现代管理学第二篇计划.ppt
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现代管理学第二篇计划.ppt
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第二篇计划,现代管理原理,曾经有人做过这样一个实验:
组织三组人,让他们沿着公路步行,分别向10公里外的三个村子行进。
乙组知道去哪个村庄,也知道它有多远,但是路边没有里程碑,人们只能凭经验估计大致要走两小时左右,甲组不知道去的村庄叫什么名字,也不知道它有多远,告诉他们跟着向导走就是了,丙组最幸运。
大家不仅知道所去的是哪个村子,它有多远,而且路边每公里有一块里程碑,表现会相同吗,10公里,10公里,10公里,曾经有人做过这样一个实验:
组织三组人,让他们沿着公路步行,分别向10公里外的三个村子行进。
甲组刚走了两三公里时就有人叫苦了,走到一半时,有些人几乎愤怒了,他们抱怨为什么要大家走这么远,何时才能走到。
有的人甚至坐在路边,不愿再走了。
越往后人的情绪越低,七零八落,溃不成军,乙组走到一半时才有人叫苦,大多数人想知道他们已经走了多远了,比较有经验的人说:
“大概刚刚走了一半的路程。
”于是大家又簇拥着向前走。
当走到四分之三的路程时,大家又振作起来,加快了脚步,丙组一边走一边留心看里程碑。
每看到一个里程碑,大家便有一阵小小的快乐。
这个组的情绪一直很高涨。
走了七、八公里以后,大家确实都有些累了,但他们不仅不叫苦,反而开始大声唱歌、说笑,以消除疲劳。
最后的两三公里,他们越走情绪越高,速度反而加快了。
因为他们知道,要去的村子就在眼前了,启示,讨论交流,我们平时有多少人有做书面计划的习惯?
我们做书面计划或不做书面计划的理由是什么?
这些理由成立吗?
为什么?
讨论:
为什么不做计划,变化太快,计划跟不上变化快;计划完成不了;有计划太约束,不自由;没有时间做计划;计划没有用;不知道如何做计划。
正因为有变化才需要做计划;没完成才知道有问题;计划是有效实现目标的手段;不做计划不知如何利用时间;计划用没有用、怎么做,做了才知道。
为什么要做计划,功能明确方向明确目标明确路径明确方法明确责任明确衡量方法,作用集中资源行动指南减少不确定性提高效率提高积极性体会成就和人生价值,结论:
需要时做计划,必要时做书面计划,我们谁也不知将来会怎样,但明天肯定会与今天不同。
计划并不能保证你成功,但能让你为将来作好准备。
计划是一种生存策略,它可以让你获得更多的成功机会。
计划工作的重要性,在一个组织中,计划工作是管理的首要职能,其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展,并围绕着计划的变化而变化。
但在我国的管理实践中,计划工作普遍不受重视,致使各项工作缺乏明确的目标,工作效率低下,短期行为严重,结果不确定程度较大。
广义,狭义,计划就是在我们现在所处的地方与我们想要去的地方之间铺路搭桥,计划的内容,13,1,2,3,4,目的性,主导性,普遍性,效率性,5,创新性,按计划时间期限分类:
长期计划、中期计划和短期计划以涉及时间长短及其范围分类:
战略性计划、战术性计划按计划的职能分类:
业务计划、财务计划、人力资源计划按计划的表现形式分类:
宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、方案、预算按计划的明确性程度分类:
指令性计划、指导性计划,计划按表现形式分类1、宗旨2、目标3、战略4、政策5、程序6、规则7、方案8、预算,微软这样一个战略展望左右我们的一言一行:
每个家庭,每台桌子上都有一台电脑,使用着伟大的软件作为一种强大的工具。
宗旨举例,苹果:
致力于为全球140多个国家的学生、教育工作者、设计人员、科学家、工程师、商务人士和消费者提供最先进的个人计算机产品和支持;,宗旨举例,计划的程序,一、滚动计划法,21,基本思想:
根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划,并逐期向前推移,使短期计划、中期计划有机地结合起来可以用近细远粗的方法制订计划,以避免不确定性带来的不良后果,滚动计划法,22,滚动计划法,23,滚动计划法的评价计划更加切合实际,并且使战略性计划的实施也更加切合实际使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接,短期计划内部各阶段相互衔接,这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时,各期计划也能及时地进行调节,从而基本保持一致大大加强了计划的弹性,这在环境剧烈变化的时代尤为重要,它可以提高组织的应变能力,滚动计划法,寓言故事:
猴子下山丢了玉米丢西瓜的原因是什么?
目标的意义,成功就等于目标,其他的一切都是这句话的注解-美国潜能大师:
伯恩崔西,今天的生活状态不由今天所决定,它是我们过去生活目标的结果!
德鲁克曾用三个石匠的例子说明目标管理的思想,有三个石匠,有人问他们在干什么?
第一个石匠说:
“挣钱过日子。
”第二个石匠说:
“我干的是全国最好的石工活。
”第三个石匠说:
“我在建一所大教堂。
”德鲁克认为,第三个石匠是真正的经理人。
第二个石匠看重自己的手艺是必要的,但在职能和专业工作上追求高手艺也是危险的,会使人离开组织的目标,把职能工作本身当成一种目的。
【名家经典】,提出彼德德鲁克:
1954年在管理的实践一书中首先提出了“目标管理和自我控制”的主张主要思想以明确的目标为中心强调有效管理的首要前提是拥有一个明确的目标组织协同行动的准则把重点放在目标的实现上,而不是行动本身强调对目标的系统管理目标的层次性:
任何一个组织都可能有多个层次多种要求的多个目标目标的网络性:
各目标之间并不是相互独立的,组织总目标的实现依赖于各分目标的实现,而分目标之间又是相互关联的重视人的因素组织的目标由管理者和下属共同协商制定,什么是目标管理,明确目标将期望目标转换成定量的、可以进行度量与评价的目标参与决策强调用上下级共同参与的方式决定目标规定期限明确地界定开始时间和结束时间反馈绩效定期举行评估会议,不断地将实现目标的进展情况反馈给每个雇员,以便他们能够调整自己的行动,目标管理的特征,目标管理的过程:
三个共同,目标管理的程序,建立目标体系,明确责任,组织实施,考评和反馈,首先高层管理人员确定在未来特定时期内企业的宗旨或使命和更重要的目标然后由下级根据上级制定的最终目标制定具体的目标体系,同时制定衡量目标完成情况的标准最后由上下级一起对目标体系进行商议和修改,每一个目标和子目标都必须明确有人负责,对各个部门和具体管理人员要完成的任务及所负责任做出具体明确的规定,高层管理人员积极参与:
其主要工作应是指导、协助提出问题、提供情报信息以及创造良好的工作环境方面充分授权:
高层领导要尽可能的把权利下放给执行者,充分调动他们的积极性,依靠自我控制来完成任务,考核:
对目标的完成情况依据事先制定的衡量标准进行及时有效的考核,并使考核结果与集体和个人经济利益挂钩反馈:
把评价结果及时反馈给执行者,让其知道自己努力的水平是否足够或是有待加强,主动地总结经验教训,具体制定目标的SMART原理,Specific:
具体的,Relevant:
相关联的,Measurable:
可测量,Timebound:
时间,Achievable:
可实现,设定目标的SMART原理,练习:
请用SMART原理对您本学期的学习目标进行重新审视!
目标设定-程序,1、自上而下2、自下而上,最高管理层,中层主管经理,基层主管科长、主任、职员,目标设定-形态1,第一类形态,目标设定-形态2,第二类形态,目标设定-形态3,第三类形态,一个管理组织的目标,如能按时间关系和按空间关系同时展开,形成有机的、立体的目标系统,不仅使各级管理人员和每个人对目标的整体一目了然,也能明确各部门或个人的目标在目标系统中所处的地位,有利于调动人们的积极性、主动性和创造性。
目标分解-建立目标系统,目标体系图,总目标,经理目标科长目标员工目标,与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低为间接目标,目标管理的优缺点,使各项工作有明确的目标和方向,避免管理工作的盲目性、随意性通过目标的系统分解,提高组织整体工作的协调一致性有助于改进组织结构的职责分工解决了控制标准和控制手段两个控制工作中的难点问题,利于实现有效控制强调从上到下的全员参与,有助于调动了员工的主动性、积极性、创造性促进了意见交流和相互了解,有助于改善组织内的人际关系,目标难以制定对组织的稳定性有较高要求,不适宜在情况不稳定或时常面临不稳定因素的组织里实施目标管理假设人们都是具有目标承诺的,这种人性假设不一定都存在目标管理受劳资关系的影响较大,不良的劳资关系会影响目标管理的有效实施当参与式管理得不到鼓励时,雇员将丧失与雇主共同制定目标的培训机会,也难体现目标管理的价值,41,21世纪企业头疼的三大问题,天花板越来越低市场竞争越来越激烈产品价格逐年下降约5%-10%地板越来越高人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约5%-20%生存空间越来越小价格不易提高成本不易降低惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存,42,中国企业普遍出现了战略危机,要不要多元化?
要不要上市?
靠自己内部提升产能,或是兼并,还是战略联盟?
强化自己的那一块?
怎么摆脱同质化竞争?
降价?
!
43,没有战略的中国企业靠啥赚钱?
但是未来5年,以上的优势是否继续存在?
现在的中国企业该怎么做?
机会变化:
有人将我国从计划经济向市场经济转轨中的“发财”分为四个轮次。
第一轮次发政策财,天上掉馅饼;第二轮次发关系财,幕后抱馅饼;第三轮次发技术财,自己造馅饼;第四轮次发管理财,小饼变大饼。
笔记本电脑在中国大致经历的几个发展阶段:
得产品者得天下:
以技术取胜得渠道者得天下:
以营销取胜得服务者得天下:
以支持取胜得顾客者得天下:
以满意取胜越来越趋向于依靠企业实力竞争,企业战略就是企业的发展蓝图。
没有战略的组织就好象没有舵的船,会在原地打转。
对发展战略已不是“是否需要”重视,而是“如何重视”及“重视程度”的问题。
-德鲁克一个企业没有发展战略,就是没有发展思路,没有思路也就没有出路。
-张瑞敏,44,战略并不涉及未来决策:
不是:
“明天应该做什么”,而是:
“今天必须为不确定的明天做什么”。
不是:
明天会发生什么,而是:
“目前的思想和行动必须包括怎样的未来性”。
战略预测;,45,具有“前瞻性”,而非“先知性”。
世界上的每个人,每个公司,每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择,要么重思未来,要么被迫重思未来。
重思未来是个永无止境的过程。
明天永远是一个活动着的靶子。
这意味着,当我们完成了对未来的重思之后,还需要从头再来。
罗文吉布森,战略是思考未来的工具,47,什么是战略管理,战略管理是企业以未来为基准点,为寻求维持持久的竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。
在理解企业战略概念是,应成分理解以下几个要点:
48,应该把未来的生存和发展作为制定企业战略的出发点和归宿。
战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。
为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展,企业应该未雨绸缪,主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。
战略的实质,就是帮助企业建立和保持持久地优势。
49,战略在企业管理中的地位,未来的投入投入生产过程产出未来的产出,生产管理,经营管理,战略管理,战略管理的过程,企业外部环境分析,企业内部条件分析,确定企业战略目标,确定企业战略方案,确定企业使命与愿景,企业战略方案的评价和选择,确定企业职能部门的策略,企业战略的实施和控制,企业战略管理过程,51,
(一)战略环境分析,52,53,54,竞争分析,55,
(二)企业内部环境分析,开发能力,装备水平,加工工艺,组装,56,价值链分析,价值链,支持活动,基本活动,环境分析,战略制定,战略实施与控制,战略管理过程基本模块,58,三种基本竞争战略及各自的风险,59,“一着不慎,满盘皆输;一着占先,全盘皆活”毛泽东同志说过,领导主要是两件事:
一是出主意;(即决策)二是用干部,开篇语,我有一笔资金,是吃利息,还是投资?
是投资股票还是投资债券?
大学(或硕士)毕业,继续求学还是就业谋生?
我今天很困,是去上课还是在宿舍睡懒觉?
我们的人生充满不确定性我们无时无刻不在决策,61,62,问题:
有三个人要被关进监狱三年,监狱长给他们三个一人一个要求。
他们该怎么选择?
抉择:
美国人爱抽雪茄,要了三箱雪茄。
法国人最浪漫,要一个美丽的女子相伴。
而犹太人说,他要一部与外界沟通的电话。
结果:
三年过后,第一个冲出来的是美国人,嘴里鼻孔里塞满了雪茄,大喊道:
“给我火,给我火!
”原来他忘了要火了。
接着出来的是法国人。
只见他手里抱着一个小孩子,美丽女子手里牵着一个小孩子,肚子里还怀着第三个。
最后出来的是犹太人,他紧紧握住监狱长的手说:
“这三年来我每天与外界联系,我的生意不但没有停顿,反而增长了200%,为了表示感谢,我送你一辆劳施莱斯!
”问题:
该故事案例对你有什么启示?
第一节决策的含义和分类,63,一、决策的定义为了达到一定的目标,采用一定的科学方法和手段,从两个以上的可行方案中选择了一个满意方案的分析判断过程。
主体:
管理者(基层、中层、高层)本质:
多步骤构成的过程目的:
解决问题(如公司任务拖延的问题)或利用机会(如投资机会的识别),决策前提:
要有明确的目的,决策或是为了解决某个问题,或是为了实现一定的目标,因此,决策的前提条件是:
要解决的问题必须十分明确。
所追求的目标必须可检验可衡量。
没有目标就无从决策,没有问题则无需决策。
思考题:
什么时候我们需要进行决策?
需实现的目标,需解决的问题,决策条件:
有若干可行的备择方案,多方案抉择,可增强决策者实施决策时的坚定性,从而有助于一个良好的决策效果的取得。
思考题:
没有比较方案的决策与有比较方案的决策对决策结果有何不同?
决策过程:
要进行方案分析比较,每个可行方案都有其可取之处,也有其不利的一面必须对每个备择方案进行综合的分析与评价,以分析每一个方案的利弊,比较各方案的优劣。
通过分析比较,最终做到决策时“心中有数”。
与此相对应的是“心中无数”的决策,决策结果:
选择满意方案。
最优方案是建立在完全信息基础之上的最优方案条件苛刻,可遇而不可求。
人的理性是有限度的。
最优方案既不经济又不可行,在诸多方案中,在现实条件下,能够使主要目标得以实现,其它次要目标也足够好的合理方案。
决策结果是满意方案,科学决策遵循的是满意原则,68,二、决策的类型,1、从决策的重要程度,分战略性、战术性、业务性决策。
决策。
2、从环境因素的可控程度,分确定型决策、风险型决策与不确定型决策。
3、按决策的重要性,分为程序化决策和非程序化决策。
4、按决策者的性质:
个人决策和群体决策。
69,第二节决策过程,1.识别问题2.确定决策目标3.拟定方案(备选)4.分析评价方案5.选择方案6.实施方案7.跟踪检查,第三节决策的方法,决策目标和决策变量等不能用数量来表示的决策,决策目标和决策数量等应该用且可以用数量来表示的决策。
定量决策,定性决策,数学化,模型化,计算机化,经验思维法,逻辑思维法,直觉思维法,2023/7/7,70,71,一、定性决策方法
(一)集体决策方法头脑风暴法(A.F.Osborn)对别人的建议不作任何评价建议越多越好,畅所欲言鼓励独立思考补充和完善已有建议人数:
56人时间:
1-2小时比如:
如何提高工人工作的积极性?
72,德尔菲法(又被称为专家评估法),基本观点:
匿名方式+多轮+征询专家意见实践较好公司:
兰德公司主要程序:
1、拟定决策提纲。
2、专家的选择。
一般1050人较好;3、拟订好意见征询表由各自独立专家提出预测,发表意见,形成书面材料4、收集意见后,综合起来,在反馈给专家,请他们再次发表意见5、如此反复多次,最后形成代表专家组意见的方案。
比如:
广州交通拥堵问题如何解决?
73,二、定量决策方法,
(一)确定型决策方法
(二)不确定性决策方法(三)风险型决策方法,74,
(一)确定型决策方法,决策问题所处的环境是确定的,每一个方案只有一个结果,决策者只需从备选方案中选择经济效果最好的方案。
例如:
某公司决定向银行借贷一笔贷款,假设现有5家银行愿意提供此笔贷款,其利率分别为8%、7.5%、7%、6.9%、6.5%。
例如:
有一个“货郎担”要到10个村庄去巡回售货,那么选取哪条线路可以使所走的路程最短呢?
这里有100条线路可供选择。
使用线性规划法可以很方便解决问题。
75,线性规划方法,76,
(二)不确定型决策方法,1.小中取大法2.大中取大法3.最小最大后悔值法(大中取小),77,悲观法(小中取大法),78,乐观法(大中取大法),79,后悔值法(大中取小法),80,(三)风险型决策方法,指各种备选方案的自然状态有若干种,但每种自然状态发生的概率是可以作出客观估计的决策。
例如:
某厨师打算用10只鸡蛋作蛋饼,已经向碗里打了9只鸡蛋,现在作出了向碗里打第10只鸡蛋的决策。
好蛋没有损失(90%)坏蛋全部损失(10%),自然状态,81,风险决策方法决策树法,决策树分析法的基本步骤:
(1)从左向右画出决策树图形。
(2)计算各种状态下的期望值。
(3)选择最佳方案。
82,决策树法:
树状图,收益,决策点,方案枝,状态点,状态枝,83,决策树法,例:
某公司计划未来三年生产某种产品,需要确定产品批量。
根据预测估计,这种产品的市场状况的概率是畅销为0.2;一般为0.5;滞销为0.3。
现提出大、中、小三种批量的生产方案,求取得最大经济效益的方案。
84,决策树图,85,计算期望值,大批量生产期望值=400.2+300.5+(-10)0.33=60(万)中批量生产期望值=300.2+200.5+80.33=55.2(万)小批量生产期望值=200.2+180.5+140.33=51.6(万),
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