;在对方的观点上建立新的观点;,车为什么脏,车很脏,鸟粪多,泥水多,灰尘多,鸽子多,鸟多,树多,虫子多,周围施工,入口处有个坑,下雨,周围有洗车厂,鱼骨图运用中出现的问题,应用鱼骨图时,没有首先明确鱼头,没有把目标明确地摆出来;没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中,仍然堆在一起;鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上,鱼刺太多;小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果、支持关系。
工作方法,用头脑风暴,设想出各个因子;穷尽因素,每一类问题,在一个逻辑层面穷尽展开;分层列出,每层所有因素穷尽后再列某一因素的下一层次。
治病的行动策略,烟酒,减肥,吃药,生活习惯,治好病,定时吃药,早睡,晚上不要吃饱,饭后散步,进行户外运动,减少饮酒,少吃油腻食品,晚上不喝茶,减少吸烟,合理安排工作,治病的鱼骨图,烟酒,减肥,吃药,生活习惯,治好病,没有定时吃药的次数,体重,每天按时12点之前睡觉,每天晚上只吃水果,不吃饱的次数,饭后要散步15分钟,每周进行户外运动的时间,饮酒的量,吃油腻食品甜的食品的次数,晚上喝茶的次数,抽烟的根数,白天安排工作不合理的次数,肝功能,肝功能指标,图二,化工的,成为华东地区农药的龙头企业,利润增长,营销网络,产能提高,新品研发,信用管理,案例讨论,A公司是一家成立6年了,做卫生行业的软件公司。
公司主要的产品是疫苗管理软件。
公司刚成立的时候,没有几个员工,老总即做市场,也做技术。
依靠老总强大的社会关系网络,公司逐渐在行业内有一定的知名度。
“我们现在要靠两条腿走路,这两条腿就是:
关系与实力”A公司老总说。
A公司期望成为华南区最大的卫生行业的软件公司。
卫生系统在整个行业中处于比较细分的市场,在市场竞争加剧的情况下,越来越多的对手进入了这一细分市场。
A公司也面临着各种挑战。
面对挑战,公司决定稳固固有市场,改进原有产品,同时开新产品,疫情监控产品。
随着公司规模的扩大,如何加强内部管理也是一个重要问题,以往,公司规模小的时候,老总采取情感留人的策略,和员工打成一片,但是人多了,这个策略越来越呈现出问题。
表现为很多员工抱怨老总认人为亲,不为贤,抱怨公司的报酬制度不合理,使得公司目前人员流动太快。
A公司的主要客户是医院与卫生局,虽然说A公司的客户关系不错,但是,随着规模的扩大,关系并不能代表一切,客户满意对于A公司来说越来越重要,所以,切实的提高客户满意度,是A公司面临的一个重要问题。
现在客户不满意的主要有几个原因:
培训不到位;新项目交付经常延期;对旧的系统的需求更改不及时。
如果您是A公司的老总,您将如何为A公司设置?
练习,R总是深圳一家软件公司的总经理。
公司成立时间不长,产品也不是非常稳定,成功客户也没有几家,公司急需成功客户起示范作用。
这时,公司接到了一家某上市公司的软件订单。
由于顾客的部分需求在产品中无法完全实现,需要对软件进行一定的修订。
R决定派出公司最有实力的A担任项目经理。
公司以往的项目中,并没有对项目的考核,导致项目效果都不理想,正所谓“没有压力,就没有动力”R决定从这个项目开始实施考核,那么,到底从哪些方面进行考核呢?
用什么指标进行考核呢?
找到的几种思路,关键结果领域法,要做到什么必须在哪些方面取得成绩?
成果分为哪几个方面?
目标由哪几个结果构成的?
站在客观的角度,我们应该做到什么?
完成什么?
把成果分成几个部分,这几个部分完成了,就说明目标达到了,电信企业的关键结果,顾客,财务,创新与管理,市场,规模,世界一流的通信企业,营业利润,全员劳动生产率,千人投诉率,制度创新,网络覆盖人口,投入占收入比率,网络质量,统一财务、采购、人员调配,公司市值,用户总数,资产规模,网络覆盖率,离网率,过去三年用户增长率,案例练习,是宁波大学与澳大利亚某大学合作的一所商学院。
商学院主要以培养熟悉国际惯例、精通管理的商业人才为目标。
商学院成立2年以来,已经毕业了200多名学生。
院方希望能够将商学院变成江浙地区一流的商学院。
从学院品牌、商业价值等方面获得全方位的提升。
L是商学院新上任的负责人,如果您是L的上级,您如何为L制定衡量指标?
请用法制定衡量指标。
短板,什么最需要就做什么什么能够促使我们成功?
影响成功的因素是什么?
我的短板是什么?
我必须解决什么问题,才能顺利实现成功?
把哪几个问题解决了,我们就是在一步步走向成功。
案例,是华南地区最大的内衣连锁店。
公司成立6年,由最初的一家店,逐渐成长为由40家店的中型内衣连锁公司,这40家店全部为直营店。
进入2004年,公司步入快速成长期,以每月23家的速度开新店。
公司制订了在未来的8年内,开1000家店,成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。
公司规模在迅速的扩大,但随着公司规模的逐渐扩大,问题也出现了。
因为公司是从一家店成长起来,现在有40家店的规模,但在运营模式上还是依靠传统的模式,在只有几家店至十来家连锁店的情况下还是没有多少问题,但是随着规模的不断扩大,以往的管理模式与运营模式都不能适应公司快速扩张的需要。
这主要体现在几个方面:
内部的规章制度不完善,营运体系也不健全;很多连锁店中,管理因人而异,即使是简单的店面布置,很多店的风格都不一致;货品管理也比较混乱,因为公司以往没有信息系统,货品的管理完全依靠手工帐,连锁店内货品销售的情况,不能及时反馈到公司采购部门,对一个商业企业来说,信息的置后将会导致货品流转不畅,库存周转率始终提不高,与当年只有几家店铺时的情况相关太远;公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制,但是顾客采购时候不会总在一家店里面,在不同的店之间进行信息不能共享;等等,这都对公司快速扩张提出了挑战。
公司在没有进行任何社会融资的基础上,需要进行不断的自我造血,现金与营业利润的提升对公司实现战略目标至关重要。
对营业额的要求,自然也会对采购有同样的要求。
由于不断的开新店,对人力资源供给的要求也很高。
连锁店的关键业绩指标,不断刷新的销售业绩,准确高效提供各类信息,连锁店复制,源源不断的人力资源供给,质优价廉,适销对路与准确及时的配送,高速的成长与积累,08年成为千店连锁,新店开张数量,营运体系建设,配货周期,培训计划达成率,关键职位空缺率,信息化系统实施计划达成率,利润,销售额,库存周转率,使用信息化系统的店在全部店中所占有的比例,绩效管理有效实施,滞(畅)销款占总销售额的比例,新开店的盈利状况,策略,怎么实现自己的目标?
实现目标的策略是什么,方针是什么?
按什么方法和思路去工作?
首先要干什么,满足什么要求,然后还需要做什么?
为什么要这么干,先订出方法和思路。
工作板块,我现在的工作分哪几部分?
在我的工作中,那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的?
按完整的任务行动划分,工作分为哪几个方面?
业务工作分哪几个板块,主要的是什么?
做好这几个方面的事,我们就成功了。
任务罗列型,招聘,绩效,人力资源平台,薪酬,打造核心团队,建设人力资源平台,员工手续办理,寻找各部的考核指标,进行季度年度绩效考核,搭建绩效平台,建立绩效管理制度,年度薪酬调整,校园招聘,培训,新员工培训,培训手册编制,结果型,质量,交货期,成本,优质、高效、低成本,与标准成本的比,交货期,质量差错率,工作板块型,培训,招聘,绩效管理,完成公司的目标,绩效管理满意度,人员招聘完成率,培训计划执行率,鱼骨图在部门中的运用,某公司采购部的鱼骨图;某公司质量管理部门的鱼骨图;某公司各个部门的鱼骨图;,目标的设定讨论,小李是A公司业务经理,小李正在为下属如何分解指标而发愁,今年,上级领导要求小李所属的部门增长10,对于增长目标,小李心里有底,但是,如何公平合理的分配目标呢?
小李的下属有甲乙丙三个人。
这三个人的虽然都销售同样的产品,但是三个人所处的销售区域各不相同,每个区域的竞争对手情况也不一样。
并且,公司今年着重开发乙丙所处的区域,对乙丙两区域的资源支持也不相同。
另外,甲乙丙三人的工作能力也不相同。
为这三个人制定目标,需要综合竞争、资源、能力几个方面,操作不好,会导致甲乙丙三人之间的目标不均衡,进而影响三人的工作积极性。
下面几个指标的计分方式有什么问题,指标的组合方式,指标的组合方式,指标之间如何组合?
怎样评估布匹的质量呢?
1、布匹的重量越轻越好;2、布匹的柔韧性越强越好;3、布匹的着色度泡水,指标与指标组合,叠加型的组合;缺一不可的组合;A*B*C混合型的组合;()*C特殊的类型()*主基二元类型()C()D(0),考核的周期问题,考核的周期问题,频率太高的问题;频率太低的问题;年度成绩是季度成绩的加总嘛?
长周期成绩与短周期成绩的关系是什么呢?
考核的周期问题,短指标与长指标;业务类型与考核周期;不同的职务职能类型;不同的管理层次;,反思,只有关键业绩指标就可以了吗?
指标多了操作性不好怎么办?
财务经理应该如何评价?
什么是主基二元法?
基础指标,不奖不罚区,处罚,奖励,工作职责基本要求要求不断改进,主要指标奖励区,基础指标处罚区,主基二元法的管理思想;主要绩效与基础绩效之间的逻辑管理;主要绩效与基础绩效的管理方法;主要绩效与基础绩效的计分方法;,KPI与薪酬挂钩中注意的问题,为什么没有君子国;李广为什么难封?
陈纳德的绩效奖金;戚继光的军规与韦尔其的奖金分配;三个平衡;顾问公司的绩效奖金;韩信为什么不来与绩效工资分配的周期问题;绩效工资的比重问题;,
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