建筑达标考核.docx
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建筑达标考核.docx
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建筑达标考核
达标考核标准
一、组织管理
序号
考核内容
考核标准
权重分
1
项目组织机构是否健全,人员配备是否符合要求
项目组织机构按照万三字【2015】70号文件要求设置,组织机构清晰健全,项目管理人员及领导班子设置符合文件规定要求。
有项目部成立及项目经理任命
、授权文件。
《项目部主要管理人员审批表》
(CSCEC-PM-0301)、《项目部岗位说明书》(CSCEC-
PM-0302)
1
2
项目部与公司是否签订目标管理责任书,考核
、兑现是否及时
企业与项目部签订《项目部目标管理责任书》(参考万三字【2015】58号文件),《项目部目标管理责任书》目标清晰、责任明确、可考核。
项目管理人员考核及工资发放按照万三字【2015】58号文件规定执行
2
3
《项目策划书》编制及审批是否完整,是否向项目部交底
《项目策划书》由企业组织编制,审批完整,内容具有指导性,且企业向项目部交底清晰。
2
4
《项目部实施计划书》编制及审批是否完整
《项目部实施计划书》项目部编制及时,操作性强,任务安排清晰,要求明确,各分项计划全面可执行。
当合同重大变更、重大设计变更或不可抗力因素等导致实施计划书必须调整时应适时修改完善,审批完整
《项目部实施计划编制任务表》(CSCEC-PM-0303)。
1
5
项目经理月度报告是否及时填报
《项目经理月度报告》要真实的反映项目的实际情况、存在的问题,内容全面、详实、具体。
项目经理于次月5日前向上级企业提交
《项目经理月度报告》(CSCEC-PM-0304)
0.5
6
项目印章管理是否按照文件要求实施管理
执行公司印章管理办法;项目经理应明确对项目印章保管人的授权,且应签署印章保管协议;项目印章由专人保管且印章保管人符合要求,用印流程完善,有施印记录。
1
7
是否建立会议管理办法并落实
项目部建立会议管理办法,明确会议种类、目的、频次、会议信息处理要求,分类立册存档,包括但不限于:
每周召开生产例会,包括进度、质量、安全、分包协调等事宜,记录完整,且有会议结果处理反馈;安全专项检查召开专题会议,记录完整,且有会议结果处理反馈;至少每月召开一次商务例会,每季度召开一次成本分析会议,记录完整,且有会议结果处理反馈。
0.5
共7条
8
二、技术管理
序号
考核项
考核标准
权重分
8
技术标准、规范配置
识别工程所在地的地方技术标准、规范,配置适用的国家、行业、地方技术标准、规范,并组织学习。
0.5
9
图纸预审及会审
项目内部图纸会审后,由项目经理、技术负责人参加正式图纸会审(对于“重、大、特、新”项目,应通知公司技术部门参加图纸预审和会审),我方提交的问题应得到解决;图纸会审纪要项目部要存档,各方签字齐全;项目部根据会议纪要,形成正式的图纸会审记录,按照施工图发放表发至每个图纸持有人;图纸持有人对图纸进行标注,图纸修改的标注应注明变更单编号、日期、变更人(抽查);图纸修改发放新图(新变更)后,对原旧图(作废图纸)要进行回收。
0.5
10
施工方案
制定《项目主要技术方案计划》(CSCEC-PM-0701),危险性较大的分部分项工程要编制专项施工方案(此方案是作为办理结算的重要依据),超过一定范围的危险性较大的分部分项工程专项施工方案要按照规定进行专家论证。
施工方案按照万三科字[2012]2号文件要求,进行编制
、审批、交底、实施。
施工现场按照相应施工方案施工、验收,并且签字齐全。
2
11
是否对危险性较大的分项工程按专项方案要求连续监测
对于危险性较大的分项工程,按照专项方案要求做好连续监测工作,监测记录数据完整。
0.5
12
项目部是否根据公司“重点技术指南”做好新技术推广及应用
项目部结合现场实施情况,做好项目新技术(新技术的应用以当年度的科技开发部编制的“重点技术指南”为准)开发及应用计划,计划可行,推广应用情况良好
。
《项目新技术开发或应用计划》(CSCEC-PM-0703)
0.5
13
技术交底
施工组织设计、施工方案、分部分项工程施工技术交底,责任明确,交底清晰,形成记录,签字存档。
0.5
14
技术复核
编制技术复核计划,落实责任,组织复核,作好记录,及时存档。
0.5
15
工程变更
工程变更(设计变更和技术核定)内容完整,手续齐全。
0.5
16
房间手册
房间手册编制及时准确,能够有效指导后续施工。
《项目房间手册》(CSCEC-PM-0702)
0.5
17
工程技术资料
有专职工程档案管理人员;根据总公司《档案分类管理办法》规范档案管理,对工程资料档案编目整理归档;与施工进度同步收集整理技术资料,做好技术资料和工程档案组卷、验收、归档、移交等工作。
0.5
18
计量器具
项目部建立计量器具台帐(含分包商提供的仪器),明确管理责任人;对计量器具进行日常维护保养、校准、标识等管理,仪器应保持清洁,维修保养记录完整。
0.5
共11条
7
三、物资(材料/设备)管理
序号
考核项
考核标准
权重分
19
钢筋、混凝土等主材是否超耗
定期对钢筋、混凝土实际与计划用量进行测算,实际用量不能超出计划用量,节约率、损耗率控制在目标责任书规定或公司文件规定的范围内
1.5
20
是否按照要求对主材损耗情况进行分析并控制
项目经理应组织物资部门和商务部门定期(季度或节点工期)对主材损耗进行测算分析,编制《主材损耗分析表》,找出节\超、浪费、亏损的原因,制定奖惩措施和改进纠偏措施,并在下一个消耗周期做好监督检查和落实工作。
其中,混凝土每舱浇筑完毕应当核算一次。
2
21
是否按照要求编制物资总需求计划并报备
收到完整或阶段性的施工图之后一个月内,须根据预算工料分析编制相应物资的总需求计划,总需求计划必须经商务经理组织编制、项目经理审核,报公司备案。
主材和周转材料的总需求计划应及时提报到公司采购中心,以启动主材的采购招标程序和周转材料的租赁程序。
0.5
22
是否按照要求编制物资月需求计划和采购计划,并对计划的准确性进行对比分析
项目生产部门应当根据实际施工需要,编制物资月需
求计划和采购计划(CCFED-PM-0901),由商务部门(预算工料)和物资部门(盘点库存)共同会审、并经项目经理审批后报公司或采购中心;项目部至少每月应当对月计划和采购计划的准确性进行对比分析,混凝土月计划准确率在70%以上,二级、四级钢筋准确率
90%以上,其他主材准确率80%以上。
如果因业主设计变更导致计划误差较大的,应当有相应的签证。
0.5
23
是否根据采购计划进行验收,并实行双签或多签
物资验收必须根据采购计划(不允许无计划的验收)验收,材料部门和使用部门人员实行双签或多签,严禁一人签收。
所有的收料签字人员必须经公司授权,并将授权书和签字模报公司或采购中心备案。
0.5
24
物资领用及出场是否按照要求执行
物资必须经项目库管员和材料主管共同签字方可领用。
物资领用人须有所在公司的书面授权文件,且该授权文件经项目法务人员审核、签字;物资出场(包括废钢筋处理、项目之间的物资调拨等)必须经公司分管领导审批同意。
0.5
25
是否按照要求进行跟单及履约控制管理
项目部应当对供应商完成订单的情况进行跟踪,每月进行统计分析;对供应商的违约行为(包括延迟送货、质量问题等)应当进行有效监管,并留下相应的书面记录,防范诉讼风险。
0.5
26
是否按照公司的要求实行集中采购,并采用企业标准合同版本
属于公司集中采购的类别(包括周转架料),公司和项目部均不得私自采购、租赁,特殊情况下,需提交相关申请通过采购中心批复;非属于公司集中采购或租赁的类别,应当由公司集中采购或租赁,项目部不得私自采购或租赁,若遇特殊情况,由项目部采购或租赁更为适宜时(比如偏远项目采购或小五金、零星用料、临设用料采购等),必须报公司审批确定供应商;合同必须使用公司统一版本,否则应当报公司采购中心核准备案,原则上不得使用对方的合同文本。
由公司采购中心统谈分签的合同,应当在签订后一个月内返回一份到采购中心备案(如果是复印件,应当加盖公司合同专用章或行政章)。
0.5
27
项目是否按照规定安装地磅,是否按照要求对过磅验收情况进行管理
原则上,所有项目都必须安装地磅。
地磅由公司采购中心统一采购,项目负责地磅资产的妥善管理和维护,并设置专业的地磅管理员(可兼职,但收料人员除外);地磅管理员应当分材料类别、实时、连续、手写记录每次的过磅情况。
磅单必须打印,不得手写(如遇地磅故障,应当提供保修或维修记录),并经地磅管理员、项目收料员和供应商送货员共同签字;按照重量进行结算的物资类别(比如钢筋),必须过磅验收,即使合同约定理计结算,也要过磅复核;按照方量进行结算的物资类别(比如混凝土),必须进行过磅抽检,其中混凝土至少每200方应当过磅抽检一次,如果单次浇筑不足200方,至少也应当过磅抽检一次。
0.5
28
是否在场外委托外单位加工钢筋
钢筋必须由项目部在场内(或公司加工基地)自行加工,禁止在场外委托外单位加工。
严禁使用“瘦身”钢筋。
0.5
29
钢筋现场库存是否存在过度积压
现场钢筋应当区分品规、有序堆放,品规、数量和进场日期等信息都应当标识清晰,并遵循先进先出的使用原则,不得产生过度积压(包括公司部积压),库存时间原则上不得超过一周。
0.5
30
废钢筋处理是否按照要求执行
项目部在现场设置废钢筋池,并把废钢筋分类、集中投放入池,定期处理;根据规定,由公司采购中心统一处理的,项目部和公司均不得私自处理;非由公司采购中心统一处理的,应当由公司统一处理,项目部不得私自处理(若遇特殊情况,由项目部处理更为适宜时,必须报公司审批);废钢筋处理款项必须由采购中心或公司统一收取,严禁项目部或任何个人私自收款。
0.5
31
物资管理的信息化操作是否按照公司的要求执行
项目部必须根据公司集采要求在集采信息平台及时提报相关材料计划,无特殊情况,不得后补计划;项目部应当每周四之前,完成上周一至周日的验收数据录入。
项目部应当在集采平台对账单发出后的5天内完成账单确认(如果对账单有异议,应当及时提出);项目部按时进行集采平台的结算,无特殊情况,不得延迟结算。
0.5
共13项
9
四、生产及工期管理
序号
考核项
考核标准
权重分
32
是否按照策划进行平面布置,平面布置与现场是否一致
项目部应按照施工阶段分别对施工现场平面进行布置,有完整的施工现场平面布置图、安全防护平面布置图、消防平面布置图、临时用水用电平面布置图。
施工现场平面布置图应包括办公区、生活区、施工区,施工道路、大型机械设备布置、材料堆放场地、成品半成品加工场地等布置合理、详细,现场应按照平面布置图组织施工。
2
33
工期管理计划
根据合同及施工组织设计,在开工前编制总进度、节点进度计划,施工过程中依据节点进度计划编制月、周进度计划,并履行相关审批手续。
计划周密其实可行,调整及时。
项目经理主持,技术负责人组织对项目管理人员及劳务进行进度计划交底。
1
34
工期对比及分析,赶工措施
施工过程中应对进度情况进行对比,如有延误,应对延误的工期进行原因分析,并针对人、机、料、法、环等影响因素制定可实施的赶工措施。
。
1
35
是否及时对工期进行签证
非我方原因工期拖延,在合同约定的时间内(无约定的14天内)向业主申请工期索赔签证;未得业主认可的索赔工期累计到15天以上的,及时报告公司采取其他措施。
工程洽商设计变更如对施工进度、施工费用和施工准备产生影响,应及时办理签证。
2
36
工期是否延误,对延误工期是否进行预警管理
实际总进度对比合同工期预警线为:
总进度延误不得超过30天、季度/阶段进度延误不得超过15天、月进度延误不得超过7天、关键节点延误不得超过5天。
如工期延误超过预警线时,应由分公司派专人跟进并监督落实,直至施工进度正常。
实际总进度对比合同工期不得超过30天。
2
37
每日情况报告是否按时填报
各施工员每天按时报告项目实施及管理情况,由生产
经理形成当日《每日情况报告》(CSCEC-PM-1001),经项目经理审核后报给分公司项目管理部备案。
0.5
38
是否进行施工影像管理
项目指定专人负责施工影像拍摄管理工作,根据施工影响拍摄地点与要点参照表编制项目影响拍摄表,并全程记录施工进展。
0.5
共7条
9
五、分包管理
序号
考核项
考核标准
权重分
39
管理体系
是否贯彻执行企业劳务管理制度、规定,是否制定分包商管理方案(确定分包商的各类计划、报告、实务的管理程序、时间要求,紧急问题的处理方法,防止分包索赔,建立反索赔风险管理方案),是否建立《
工程分包计划》(CSCEC-PM-0901),是否按照制度要求配备劳务管理人员
0.5
40
分包商选择
是否从企业合格分包商名录中选取分包商,填写《分包商选择综合分析表》项目部应参与公司共同对分包分供方进行招标评选
1
41
进场管理
施工前是否为分包商办理进场手续(分包商向企业缴纳履约保证金或提供保函,递交规范用工承诺书,按照地方政府或公司、公司标准合同文本签订合同,并在当地政府相应机构备案,分包企业应为劳务人员购买相应保险)
0.5
42
实名制管理
是否对劳务人员实行实名制管理(对分包商入场时提交的花名册实行动态管理,建立劳务人员管理台账,收集劳务人员身份证复印件、上岗证复印件、社保缴纳证明等;监督劳务企业与劳务人员签订劳动合同,并在项目备案)是否建立劳务人员业余学校,是否对劳务人员开展进场前及继续教育教学活动,并对劳务人员教育情况建立档案管理。
0.5
43
施工现场劳务管理
是否根据施工进度计划编制月劳动力使用安排计划,结合施工进度实施对劳动力计划进行调整。
分包商是否按照合同及管理制度配备质检员、安全员。
项目应为分包商生产提供必要的生产条件,每月、年对分包商的工程质量、安全生产、文明施工、材料节约等情况进行检查,并详细记录检查、考核奖罚情况,填写
《分包商月/年度评审计分表》、《分包商年度评审表
》(CSCEC-PM-0902);
分包商管理人员及特殊工种、一般技术工人是否持证
上岗(管理人员和特殊工种持证上岗比例要求达到
100%,一般技术工人持证上岗比例要求达到60%)
0.5
44
合同及进度款管理
合同签订是否按照劳务投标确定的中标价格签订劳务合同,合同中是否有价格明细,是否按照合同约定价格执行;是否按合同规定(按月/季度/节点)办理进度款结算定期对劳务费用是否分析;支付劳务月度进度款时,分包商必须提供本月已核工单和工资申请单
1
45
劳务人员工资发放管理
项目部劳务管理人员应对劳务人员工资发放进行监督,确保劳务人员工资发放到位,并对劳务人员工资发放明细表(工资发放明细表必须与考勤表、花名册一致,由劳务人员本人签字并按手印,如果有代领的情况,必须有劳务人员给代领人的书面授权)进行备案;发现劳务拖欠劳务人员工资时,应按合同约定,从保证金中扣除或从当月应付款中代扣,按照考勤表监督发放给劳务人员
1
46
分包退场管理
对完成了合同约定的工作内容或经上级批准予以清退的分包商,核实分包商占用的临时设施、借领的资料、工具、剩余材料等,经双方授权人员签字认可后,项目部下达《退场通知书》,按照合同约定办理结算手续。
0.5
47
分包考核管理
项目部对分包商过程中进行监督考核,办理退场手续后进行总体评价,将考核评价结果上报公司。
0.5
共9条
6
六、合同、报量等商务管理
序号
考核项
考核标准
权重分
48
是否进行商务策划
项目开工后一个月内,应进行商务策划;策划由项目经理组织,项目部主要管理人员及职能部门共同参与;项目商务策划应以投标文件、施工图纸、主合同为基础,紧密围绕“三点”(盈利点、亏损点、风险点)、“两线”(化解风险、降本增效)开展,制定具体措施,明确责任人。
商务策划应具有可操作性。
《商务策划书(样本)》
2
49
是否对主合同、主要分供合同进行交底
公司对项目经理和商务经理进行一级合同交底且有记录。
涉及商业秘密的口头交底(应备注说明);综合项目实际情况,项目商务经理对项目全体管理人员进行二级合同交底;二级交底应对项目管理目标/工程相关背景及重点难点交底,对主合同进行合同责任分解及交底,交底全面且有可操作性。
《合同责任分解表》(CCFED-PM-0402)
项目经理及商务经理应对项目管理人员进行主要分供合同交底,并有交底记录(劳务分包合同重点对工期、质量、安全等交底;大宗主材重点对检验、过磅、抽检等交底)。
0.5
50
公司要求的各类商务资料、台账、报表是否及时收集、登记且编制报表按时报给上级
公司要求的各类商务资料、台账、商务报表(工程进场原始记录、工程隐蔽资料、经济往来函件等资料,应收款/二次经营/分供合同/分供支付/工期等台账,产值、结算等报表)应及时收集、登记;
编制《项目商务月度报告》(CSCEC-PM-0401)每月报送上级,并能较好地反映项目商务履约情况。
0.5
51
项目法务是否参与合同交底、收发文管理,对授权、经济函件等事宜进行审查并留下书面记录
所有项目均应设置项目法务经理/法务联络员,其中合同额3亿以上项目必须设项目法律顾问;参与项目各类合同的书面交底;对项目各类授权进行审查,保证授权书格式、内容均填写正确无误;对涉及工期与费用的相关函件(联系函、催告函、索赔函等)进行审查且有书面审查记录;风险情况不能判定的应经商务法务经理审核。
0.5
52
经济签证是否与设计变更(包括工作联系函、指令单等)同步编制,并及时报送业主审批
影响工期、质量、价款事宜的,应同步收集资料(资料须为原件,现场指令应及时书面确认),经项目相关职能部门会签及项目经理审批后,按合同约定及时向监理/业主办理签证手续。
(合同若约定可随进度报签证时,应随进度报价;合同若约定结算时支付签证款,也应同步先确认量,再积极争取过程支付);重大索赔(金额100万或工期30天以上)及时上报公司,由公司指导协调处理;建立二次经营台账,清晰反映签证确认情况。
1.5
53
是否编制施工图预算及盈亏测算;是否做工料分析并将工料消控表及时发放至相关部门
收到阶段性的施工图之后一个月内,编制阶段性施工预算;公司/分公司下达项目责任成本后两个月内编制完成项
目计划成本,并编制《项目部盈亏测算汇总表》
(CSCEC-PM-1101);
设计变更较大时,要重新核实,及时调整预算;收齐完整施工图后,应汇总相应施工图预算。
随相应节点或完整的施工图预算进行工料分析,图纸收到一个月内将各阶段或部位的工料消耗控制表发放给项目相关岗位(项目经理、物资设备部、工程管理部等)。
0.5
54
所有工程验工月报是否按月及时足量报业主确认
建立工程进度报量台账,所有项目每月均须向业主报送期间完成工程量,且业主对完成的工程量予以确认;与业主往来的工程量确认单签字记录完整;
1
55
是否复核业主签认的进度报量单;业主收到进度报量后是否在合同规定时间内审核完毕并返回
有专人负责进度报量的沟通工作,随时了解审核情况;业主签认的报量单应当日领取并进行复核,审漏、审错内容以书面形式告之业主,下一期报量予以补报;业主应按合同规定时限(无约定的14天内)完成审核并返回;未按期返回时,及时发书面催告函,由对方有权签收人签字。
0.5
56
是否对实际完成产值、审批产值进行监控
按时向甲方报送产值报表,及时完成产值确认,确保甲方审批产值不少于实际完成产值
1.5
57
是否每月进行成本数据收集
每月收集成本资料,主要收集主材、劳务、分包、办公费、招待费等成本数据,清楚当月成本情况;
0.5
58
是否按季及大节点组织相关部门进行成本分析,成本分析是否清晰完整
按量价分离原则进行成本分析,并由项目经理牵头,及时召开成本分析会(至少每季度进行一次成本分析;且±0.0结构完、裙楼结构完、主体封顶等大节点时还应进行大节点成本分析)。
成本分析包括如下内容:
实际成本数据:
人工费、材料使用及主材损耗情况、机械设备周转架料的采购摊销或实际租赁费、现场管理费、临建费用等;实际成本按照《中国建筑第四工程公司有限公司项目成本费用计算及摊销指南》中相关标准进行计算;实际成本与施工预算、责任成本(计划成本)进行对比,有详细的文字分析,对偏差应制定整改措施,重点对劳务费用、主材(费用、损耗)、临建费用进行分析;商务成本与财务成本进行对比,找出差异原因,核实成本的真实性。
《项目成本分析附表(样本)》、《项目成本分析报告(样本)》
8
59
项目效益情况是否满足要求
项目最近一期成本分析效益是否达到《项目部目标管理责任书》中规定的利润指标
3
共12条
20
七、资金与财务管理
序号
考核项
考核标准
权重分
60
是否进行资金策划
项目部应在项目开工后一个月内,组织项目相关人员根据施工总体进度计划安排,测算项目主要节点的现金收入和支出,做好资金统筹安排。
编制的资金策划应报公司/分公司商务管理部,经公司/分公司相关部门共同审核,并经分管领导审批后执行
1
61
是否按合同约定足额及时收取工程款,并定期与业主对帐
建立应收款台帐,主要内容涉及每笔应收款按合同约定应收时间及金额,实际收到的时间及金额。
与业主每三个月进行一次对帐,对帐单由双方签字认可
3
62
是否对实际完成产值、审批产值进行监控
合同履约报表中“累计业主确认产值”不得低于建造合同表(财务报表系统)中“已办理结算的价款金额”,且不得低于建造合同表中“累计确认合同收入”的95%
0.5
63
业主如未按合同规定的时间、比例支付工程款,是否采取相应措施
限期未支付或支付比例不足,发书面催告函再次要求支付并说明时限;再次付款时限内仍未支付,项目部须告之上级,与业主签订延期付款协议,明确延期付款时间、金额以及利息计算方式;未达成延期付款协议,须采取停工等有效措施
0.5
64
是否有月度资金安排计划,资金使用审批是否合规
制定月度资金安排计划,填报《工程收(付)款计划》(CSCEC-PM-0501),按合同约定支付比例控制付款;每笔资金的使用都有联签及审批;项目经理不得越权审批资金使用
0.5
65
是否按资金策划的节点对资金策划的执行情况进行分析
按资金策划的节点对资金策划的现金收入和支出与项目实际现金的收入和支出进行对比,对差异部分进行分析,形成分析报告。
实际资金节余与策划差异在±
5%内为达标
1.5
66
项目经理、商务经理是否对劳务签证进行联签
劳务分包合同须对劳务签证的范围进行规定;不得发生超出规定范围以外的劳务签证;规定范围内的劳务签证由项目经理和商务经理联签
0.5
67
分包的进度结算,是否经过相关部门联签(工程部/安全部/商务部等)
每一期分包结算量确认单由安全、工程等部门联签、项目经理根据工程进度作出准予结算确认;商务部门根据合同约定及确认单结算,最终结算由项目经理和商务经理确认审核后报公司审批
0.5
共8条
8
八、质量管理
序号
考核项
考核标准
权重分
68
材料进场是否按规定进行取样检测,工艺试验及现场检(试)验记录是否完整
编制《物资(设备)进场验收计划》(CSCEC-PM-
1201)、《工程检
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