建设工程项目管理规范》GB.docx
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建设工程项目管理规范》GB
中华人民共和国建设部
第449号
现批准?
建设工程工程管理标准?
为国家标准,编号为GB门'50326-2006,自2006年1
2月1日起实施。
原?
建设工程工程管理标准?
GB门'50326-2001同时废止。
本标准由建设部标准左额研究所组织中国建筑工业出版社岀版发行。
中华人民共和国建设部
二OO六年六月二十六日
1总那么
为提高建设工程工程管理水平,促进建设工程工程管理的科学化、标准化、制度化和国阪化,制定本标准。
提高建设工程工程管理水平,促进建设工程工程管理工作科学化、标准化、制度化和国阪化,是制定本标准的根本指导思想和目的。
本标准借鉴和吸收了国际上较为成熟和普遍接受的项目管理理论和惯例,使得整个内容既适应国内工程建设的国际化需求,也适用于我国逬行国际建设工程工程管理的需求。
科学化指本标准遵循建设工程管理规律,把工程顷目管理作为一门学科和一个知识体系。
标准化和标准化,其实质是统一全国的建设工程顷目管理行为规那么。
制度化指制定本标准执行国家法律、法规,依法逬行建设工程工程管理。
国际化是指工程管理内容、管理程序、管理方法及模式要使用国际工程承包并与国际惯例接轨。
本标准适用于新建、扩建、改建等建设工程有关各方的工程管理。
工程建设相关组织包括建设单位、总承包企业、设计企业、监理企业、施工企业、工程咨询企业、招标代理企业等。
本标准是建立顷目管理组织、明确企业各层次和人员的职责与工作关系,标准工程管理行为,考核和评价工程管理成果的根底依据。
本标准的目的是标准工程管理组织行为,鼓励顷目管理人员,调动积极性,总结经验教训,提高建设工程工程管理水平。
建设工程顷目管理应坚持自主创新,采用先进的管理技术和现代化管理手段。
先进的工程管理技术和现代化手段应包括网络方案技术、IT技术等,现代化管理手段是只要运用先进、适用的计算机软件进行工程管理全过程控制。
建设工程工程管理应坚持以人为本和科学开展观,全面实行工程经理责任制,不断改进和提高工程管理水平.实现可持续开展。
建设工程顷目管理必须实行工程经理责任制。
工程经理责任制是我国建设工程顷目管理体制改革的一I页重要成果,对于加强施工管理,提高工程质量•保证平安生产,起到了很好的作用。
所以实施和深化工程经理责任制其目的就是要逬一步建立和健全工程管理组织机制,用制度明确顷目经理应承当的责任、权限和利益•有利于工程经理在顷目管理中发挥核心和主导作用。
106建设工程工程管理除遵循本标准外,还应符合国法律、法规及有关技术标准的规定。
建设工程【页目除应遵循本标准外,还应符合国家法律、法规及有关强制性条文的规定。
建设工程工程管理应遵循的国家法律主要有?
建筑法?
、?
合同法?
和?
招标投标法?
;建设工程I页目管理应遵循的国家行政法规由?
建设工程质量管理条例?
、?
建设工程平安生产管理条例?
和国家建设行政主管部门公布的有关部门规童;强制性条文是指直接设计建设工程质量、安全、卫生及职业健康和环境保护等工程建设标准的强制性条文。
2术语
1建设工程工程
为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、到达规定要求的—组相互关联的受控活动组成的特定过程,包括筹划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。
建成工程。
2建设工程工程管理
运用系统的理论和方法.对建设工程工程进行的方案、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。
简称为工程管理。
3工程发包人
按照招标文件或合同中约定、具有工程发包主体资格和支付合同价款能力的当事人以及取得该当事人资格的合法继承人。
简称为发包人。
顷目发包人是工程工程合同的当事人之一・是以协议或其他完备手续取得顷目发包主体资格,成认全部合同条件,能够而且愿意履行合同义务〔主要是工程款支付能力〕的合同当事人。
可以是具备法人资格的国家机关、事业单位、国有企业、集体企业、私营企业、经济联合体和社会团体,也可以是依法登记的合伙人或个体经营者。
与发包人合并的单位、兼并发包人的单位、购置发包人合同和接受发包入出让的单位和人员,或其他取得发包人资格的合法继承人均可成为发包人。
发包人可以是建设单位,也可以是取得建设单位通过合法手续委托的总承包单位或顷目管理单位,也可是取得承包权利后的承包人。
发包人可以将顷目以不同的发包方式,分不同阶段发包给具有合法资质的承包人。
4顷目承包人
按合同约定、被发包人接受的具有工程承包主体资格的当事人,以及取得该当事人资格的合法继承人。
简称为承包人。
顷目承包人是工程I页目合同的当事人之一,是具有法人资格和满足相应资质要求的单位。
承包人根据发包人的要求.可以对工程工程的勘察、设计、采购、施工、试运行全过程承包.也可以是对其中局部阶段承包。
与承包人合并的单位、兼并承包人的单位、合法购置承包人合同和接受承包人出让的单位.或其他取得承包人资格的合法继承人均可成为承包人。
当工程承包人将其合同中的局部责任依法发包给具有相应资质的企业时•该企业也成为顷目承包人之一・简称为分包人。
5工程承包
受发包人委托.按照合同约定,对工程顷目的筹划、勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或分阶段承包的活动。
简称为承包。
建设工程承包是指对工程工程全过程或局部过程进行承包并承当经济责任的活动。
对于工程顷目的全过程或假设干阶段的承包称为工程总承包。
如设计采购总承包和设计施工总承包等。
6顷目分包
承包人将其承包合同中所约定工作的一局部发包给具有相应资质的企业承当,简称为分包。
建设工程顷目分包是总承包将其局部工作委托给具有相应资质的单位完成的过程,工程分包人应具备相应的承包主体资格,即承包法人资格和相应的资质要求资格,且不得将分包合同的工作进行整体转包。
7工程范围管理
对合同中约定的工程工作范围逬行的定义、方案、控制和变更等活动。
顷目范围管理是工程管理初始阶段应首先进行的根底工作,并贯穿管理全过程。
工程范围管理的主要工作包括对工程范围进行归类,并逐级分解至可管理的子工程,对子顷目加以定义、编码.明确责任人.同时对各级子工程之间的逻辑关系逬行系统界面分析.形成用枫状图或其他万式组成的文件。
顷目范围是指为完成工程工程建设目标所需的全部工作,包括最终交付工程的范围•合同条件约定的承包人的工作和活动以及因环境和法律法规制约而需完成的工作和活动。
范围管理应对工程实施全过程中范围的变更所引起的本钱、逬度及资源方案的变化进行检查、跟踪、控制和调整。
8顷目管理目标责任书
企业的管理层与工程经理部签订的明确顷目经理部应到达的本钱、质量、工期、平安和环境等管理目标及其承当的责任、并作为工程完成后考核评价依据的文件。
顷目管理目标责任书一般指企业管理层与工程经理部所签订的文件。
但其他组织也可采用项目管理目标责任书的方式对现场管理组织逬行任务的分配、目标确实定和顷目完成后的考核。
对一个具体顷目而言,其顷目管理目标责任书是根据企业的工程管理制度、工程合同及【页目经营管理目标要求制定的。
由工程承包人法定代表人与其任命的工程经理签署,并作为顷目完成后考核评价及奖惩的依据。
9工程管理组织
实施或参与工程管理工作,具有明确的职责、权限和相互关系的人员与设施的集合。
包括发包人、承包人、分包人和其他有关单位为完成工程管理目标而建立的管理组织。
简称组织。
顷目管理组织是参与工程管理工作.并在职责、权限分工和〔或〕相互关系得到安排的一组人员及设施o包括发包人、承包人、分包人和其他参与工程管理的单位针对工程管理工作而建立的管理组织。
顷目管理组织的构成应适应自身承包范围需要,并在人数、专业、岗位资格上满足相应的要求。
10工程经理
企业法定代表人在建设工程顷目上的授权委托代理人。
顷目经理是企业法定代表人在承包的建设工程工程上的授权委托代理人•从事顷目管理工作的各个组织均可设置工程经理。
工程经理是一种工作岗位,既不是技术职称,也不是执业资格。
11工程经理部〔或工程部〕
由顷目经理在企业法定代表人授权和职能部门的支持下按照企业的相关规定组建的、逬行项目管理的一次性的组织机构。
【页目经理部是由工程经理组建并经组织管理层批准的•由顷目经理领导的工程顷目管理组织机构.负责发包人或上级组织通过合同约定或其他方式规定的全过程管理工作,也是承包人履行工程合同的主体机构。
工程经理部作为工程管理组织.应具有方案、组织、指挥、协调和控制等职能•且应是一次性的组织,随着工程的开始实施而组建,随着顷目的完成而解体。
按照不同组织的管理特性,工程经理部也可以叫工程部。
12工程经理责任制
企业制定的、以工程经理为责任主体,确保工程管理目标实现的责任制度。
顷目经理责任制是建设工程顷目的重要管理制度,其构成应包括工程经理部在企业中的管理定位,工程经理应具备的条件,顷目经理部的管理运作机制,顷目经理的责任、权限和利益及顷目管理目标责任书的内容构成等内容。
企业应在有关顷目管理制度中对以上内容予以明确。
13工程逬度管理
为实现预定的逬度目标而进行的方案、组织、指挥、协调和控制等活动。
对于不同的组织,其逬度管理的范围和要求是不同的。
应当根据所承当的工作任务,分阶段安排各种逬度方案,并逬行组织、指挥、协调和控制。
14顷目质量管理
为确保工程工程的质量管理特性满足要求而逬行的方案、组织、指挥、协调和控制等活动。
顷目质量管理是使建设工程工程的固有特性到达满足顾客和其他相关方要求的程度而进行管理工作。
由于GBfT19000族的质量管理体系已普遍应用.因此本标准对顷目质量管理制作一般性的要求。
15工程职业健康平安管理
为使工程实施人员和相关人员躲避伤宮或影响健康风险而逬行的方案、组织、指挥、协调和控制等活动。
【页目职业健康平安管理是指对工作场所内的工作人员和其他人员进行得免除不可接受的职业健康和损害风险状态的管理工作。
其中人员应包括组织的员工、合同方人员、访问者和其他人员,工作场所应包括施工现场和现场外的临时工作场所。
16顷目环境管理
为合理使用和有效保护现场及周边环境而进行的方案、组织、指挥、协调和控制等活动。
顷目环境管理包括顷目运行活动是对于现场和外部环境存在影响的管理。
组织必须建立、实施、保持和持续改良环境管理体系。
识别其活动、产品或效劳中可能与环境发生相互作用的要素.并逬行有效的管理。
由于GB/T24000系列的环境管理体系己普遍应用,因此本标准对环境管理只做一般性要求。
17工程本钱管理
为实现工程本钱目标所逬行的预测、方案、控制、核算、分析和考核等活动。
顷目本钱管理应从两个方面进行:
一方面是根据有关信息,进行本钱预测,制定本钱方案。
启一方面是进行本钱控制、本钱核算、本钱分析和本钱考核。
18顷目采购管理
为顷目的勘察、设计、施工、资源供给、咨询效劳等采购工作进行的方案、组织、指挥、协调和控制等活动。
顷目采购管理是要求通过采购过程.确保采购的产品和效劳符合规定的要求。
工程的各个参与方均应按供方提供产品或效劳的能力逬行评价和选择。
采购管理的范围应包括合同管理.但由于合同在建设工程实施中的重要地位,本标准将合同管理单列。
19顷目合同管理
为工程合同的编制、签订、实施、变更、索焙和终止等的管理活动。
顷目合同管理是针对工程各参与方之间设立、变更、终止双方所协定的有关权利义务关系的协议的管理工作。
合同管理是顷目管理中各参与方之间活动的标准和保障。
20顷目资源管理
对工程所需人力、材料、机具、设备、技术和资金所逬行的方案、组织、协调和控制等活动。
顷目资源包括人员、材料、机械、设备、技术、资金等。
它们都是投入生产过程,并最终形成产品的要素。
资源管理的目的是通过优化配置和动态管理,实现以最少的资源及其组合.取得工程产品的最正确效果。
21工程信息管理
对工程信息进行的收集、整理、分析、处置、储存和使用等活动。
【页目信息管理应有信息管理人员依靠现代化信息技术.在工程的实施过程中,通过收集、整理、处置、储存、传递和应用等方式进行管理。
22工程风险管理
对工程的风险所进行的识别、评估、响应和控制等活动。
顷目风险管理是工程管理的一顷重要管理过程,它包括对风险的预测、辨识、分析、判断、评估及采取相应的对策.如风险躲避、控制、分隔、分散、转移、自留及利用等活动。
这些活动对工程的目标至关重要,设置会决定I页目的成收。
风险管理水平是衡量组织素质的重要标准.风险控制能力那么是判定工程管理者管理能力的重要依据°因此,工程管理者必须建立风险管理制度和方法体系。
风险管理的任务一般包括确定和评估风险,识别潜在损失因素及估算损失大小,制定风险的财务对策,采取应对措施,制定保护方案,落实平安措施以及管理索赔等。
顷目中各个组织所承当的风险是不相同的。
发包人应采用合同或其他方式,將风险分配给最可能防止风险发生的组织承当。
23工程沟通管理
对工程内、外部关系的协调及信息交流所进行的筹划、组织和控制等活动。
顷目沟通管理包括两方面.即外部沟通和内部沟通。
各个顷目直接参与组织之间的沟通称为外部沟通,各个顷目直接参与工程内部之间的沟通成为内部沟通。
外部沟通也包括对顷目直接参与组织以外的相关组织的沟通。
24顷目收尾管理
对工程的收尾、试运行、竣工验叹、峻工结算、竣工决算、考核评价、回访保修等进行的计划、组织、协调和控制等活动。
顷目中不同的组织根据所承当的工作不同而有不同的收尾管理内容。
3工程范围管理
3.1一般规定
顷目范围管理应以确定并完成工程目标为根本目的,通过明确顷目有关各方的职责界限,以保证工程管理工作的充分性和有效性。
顷目范围是指为了成功到达I页目的目标,完成最终可交付工程的所有工作总和,它们构成项目的实施过程。
最终可交付物工程是实现工程目标的物质条件.它是确认工程范围的核心。
3.1-2工程范围管理的对象应包括为完成【页目所必需的专业工作和管理工作。
顷目范围管理对象中的专业工作是指专业设计、施工和供给等工作;管理工作是指为实现项目目标所助需的预测、决策、方案和控制工作.月外还可以分为各种职能管理工作,如进度管理、质量管理、合同管理、资源管理和信息管理等。
工程范围管理的过程应包括工程范围确实定、工程结构分析、顷目范围控制等。
顷目范围确定是明确顷目的目标和可交付成果的内容,确定工程的总体系统范围并形成文件.以作为工程设计、方案、实施和评价工程成果的依据。
顷目结构分析是对工程系统范围进行结构分解〔工作结构分解〕,用可测量的指标定义工程的工作任务,并形成文件.以此作为分解顷目目标、落实组织责任、安排工作方案和实施控制的依据。
【页目范围控制是指保证在预定的工程范围内进行工程的实施〔包括设计、施工、采购等〕.对工程管理范围的变更逬行有效的控制,保证工程系统的完备性和合理性。
顷目范围管理应作为顷目管理的根底工作,并贯穿于工程的全过程。
组织应确定工程范围管理的工作职责和程序,并对范围的变更逬行检查、分析和处置。
顷目范围管理应是一个动态的过程,工程范围的变更是经常的。
工程范围确定
顷目实施前,组织应明确界定工程的范围,提出工程范围说明文件,作为进行工程设计、方案、实施和评价的依据。
顷目范围确实定是顷目实施和管理的根底性工作。
工程范围必须有相应的文件描述。
在规划文件、设计文件、招标投标文件、方案文件中应有明确的工程范围说明内容。
在工程的设计、方案、实施和后评价中.必须充分利用顷目范围说明文件。
范围说明文件是【页目进度管理、合同管理、本钱管理、资源管理和质量管理等的依据。
确定工程范围应主要依据以下资料:
1、工程目标的定义或范围说明文件。
2、环境条件调查资料。
3、工程的限制条件和制约因素。
4、同类工程的相关资料。
要正确确定工程范围,必须准确理解顷目目标,逬行详细的环境调查,对工程的制约条件和同类工程顷目的资料进行了解和分析。
对承包人而言,还应准确地分析和理解合同条件。
323在工程的方案文件、设计文件、招标文件和投标文件中应包括对工程工程范围的说明。
在工程任务书、设计文件、方案文件、招标文件和投标文件中应有明确的工程范围界定。
同时在工程逬一步的设计、方案、招标和投标以及在实施过程中,应该充分利用顷目范围的说明。
在工程实施过程中,顷目范围会随工程目标的调整、环境的改变、方案的调整而变更,工程范围应是动态的。
顷目范围的变更会导致工期、本钱、质量、平安和资源供给的调整°在进行方案、报价风险分析肘,应预测工程范围变更的可能性、程度和影响.并制定相应的对策。
3・3工程结构分析
331组织应根据工程范围说明文件逬行工程的结构分析。
工程结构分析应包括以下内容:
1、工程分解
2、工作单元定义
3、工作界面分析
㊁管理〔方案、控制和考核〕的活动.如分部工程或分项工程。
工作单元的定义通常包括工作范围、质量要求、费用预算、时间安排、资源要求和组织责任等内容。
工作界面指工作单元之间的结合部,或2接□部位.即工作单元之间的相互作用、相互联系、相互影响的复杂关系。
工作界面分析指对界面中复杂关系进行分析。
工程应逐层分解至工作单元.形成树形结构图或工程工作任务表,逬行编码。
顷目结构分解的结果是工作分解结构〔WBS〕,它是顷目管理的重要工具。
分解的终端应是工作单元。
【页目工作任务表通常包括工作编码、工作名称、工作任务说明、工作范围、质量要求、费用预算、肘间安排、资源要求和组织责任等内容。
工程分解应符合以下要求:
1、内容完整、不重复,不遗漏。
2、一个工作单元只能附属于一个上层单元。
3、每个工作单元应有明确的工作内容和责任者,工作单元之间的界面应清晰。
4、工程分解应有利于工程实施和管理,便于考核评价。
在工程方案和实施过程中,应充分利用顷目结构分解的结果,将其作为合同筹划、本钱管理、逬度管理、质量、平安管理和信息管理的对象。
工作单元应是分解结果的最小单位,便于落实职责、实施、核算和信息收集等工作。
工作界面分析应到达以下要求:
1、工作单元之间的接□合理,必要肘应对工作界面逬行书面说明。
2、在工程设计、方案和实施中,注意界面之间的联系和制约。
3、在工程的实施中,应注意变更对界面的影响。
在工程管理中.大量的矛酋、争执、损失都发生在界面上。
界面的类型很多,有目标系统的界面、技术系统的界面、行为系统的界面、组织系统的界面以及环境系统的界面等。
对于大型复杂的工程.界直必须经过精心组织和设计。
3・4工程范围控制
341组织应严格按照顷目的范围和工程分解结构文件逬行工程范围控制。
组织要保证严格按照顷目范围文件实施〔包括设计、施工和采购等〕.对顷目范围的变更逬行有效的控制,保证工程系统的完备性。
组织在顷目范围控制中,应跟踪检查,记录检查结构,建立文档。
在工程实施过程中应经常检查和记录工程实施状况,对工程任务的范围〔如数量〕、标准〔如质量〕和工作内容等的变化情况进行控制。
组织在逬行工程范围控制中,应判断工作范围有无变化.对范围的变更和影响进行分析和处理。
顷目范围变更涉及目标变更、设计变更、实施过程中变更等。
范围变更会导致费用、工期和组织责任的变化以及实施方案的调整、索赔和合同争执等冋题发生。
工程范围变更管理应符合以下要求:
1、顷目范围变更要有严格的审批程序和手续。
2、范围变更后调整相关的方案。
3、组织对重大的工程范围变更,应提出影响报告。
范围管理应有一定的审查和批准程序以及授权。
特别要注重工程范围变更责任的落实和影响的处理程序。
在工程的结束阶段.应验证工程范围,检查工程范围规定的工作是否完成和交付成果是否完备。
在工程工程的结束阶段.或整个工程竣工时.在将顷目最终交付成果〔竣工工程〕移交之前.应对工程的可交付成果逬行审查,核实工程范围内规定的各项工作或活动是否己经完成,可交付成果是否完备或令人满意。
范围确认需要进行必要的测量、考察和试验等活动。
通常也是工程决算的依据。
工程结束后,组织应对工程范围管理的经验进行总结。
通过对工程范围管理经验的总结以便于工程工程的范围管理工作持续改逬。
通常需要总结下列内容:
1顷目范围管理程序和方法方面的经验。
特别是在工程设计、方案和实施控制工作利用工程范围文件方面的经验。
2本工程在范围确定、工程结构解和范围控制等方面的准确性和科学性。
3工程范围确定、界面划分、工程变更管理以及工程范围控制方面的经验和教训。
4工程管理规划
4.1一般规定
顷目管理规划作为指导工程管理工作的纲领性文件.应对工程管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。
工程管理规划应包括工程管理规划大纲和工程管理实施规划两类文件。
根据顷目管理的需要,顷目管理规划文件可分为工程管理规划大纲和工程管理实施规划两类。
顷目管理规划大纲的作用是作为投标人的工程管理总体设想或工程管理宏观方案.指导顷目投标和签订施工合同;工程管理实施规划时工程管理规划大纲的具体化和深化,作为项目经理部实施工程管理的依据。
4.1.3工程管理规划大纲应有组织的管理层或组织委托的工程管理单位编制。
工程管理实施规划应由工程经理组织编制。
大中型工程应单独编制工程管理实施规划;承包人的工程管理实施规划可以用施工组织设计或质量方案代替,但应能够满足顷目管理实施规划的要求。
施工组织设计时传统的指导施工准备和施工的全面性技术经济文件;质量方案是进行全面质星管理和贯彻质量管理体系标准中提倡使用的方案性文件;施工工程管理实施规划肘顷目经理部实施顷目的管理文件。
由于三者在内容和作用上具有一定的共性,故本标准中提出承包人的工程管理实施规划可以用施工组织设计代替,但由于施工组织设计中管理内容的缺乏.•使之能满足工程管理实施规划的要求。
但是,大型I页目那么应单独编制顷目实施规划,以便于管理工作的标准。
4・2工程管理规划大纲
421工程管理规划大纲是工程管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件。
顷目行性与先智慧与经验,取得充分依据,发挥综合优势编制。
编制工程管理规划应遵循以下程序:
1、明确工程目标。
2、分析工程还境和条件。
3、收集工程的有关资料和信息。
4、确定工程管理组织模式、结构和职责。
5、明确工程管理内容。
6、编制工程目标方案和资源方案。
7、汇总整理和报送审批。
编制工程管理规划大纲从明确顷目目标到形成文件并上报审批权过程,反映了其形成过程的客观规律性。
工程管理规划大纲可依据以下资料编制:
1、可行性研究报告。
2、设计文件、标准、标准与有关规定。
3、招标文件及有关合同文件。
4、相关市场信息与环境信息。
【页目管理规划大纲应与招标文件的要求相一致,为编制投标文件提供资料,为签订合同提供依据。
顷目管理规划大纲可包括以下内容,组织应根据需要选定:
1、工程概况。
2、工程范围管理规划。
3、工程管理目标规划。
4、工程管理组织规划。
5、工程本钱管理规划。
6、工程逬度管理规划。
7、工程质量管理规划。
8、顷目职业健康平安与环境管理规划。
9、工程采购与资源管理规划。
10、工程信息管理规划。
11、工程沟通管理规划。
12、工程风险管理规划。
13、工程收尾管理规划。
顷目管理规划大纲的内容应包括以下方血:
1工程概况应包括工程的功能、投资、设计、环境、建设要求、实施条件〔合同条件、现场条件、法规条件、资源条件〕等,不同的工程管理者可根据各自管理的要求确定内容。
2工程范围管理规划应对顷目的过程范
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