现场管理.docx
- 文档编号:15867149
- 上传时间:2023-07-08
- 格式:DOCX
- 页数:17
- 大小:45.53KB
现场管理.docx
《现场管理.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《现场管理.docx(17页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
现场管理
ISO1800安全生产
ISO1400环保生产
ISO核心:
1.管理阶层参与
2.以顾客为中心
3.全员参与
4.持续改进
八项质量原则
1.以顾客为中心
2.领导的作用
3.全员参与
4.重在过程
5.过程方法
6.持续改进
7.基于事实与决策
8.互利供方关系
5S现场管理
1.SEIRI整理
2.SEITON整顿
3.SEISO清扫
4.SEIKCTSU清洁
5.SHITSUKE素养
5S推行
1.社会发展的需要
2.企业发展的需要
5S的发展
1.6S+安全(适用五金,化工,纺织,电缆厂)
2.7S+服务(适用电器厂售后服务)
3.8s+效率+管理程序+设计(适用软件开发)
整理
区分:
要与不要(时间概念)
目的:
滕出空间
提高品质
整顿
要用的(位,定量,标识,放置)
目的:
节省时间提高效率,降低成本
清扫
目的:
清扫脏污,防止污染
清洁
将3S制度化,规范化,贯彻执行维持成果
目的:
维持成果,让异常显现出来加以改善
素养
遵守规章,养成良好的习惯
目的:
改变人质,形成良好的工作习惯,提高员工素养
关系
推行要领
1.检查
2.制造标准
3.清除
4.调整,用频率
5.废弃物的处理
6.自我检查
重点
1.落实
2.布置确定
3.规定
4.划线定位
5.标识
清扫要领
1.划分责任区
2.清扫
3.调查污染源
4.建立标准,争优模范
清洁要领
1.标准执行
2.负责人本身
3.检讨改善
素养要领
1.着装
2.礼仪
QC7大手法
1.排列图(拉图)
i.问题原因分类从大到小
2.因果图(鱼骨图)
i.形成因果关系
3.散步图(相关图)
i.以点在坐标上
4.之方图(柱状图)
i.分类,分组统计分清状态
5.检查表(调查表)
i.对数据分析整理
6.分层法(层别法)
i.分门别类统计
7.控制图(管制图)
i.分析数据设置控制界限
ABC分析法使用
A-0%-60%种类少金额高少存
B60%-85%介于AC之间安全存量
C85%-100%种类少金额少大够
SAFETYTOCK安全存量
在多种情况下提供材料满足生产此存量需办急购料,迅速补充
JIT
1.需要时生产JUSTINTIME
2.适量适时生产
3.弹性配置作业员较少的作业员完成较多的生产
i.以少人化,技术化,定员化,为原则
4.两种机制:
i.自动检测不良
ii.第一线工人自检
5看板目示图
PMC
物料生产控制管理
IE手法
通过设计,改善,和设置出一套人员,材料,设备,环境,有机结合的最佳系统所需要的技术分析结果使它将运用数学,物理,社会科学等领域专业知识
四大手法:
1.排除法:
a)换角度排除无用工序
2.结合法:
a)类似作业一起分析
3.交换法:
a)改变作业顺序及作业员
4.精减法:
a)精减次数作业距离作业动作
动作分析
目测法
录像法
PTS
将作业分解成小动作利用仪器代人手自动记录云作情况从标准时间把各项时间找出求知平均值.即标准作业时间
标准工时设定方法
秒钟
标准工时法
采样
标准资料
经验估算
TPM预防性修理
1.从管理者到作业员全员参与生产保养通过设备导向模式将现有的设备的效率利用
2.观念
3.追求生产效率最高化为目标
4.对整个设备生命周期追求零故障
5.全员参与以团队的方式活动
6.包含所有与生产相关的部门开发采购等
7.作业员实行自主保养
8.设备部实施计划保养预防性修理
9.目的:
10.将设备利用率提高到极限
11.追求零损失
12.强化制造条件保证不生产不良品
13.改善设备6大损失
i.故障损失
ii.调整损失
iii.空转和停机损失
iv.速度异常损失
v.不良损失
vi.开机损失
步骤要点:
1.管理阶层决定导入TPM包括建立TPM
2.制定5S评价内容
3.TPM观念培训
4.制定TPM方针和推行计划表
5.召开推行大会
6.效率化的个别改善
7.实施自主保养活动建立自主保养体系
8.建立保养部门计划体制包括:
9.深入分析设备的生命周期成本
10.制定各项自主保养基准
11.明确自主保养的计划和责任
12.训练员工提高操作和保养技术水平
13.建立保养预防体系并进行严格评审以提高TPM的事实水平
企业生产6项指标内在关系
P生产量
Q质量
C成本
D交期
S安全
M士气
PQC弥QC缺陷提升品质
LCC设备生产周期成本(购置成本+维修成本)
FMEA失效模式分析
FQC出货检
OQC
外观
性能
寿命
特定
包装
DFMEA设计
PFMEA过程
TPO问题因人而议
4M1E
人员
机器
材料
方法
环境
TOT如何教别人
减轻压力
选择角度位置
讲解(赖心重复)
做给他看
让他试做
指定一个人给他
确认检查
分析解决问题
问题:
客户不满意?
生产线杂乱无章?
待料太久?
同事吵架?
WI?
也就是目的与现状有了差距分看的见看不见
问题分类:
已经发生
精一求精待改善的问题
目标设定问题
问题解决条件是先找出问题
先找出问题即有强列的问题意识他是因人而异与TPO不同如何解决问题首选是考虑立场.立场不同状况不同应全面考虑不可延伸其他问题
问题解决结果出现情形
1解决提出好的方案
2妥协提出满足的解决对策
3化解消除问题
4回避等待解决
传统解决问题方式
问题解决思维方式:
1.逻辑思维
2.推理思维
3.系统思维
4.创造思维
现在科学解决问题方式
现状分析
现状分析
现状分析对策决定
决策分析
防止在发生
发掘问题:
问题定义:
收集资料何时,何事,损失
发掘确认定义
问题存在的形式
单一性(单纯直接)
复杂性:
发掘因果模式
发掘技术逻辑推测
团队评估登记
问题成立条件:
必要性
限制条件:
妨碍事件条件
问题解决当事人
处在何种状况
担负何种任务
原因分析:
陈述问题:
要客观,明确,正确,简洁描述不可接受的情况可运用5W2H分析陈述既系统陈述疑点
WHAT什么事件
WHEN何时发生
WHO与谁有关
WHERE何处发生
HOW如何发生如何做
HOWMUCH影响度
决不可运用借口来怪罪环境,机器,人,缺人,请假,等.特殊情况除外
订立解决方法目标(4W1H)
应该做成的:
先做?
后做?
目标条件
目标具体后
从那做?
数量?
何时做?
如何做?
注意事项
对策草案
方针(目标是做什么方针是做什么+如何做)
分析对策方针:
◆回顾设定的目标我们应达成什么?
◆决策限制
◆决策评估
◆决策方式
◆风险评估
◆使用方法
◆更棕调查
执行解决
防止再发生与潜在问题分析
讨论问题(4原则)
自由发言
越多越好
不评比
结合意见改善
解决问题流程:
IE关系
WHY删除为什么那样做
WHAT删除结合做什么
WHERE结合何处做
WHEN结合何时做
WHO结合重排何人做
HOW简化如何做
PTS高难度版
既并非直接求得作业时间而是将作业分解成预先规定的若干个基本动作然后从《标准时间》中把各个动作的时间直接找出,各个动作时间构成标准作业时间(PREDERTERMINEDTIMESTANDARDS)
标准工时订方法:
模特排时法案MODAPTS
方法时间衡量MTM
作业要素法WF
MTM
伸向移动抓取定位放下行走单位TMU
WF
移动抓取定位放下装配使用单位RU
优点
设定标准作业时间条件众多周期长不易立即做到而PTS法简便易行
任何工厂作业由几十个基本动作构成PTS《标准时间法》早已认同
能够满足细微动作分析需要
PTS标准动作表(共21个)
动作
符号
模数
其它
动作
符号
模数
手臂移动
手指
M1
1
找出
E2
2
手腕
M2
2
重抓
R2
2
前臂
M3
3
考虑
D3
3
上臂
M4
4
踏
F3
3
肩部
M5
5
压
A4
4
抓取
接触
G0
0
回转
C4
4
单纯
G1
1
步行
W5
5
复杂
G3
3
弯身
B17
17
定位
不要目视
P0
0
坐下
G30
30
需要目视
P2
2
重量附加
L1
1
非对称
P5
5
备注:
其中1MOD表示0.129模数2表示0.258
作业熟练度
时间
备注
疲劳时
0.142
增加10%
普通时
0.129
相当1MOD
熟练时
0.1
DM与秒关系
DM
秒
分
1
0.6
0.01
1.67
1
0.0167
100
60
1
49
29.41
0.49
PTS简化版
动作
符号
模数
身体动作
动作
符号
模数
手臂移动
手指的动作
M1
1
踏板
F3
3
手腕的动作
M2
2
步行
W5
5
前臂的动做
M3
3
向前探身
B17
17
上臂的动做
M4
4
坐下站起
G30
30
肩部的动做
M5
5
终止动作
接触,碰的动作
G0
0
其它动作
校正动作
R2
2
单纯抓取动作
G1
1
施压动作
A4
4
复杂抓取动作
G3
3
曲肘
C4
4
简单放下
P0
0
眼睛动作
E2
要注意放下
P2
2
判断动作
D3
3
特别注意
P5
5
重修正动作
L1
1
例如:
将钉放入螺丝空动作排列如下
M2G1M2P5
解释如下:
M2表示手开始移动时间
G1表示简单抓取
M2表示手第二次移动时间
P5表示特别注意放下动作
动作时间计算为:
(2+1+2+5)*0.129=1.29秒
教
让他看
讲给他听
做给他看
让他做着试试看
给他指点
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 现场 管理
![提示](https://static.bingdoc.com/images/bang_tan.gif)