工程项目管理制度.docx
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工程项目管理制度.docx
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工程项目管理制度
4.6工程项目管理制度
1总则
1.1控制目标
(1)提高工程质量,保证工程进度和安全,控制工程成本。
(2)遵守相关法律法规,防范商业贿赂等舞弊行为。
1.2适用范围
本制度适用于股份公司及控股子公司的工程项目管理。
1.3释义及分类
本制度所称的工程项目,是指公司自行或委托其他单位所进行的建造、安装工程,以形成固定资产为特定目标。
工程项目按建设性质分类如下:
(1)新建项目,是指原来没有,新开始建设的项目。
(2)扩建项目,是指为扩大原有产品生产能力(或效益),或增加新的产品生产能力,而新建主要车间或其他工程项目。
(3)改建项目,是指为提高生产效率,增加科技含量,采用新技术,改进产品质量,或改变新产品方向,对原有设备或工程进行改造的项目。
(4)迁建项目,是指由于各种原因经批准搬迁到另地建设的项目。
迁建项目中符合新建、扩建、改建条件的,应分别作为新建、扩建或改建项目。
迁建项目不包括留在原址的部分。
(5)一般修护项目,是指对既有建筑物、厂房、设备进行的整修及保养。
对机器设备进行简单的维修不属于工程项目。
1.4主要业务风险
(1)立项缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式,决策不当,盲目上马,可能导致难以实现预期效益或项目失败。
(2)项目招标暗箱操作,存在商业贿赂,可能导致中标人实质上难以承担工程项目、中标价格失实及相关人员涉案。
(3)工程造价信息不对称,技术方案不落实,概预算脱离实际,可能导致项目投资失控。
(4)工程物资质次价高,工程监理不到位,项目资金不落实,可能导致工程质量低劣,进度延迟或中断。
(5)竣工验收不规范,最终把关不严,可能导致工程交付使用后存在重大隐患。
2岗位分工和授权批准
2.1管理机构
2.1.1工程部为工程项目的归口管理部门。
2.1.2工程部根据工程规模大小组织成立不同人数的项目建设指挥部(以下简称“指挥部”)对工程施工实施管理。
2.1.3指挥部第一负责人为指挥长,由工程部负责人推荐,人力资源部审核后由总裁任命。
2.1.4指挥部根据需要配置技术、文员等具体岗位,人员由相关部门负责人推荐,工程部经理和人力资源部经理审核后交由总裁批准。
财务人员由财务部经理推荐,财务总监批准。
2.1.5为方便工程交付使用后的运行管理,分管生产技术的副总裁提名日后拟负责该项目运行管理的人员,由总裁任命,参与工程项目建设期间的管理。
2.1.6工程部的管理人员和指挥部的主要工程管理人员必须具备以下3个方面的条件。
(1)必须具有相关的专业知识和技能。
(2)必须熟悉相关法规、政策。
(3)能够切实维护公司的利益。
2.2授权批准
2.2.1根据经批准的公司章程规定:
(1)工程项目投资总额≥最近一期经审计总资产的50%,由股东大会批准。
(2)工程项目投资总额≥最近一个会计年度经审计净资产值的10%,由董事会批准。
(3)工程项目投资总额≤最近一个会计年度经审计净资产值的10%,由董事长批准。
(4)总裁的审批权限,由董事长按照公司章程的规定进行转授权。
2.2.2属专业技术层次较低或一般修护及零星工程,投资金额在总裁对二级单位负责人转授权范围内的项目,由二级经营单位负责人审批。
2.2.3公司根据工程项目的实际情况,制定《项目建设期指挥部职务权限表》,明确工程部、指挥部及其他相关部门的工作权限。
2.2.4审批人在授权范围内进行审批,不得超越审批权限。
2.2.5经办人在职责范围内,按照审批人的批准意见办理工程项目业务。
2.2.6对于审批人超越授权范围审批的,经办人应拒绝办理,并及时向审批人的上级授权部门报告。
3业务步骤及控制点
3.1工程立项
工程立项业务流程的具体控制要求如下:
业务操作
操作人
控制要求
1、提出项目建议书
工程部
(1)工程部根据公司发展战略和年度投资计划,提出项目建议书,报总裁审批。
(2)项目建议书的主要内容包括:
项目的必要性和依据、产品方案、拟建规模、建设地点、投资估算、资金筹措、项目进度安排、经济效果和社会效益的估计、环境影响的初步评价等。
2、开展可行性研究
工程部
(1)项目建议书获批准后,工程部组织人员开展可行性研究,并形成可行性研究报告。
(2)根据需要,公司可以委托具有相应资质的专业机构开展可行性研究。
(3)可行性研究报告的内容主要包括:
项目概况,项目建设的必要性,市场预测,项目建设选址及建设条件论证,建设规模和建设内容,项目外部配套建设,环境保护,劳动保护与卫生防疫,消防、节能、节水,总投资及资金来源,经济、社会效益,项目建设周期及进度安排,招投标法规定的相关内容等。
3、项目评审
评审人员
(1)分管副总裁组织规划、工程、技术、财会、法律等方面的专家对项目建议书和可行性研究报告进行充分论证和评审,出具评审意见,作为项目决策的重要依据。
(2)经分管副总裁批准,公司也可以委托具有相应资质的专业机构对可行性研究报告进行评审,出具评审意见。
(3)从事项目可行性研究的人员和专业机构列席评审会议,接受评审人员的质询,不得再从事可行性研究报告的评审。
(4)在项目评审过程中,应当重点关注项目投资方案、投资规模、资金筹措、生产规模、投资效益、布局选址、技术、安全、设备、环境保护等方面,核实相关资料的来源和取得途径是否真实、可靠和完整。
4项目审批
审批人
(1)属于董事长或总裁审批权限内的项目,由董事长办公会或总裁办公会集体审议批准。
(2)属于董事会审批权限内的项目,由董事会集体审议批准。
(3)属于股东大会批准的项目,首先由董事会进行审查,提出审查意见,报股东大会决议批准。
(4)财务总监应当参与项目决策,对项目的资金筹措、财务收益、税收等方面发表意见。
(5)如果对资金筹措风险不能制定有效的应对方案,不能对进入表决程序。
(6)决策过程应有完整的书面记录。
(7)任何个人不得单独决策或者擅自改变集体决策意见。
工程项目决策失误实行责任追究制度。
5、编制项目实施计划
工程部
(1)项目立项获批准后,工程部编制项目实施计划,编排项目报建、招标、设计、施工等主要工作的时间进程及预计资金需求。
(2)项目实施计划由分管副总裁审核,总裁批准,报财务部门平衡总体资金计划。
6、项目报建
工程部
项目立项获公司内部批准后,由工程部负责向政府主管机关办理报建手续,缴纳报建费用,在正式施工前,依法取得建设用地、城市规划、环境保护、安全、施工等方面的许可。
3.2工程招标控制
3.2.1工程项目的勘察、设计、施工、重大设备采购活动必须通过招标选择承包单位。
招标的具体业务流程和控制要求按照《招标管理规定》执行。
3.2.2工程部提出招标申请,报总裁批准后,成立招标小组。
招标小组的组长由总裁或分管副总裁担任。
招标小组可以自行组织招标,也可以委托有资质的招标代理机构组织招标工作。
招标工作必须符合国家招投标法的规定。
3.2.3分管副总裁组织工程技术、造价等相关专业人员成立调查小组,对招标筛选出的中标候选人的管理机构和承包项目展开实地调查,并形成调查报告。
3.2.4总裁办公会根据评标审议结果和对中标候选人的调查报告,从中标候选人中确定中标人。
3.2.5公司与中标人在中标通知书规定的期限内订立书面合同,按照《合同管理制度》的规定进行合同会审。
3.2.6工程部负责建立工程项目供应商黑名单。
对与本公司合作曾经存在重大质量事故或其他重大违约事项的供应商、被政府建设主管单位列入黑名单的供应商、壳公司列入本公司的黑名单,不得参与公司及子公司的工程项目招标。
壳公司指没有自己的施工机械,没有施工人员,主要依靠出租、出借资质维系生存的建筑承包商。
3.3设计阶段的工程造价控制
3.2.1工程造价的控制原则:
初步设计概算不能超过立项批准的投资估算,施工图预算不能超过设计概算。
设计概算超过投资估算10%或者设计概算中工程建设费超过投资估算中工程建设费10%的,必须重新报批可行性研究报告或修改初步设计。
3.2.2由工程部明确各阶段的设计深度,提供详细的基础资料,工程造价的控制限额,并与设计单位充分沟通。
如果设计单位未执行设计深度要求,而经本公司自行改正的,按实际发生的设计及施工费用,加倍扣除设计费。
3.2.3设计单位提交的设计方案、图纸应符合国家颁布的《建筑工程设计文件编制深度规定》的要求。
3.2.4分管副总裁负责组织项目初步设计和施工图设计审查会议,审查会议应有相关的技术、经济专家或具有相应资质的中介机构参加。
审查意见报总裁批准。
初步设计未获批准,不得进行施工图设计。
3.2.5在设计合同中明确设计单位的设计变更责任。
要求设计单位提供全面、及时的现场服务。
明确定义过失的概念,因设计单位过失造成设计变更的,设计单位须承担的责任和赔偿义务。
3.2.6概预算编制完成后,分管副总裁组织工程、技术、财会等部门的相关专业人员或委托具有相应资质的中介机构对编制的概预算进行审核。
审核报告由工程部负责人签署审核意见,报分管副总裁、财务总监审核,按审批权限,经总裁或董事长批准后执行。
3.2.7未经批准的概预算不得列入年度预算。
3.4建设期间的控制
3.4.1指挥部的管理
(1)指挥长对工程的安全、质量、进度、成本控制负全面的责任。
工程开始前,指挥长须制定全面的安全、质量、进度、成本控制计划,并落实控制计划的实施,确保工程的各方面均处于受控状态。
(2)指挥部根据本制度并结合项目情况制定《工程质量管理实施细则》、《工程进度管理实施细则》、《安全生产与文明施工管理实施细则》、《工程变更、现场签证管理实施细则》等现场管理办法,报工程部审核,分管副总裁批准后执行。
(3)在工程管理过程中,对于合同中的主要事项如:
工程进度达到控制节点、严重违约事宜以及发生质量安全事故等重大事件,指挥部立即报告工程部负责人和分管副总裁。
(4)指挥部应加强与施工单位的沟通,每周在工地现场召集公司技术、财务以及总包单位、监理单位召开工程现场协调会,听取有关工程管理相关问题的汇报,研究解决工程建设中有关重要问题。
协调会由指挥长主持,并形成会议纪要存档。
(5)指挥部与施工单位之间的沟通采用书面形式(《业务联系》单)。
指挥部安排专人负责收发各类往来函件并建立收发文登记簿。
函件收发人员根据函件性质及时分发到指挥部的业务归口人员。
3.4.2监理单位的管理
(1)工程监理单位依照国家法律法规及相关技术标准、设计文件和工程承包合同,对承包单位在施工质量、工期、进度、安全和资金使用等方面实施监督。
(2)监理单位在实施监理工作前,须向指挥部提交《监理实施细则》。
指挥长组织审核《监理实施细则》,对其中有关设计变更、现场签证、工程开工、复工、停工等对工程进度、工程造价有影响的审批工作流程及权限,应与公司的相关管理规定相一致。
(3)工程监理人员发现工程施工不符合设计要求、施工技术标准和合同约定的,必须要求承包单位改正;发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的,须报告指挥部要求设计单位改正。
(4)未经工程监理人员签字,工程物资不得在工程上使用或者安装,不得进行下一道工序施工,不得拨付工程价款,不得进行竣工验收。
3.4.3安全生产与文明施工管理
(1)指挥长为现场安全文明施工的第一责任人。
指挥长应经常到现场巡视,检查现场安全及文明施工实施细则的落实情况。
(2)工程开工前指挥部、监理单位、施工单位应分别落实现场安全负责人,确定有关安全生产与文明施工的管理制度,建立定期安全检查的工作机制,注重项目场容、环境保护、消防与保安、卫生与防疫、施工扰民等工作,树立良好的项目形象。
(3)指挥部、监理单位、施工单位每月/定期进行联合安全与文明施工检查,检查情况及处理结果应形成纪要。
(4)施工单位必须购买工程保险,未购买工程保险的,指挥长不得签署《开工令》。
(5)现场安全生产和文明施工工作应满足项目所在地行业管理部门的要求,达不到要求被政府管理部门勒令停工整改的,指挥部须立即通知工程部负责人、分管副总裁。
(6)出现重大的人身安全事故,指挥部督促施工单位按照国家安全生产法规的规定及时向项目所在地的劳动安全机关报告。
指挥部同时向工程部负责人、分管副总裁和总裁汇报。
3.4.4工程质量管理
(1)正式的施工图纸由指挥部统一保存、分发给施工单位、监理使用,并建立图纸收发登记簿。
作废的图纸,必须立即销毁或标注醒目的报废字样,以免误用。
(2)单位(单项)工程施工前,必须进行图纸会审,图纸会审由指挥部主持。
工程部、指挥部及监理、施工、设计单位应共同商议会审中的问题,形成结论意见后写入《图纸会审纪录》,作为工程施工、验收及结算依据。
《图纸会审纪录》由施工单位整理,监理、施工、设计单位会签,最后由指挥长签字后有效。
未经会审的图纸不得使用,如施工单位自行施工,指挥部必须予以制止,因图纸问题造成的返工责任由施工单位承担。
(3)单位(单项)工程施工前,施工单位必须编制《施工组织设计》或《施工方案》(下称《施工方案》)并通过指挥部批准后方可施工。
(4)指挥部要做到任何时候都有人员在现场检查监理人员、施工单位技术管理人员的工作情况以及工程施工情况,确保工程质量满足规范标准和合同要求。
(5)工程使用的主要原材料、半成品材料、设备等施工材料,进场时必须由施工单位填写《材料报验单》,经监理单位、指挥部验证及取样送检合格,方可使用。
材料供应商须提交材料的《出厂合格证》、《检验证明书》。
(6)分项工程施工完成后,施工单位应先自检,合格后填报《工程质量报验单》。
指挥部和监理单位组织验收,验收合格后方可进行下一道工序施工。
分项工程经验收不合格,由指挥部发出《整改通知单》,施工单位必须在限期内整改完成。
分项工程未经验收或验收不合格,不得进入下一道工序施工。
(7)隐蔽工程必须经过指挥部、监理单位、施工单位共同验收签字后方能覆盖,验收不合格不得进入下一道工序施工。
(8)工程出现质量事故后,指挥部应及时处理,情况严重的应立即同时上报工程部负责人、分管副总裁、总裁,并按审批权限及时发出整改通知/停工通知,要求施工单位提出整改方案,经监理单位和指挥部同意后,监督实施。
3.4.6工程进度计划管理
(1)指挥长依据总裁批准的项目实施计划,组织编制组成项目的各单项工程的施工进度控制计划,确定分部、分项工程的主要节点时间完成时间,报工程部负责人审核,分管副总裁批准。
(2)指挥部负责将经批准的施工进度控制计划通报给监理单位、施工单位,以及工程物资采购部门配合达成进度控制目标。
(3)工程进度必须作为每周现场协调会的重点工作内容之一。
(4)当工程滞后工期出现延误时,指挥部组织监理单位、施工单位分析延误原因,研究采取赶工措施。
(5)由于施工单位原因造成工期延迟的,赶工措施费和因此产生的其他损失由施工单位承担。
(6)由于天气等不可抗的客观原因或本公司的原因引起工期延迟的,由施工单位提出工期延长申请,按审批权限批准。
施工单位逾期申请,任何人不得补办工期延长签证手续。
(7)工期延长的审批,按照以下审批权限进行:
-工期延长天数≤5天的,由指挥长审批;
-工期延长天数>5天、≤10天的,由分管副总裁审批;
-工期延长天数>10天,由总裁审批。
(8)批准工期延长时应注意可能引起的索赔,如设备租赁费用、现场管理费用等。
给予工期延长时应同时与施工单位协商,尽量避免有关的费用索赔。
3.4.7工程施工阶段的成本管理
(1)指挥部、监理单位、施工单位在取得施工图纸一个月内共同核实工程量清单,建立工程量台账。
工程量台账报送工程部审核。
(2)《图纸会审纪录》涉及成本增加的,经工程部审查确认,按设计变更规定处理。
(3)工程变更和设计变更由监理单位和指挥部签署审核建议,报工程部复核,分管副总裁审查,总裁批准。
指挥长签发《变更通知单》,加盖指挥部公章后,传递给监理单位和施工单位。
(4)重大的工程变更、设计变更由分管副总裁或总裁组织工程技术、经济、设计等相关人员到现场进行核实后再行决策。
(5)为提高现场决策效率,总裁可以书面授权指挥长对小金额的工程变更、设计变更的批准权。
授权书同时发送给工程部、分管副总裁备案。
(6)指挥长可以授权项目工程师做现场签证,现场核量必须至少有相关的两名指挥部正式员工签名确认。
项目工程师做的现场签证必须在三天之内报指挥长签字确认。
(7)工程变更、设计变更、现场签证必须由工程部的造价人员进行估价审核。
(8)指挥部负责建立《工程变更台账》、《工程设计变更台账》、《现场签证台账》,每月汇总后报工程部核对。
(9)经过批准的工程变更、设计变更、现场签证,与施工单位就费用协商一致后,指挥部填写《变更、签证费用确认书》,并按审批权限批准后由指挥长签字、盖章后发出。
(10)指挥部、监理单位根据生效的《变更、签证费用确认书》变更工程量台账。
(11)只有列入工程量台账的工作内容才能办理进度验收,进行中间计量。
指挥部、工程部、监理单位必须实时监控工程量台账记录的完成进度与实际工程进度是否一致,如果发现重大偏差,指挥部立即组织人员查明原因,并报告分管副总裁。
出现超额计量的,在下一次中间计量时予以扣除。
(12)施工单位提出索赔,指挥部应及时回应施工单位的索赔,避免因不回应误以为默认的情况。
指挥部必须慎重发文、签字,同时要审查限制监理的发文和签字。
指挥部对索赔事项进行记录,并采取措施尽量减少损失。
同时报告工程部负责人、分管副总裁,重大的索赔立即向总裁汇报。
指挥部组织相关人员仔细研究合同关于索赔的条款并向律师咨询,分析施工单位索赔事由是否确实,依法依理与施工单位进行协商。
在不影响工程进展的情况下,索赔通常在办理结算时,一并谈判解决。
所有的索赔必须经总裁批准。
(13)工程造价人员负责定期收集主要地方材料和钢材等主材的价格信息、主要施工机械的当地租赁价格等信息资料存档备用。
3.4.8进度款拨付及结算管理
(1)指挥部根据合同约定,定期组织工程进度验收,进行中间计量。
未经验收或验收不合格的分部分项工程不得计量。
中间计量报监理单位审核,由工程部复核后,由指挥长签署《工程进度款批准书》,报分管副总裁审查,经总裁批准。
(2)经批准《工程进度款批准书》报财务部门申报月度资金计划。
(3)财务部门通知施工单位准备发票,按照资金计划时间拨付工程进度款,付款时按照合同约定的比例扣除预付款、质量保证金,代垫的水电费用、管理违约金等。
(4)拨付工程进度款必须通过银行转账,不得支付现金。
(5)施工单位必须在指挥部指定的银行设立账户,保证指挥部拨付的工程款专款专用。
指挥部负责与当地合作银行、施工单位洽谈工程资金监管协议,施工单位大额的资金支付必须有指挥部的批复方能付出。
(6)指挥部负责对施工单位发放民工工资进行监督。
如果因拖延民工工资造成阻工、停工或被当地政府处罚等情形,公司将问责指挥长。
(7)当合同中约定的承包单位的责任和义务已全部完成,并且通过验收、达到了工程结算条件后,指挥部可向承包单位发出《结算通知单》。
承包单位收到结算通知后,在递交结算申请时应同时递交一套完整的工程结算资料。
结算工作开始后不再受理任何导致造价增加的变更及现场签证单据。
指挥部审核承包单位上报的工程结算资料,并对工程存在质量问题或履约过程中承包单位存在违约情况等进行详细说明,填写《工程结算申请表》,转交工程部进行结算审核和谈判。
除总价包干和零星工程合同由指挥部申请,工程部复核,经分管副总裁批准可以不进行工程造价审计外,其他工程合同必须由公司按程序聘请有资质的工程造价咨询机构进行工程造价审计。
审计结果由施工单位、指挥部签字盖章共同确认,工程部签署复核意见,分管副总裁审查后,报总裁批准,作为工程价款结算的依据。
《工程结算申请表》经工程部、财务部门审核,报分管副总裁复核,总裁批准后,由指挥长签署《工程结算确认书》,施工单位确认后,加盖指挥部和施工单位的公章。
未办理结算确认手续的,不能支付结算款。
(8)工程保修期内出现工程质量问题,工程接收使用单位须立即报告工程部,由工程部鉴定,如属于保修责任,则通知原施工单位修复。
如果由本公司出资修复的,工程部通知财务部门从质量保证金中扣除。
施工单位申请支付工程质量保证金,由工程部审核保修期是否到期、应扣款项是否扣除等,经总裁批准后支付。
3.4.9甲供材料设备的管理
(1)指挥部依据工程总体进度计划合理安排采购计划,防止因甲供材料、设备生产、运输、到货不及时影响工程进度。
(2)有关甲供材料设备的采购管理按照《采购管理制度》执行。
(3)甲供材料的数量由施工单位提供,材料设备用量与进场计划应符合现场施工实际情况。
指挥部负责核实甲供材料的数量,防止多供。
(4)甲供材料进场后应直接交予施工单位。
尽可能做到材料设备一次就位,减少二次搬运发生的成本增加和损耗。
(5)材料、设备进场必须办理验收、移交手续。
工程部、监理单位、施工单位要核对材料、设备的技术规格条件、样板,严格检查有关出厂合格证明、质量检验证明文件,并办理移交手续。
按规范要求应实行见证取样的和检验的,费用由供应商负责。
手续不齐全、检验不合格的材料设备,不可用于工程施工。
(6)指挥部负责监督施工单位对甲供材料的使用、保管情况,防止施工单位转卖甲供材料。
3.5竣工验收与交付使用
(1)工程竣工后,首先由施工单位进行自验,自验合格后,向指挥部提出竣工验收申请,由指挥部组织内部验收。
(2)内部验收应组织施工、设计、监理及公司工程部、生产技术等有关部门,同时邀请政府有关验收部门人员对工程进行内部验收。
(3)内部验收通过后,指挥部申请政府有关验收部门进行正式竣工验收。
(4)正式竣工验收合格后,指挥部负责向质监站监督部门申请核验,并按规定办理竣工备案手续,取得《单位工程施工质量验收意见书》/《工程竣工验收备案表》。
(5)承包方按照合同条件全部完成了合同规定的内容,并在工程取得竣工备案手续后,指挥部负责办理《完工证明书》,《完工证明书》由总裁签署。
《完工证明书》为办理工程结算的必备要件。
(6)主要单位工程通过竣工验收合格,整体满足预定使用状态时,指挥部提出工程移交申请,编制工程竣工决算报表,由审计监察部或委托会计师事务所开展竣工决算审计,取得竣工决算审计报告后,指挥部负责编制《交付使用财产清单》,与使用单位办理移交手续。
3.6项目档案管理
(1)指挥部设专人负责项目档案管理工作。
(2)所有相关证照原件、政府批文原件、合同原件等与项目合法手续相关、与成本管理相关的重要文件的原件由工程部安排专人管理,指挥部使用备份文件。
(3)工程办理移交手续后,指挥部的项目档案全部移交给工程部。
(4)工程部按照公司《档案管理制度》规定的时限,将工程档案整理后,移交公司中心档案库。
(5)工程档案的建档、归档、保存、借阅、使用等按照《档案管理制度》的有关规定进行。
3.7项目后评估
(1)工程交付使用后半年内,由总裁召集工程建设管理人员、使用单位人员等相关人员对工程项目进行后评价。
工程部负责编制后评价报告,重点评价工程项目预期目标的实现情况、项目投资效益,总结工程管理的经验与教训,并以此作为绩效考核和责任追究的依据。
4附则
4.1本制度由股份公司工程部负责解释。
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