二级人力资源简答预测.docx
- 文档编号:1602135
- 上传时间:2023-05-01
- 格式:DOCX
- 页数:16
- 大小:259.40KB
二级人力资源简答预测.docx
《二级人力资源简答预测.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《二级人力资源简答预测.docx(16页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
第一章 人力资源规划
一、简述组织的职能设计(含步骤和方法)P14-15
职能是指作用和功能,组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤,是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成,包括企业的经营和管理职能的设计,如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。
(一)组织职能设计的步骤:
1.职能分析:
职能分析的目的是从宏观的角度确定组织需要的基本职能,明确企业的关键职能和基本职能。
2.职能调整:
组织职能的调整是随着企业经营环境的变化和企业战略目标的调整,而对企业现存组织的职能结构所进行的调整。
调整的方法包括充实已有职能、增加新的职能、转移或重新确定职能的重心
3.职能分解:
组织职能的分解是将已经确定的职能按照一定的逻辑关系,逐步进行细分细化,将总职能分解为若干相对独立的易于操作的具体业务活动。
职能分解有利于各项职能的执行和落实,并为部门设计、岗位设计和职权设计提供有效的前提条件。
(二)组织职能设计的方法:
职能设计是在职能分析的基础上进行的.包括基本职能设计和关键职能设计。
1.基本职能设计:
基本职能亦即企业组织一般性职能.它是根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素,确定特定企业应具备的基本职能。
而企业的行业特点、技术特点及外部环境特点制约并影响着基本职能的设计。
企业的基本职能设计.一般包括生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等项内容。
2.关键职能设计
关键职能设计包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等内容。
一个企业的关键职能设计的类型是相对稳定的,但却不是一成不变的。
随着外部环境和内部环境的变化,企业的战略会有所调整,整个组织的结构也会调整,关键职能的设计即随之改变。
二、人力资源需求预测的准备阶段应做好哪些工作?
P58-60
准备阶段:
4个
(一)构建人力资源需求预测系统
(二)人员预测环境与影响因素分析:
1、SWOT分析法,是分析组织优劣势,面临机会和威胁的一种分析方法,包括S优势分析(strength),W劣势分析(weakness),O机会分析(opportunity),T威胁分析(threats)。
其中,优劣势分析主要着眼企业自身实力与竞争对手的比较,而机会和威胁分析将注意力放在内外部环境的变化及对企业的可能影响上。
2、竞争五要素分析法:
美国人迈克尔·波特,主要包括以下五项分析:
新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。
(三)岗位分类:
1、企业专门技能人员的分类:
(基本生产工、装配实验工、维修操作工、检验工、辅助工;
2、企业专业技术人员的分类:
机动平台技术人员、机械制造加工工艺人员(3)机械产品装配工艺人员、工程设计人员、检测计量与检验人员、服务性技术人员
3、企业经营管理人员的分类:
战略管理类、运营管理类、市场运作类、保障管理类、社会化服务管理类
(四)资料采集与初步处理:
1.数据的采集,收集资料的方法主要有查阅资料、实地调研两种,需要设计相应的调查表。
2.数据的初步处理
三、简述人力资源需求预测的方法(含:
定性3个和定量10个)P63-71
(一)定性预测3种:
1.经验预测法:
利用现有的情报和资料,根据有关人员的经验,结合本公司的特点。
对公司的人员需求加以预测。
经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。
2.描述法:
是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。
3.德尔菲法。
又叫专家评估法,一般采用问卷调查的方式,听取专家(尤其是人事家)对企业未来人力资源需求量的分析评估。
(4轮)
(二)定量方法10种
1.转换比率法(比如师生比)
企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。
转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求,这是一种适合于短期需求预测的方法。
需要指出的是,转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。
2.人员比率法(比如各工种人员比例)
采用人员比率法时,首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例,然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。
3.趋势外推法(运用惯性原理)
又称为时间序列法,是定量预测技术的一种。
其实质是根据人力资源历史的和现有的资料,随时间变化的趋势具有连续性的原理。
4.回归分析法(运用相关性原理)
是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势,它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法,又称回归模型预测法或因果法。
5.经济计划模型法
是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来,依此模型及主要因素变量,来预测公司的员工的需求。
趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法,不同的是,趋势外推法最简单,其自变量只有一个,即时间变量;回归分析法也比较简单,不考虑不同自变量之间的相互影响;而经济计量模型法则综合考虑多种因素,且考虑各因素间的相互作用。
6.灰色预测模型法
本质是经济计量模型法,不同的是,经济计算模型法对数据的完整性有很高的要求,而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。
7.生产模型法
是根据企业的出水平和资本总额来进行预测,它主要根据道格拉斯生产函数:
总产出=劳动投入量*资本投入量*总生产率系数*正态分布误差
8.马尔可夫分析法(既可用于需求也可用于供给)
主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化,找出组织过去人事变动的规律,由此推断未来的人事变动趋势和状态,既可以预测企业的人力资源需求,也可以预测企业内部的人员供给情况。
9.定员定额分析法
1.劳动定额分析法;2.设备看管定额定员法;3.效率定员法;4.比例定员法;
10.计算机模拟法,是人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。
四、现有企业的结构整合(含:
不协调现象、措施)及其过程P28-29
组织结构整合是最常用的组织结构变革方式,是一种计划式变革。
(一)企业结构整合的依据
结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。
(二)新建企业的结构整合
通过结构分析图表来进行。
(三)现有企业的结构整合
企业组织结构内部的不协调会从以下四方面表现出来:
1.各部门间经常出现冲突。
2.存在过多的委员会,说明结构分解未能最大限度地分清各部门、各职位的职责。
3.高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。
4.组织结构本身失去了相互协调的机能。
全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
如果上述现象不是十分明显或不很严重,整合可以在原有结构分解的基础上进行,或对原有结构分解仅作局部调整,重点放在协调措施的改进上;
如果上述现象非常严重,则应按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解,在此基础上再作整合。
(四)企业结构整合的过程
1.拟定目标阶段。
组织设计人员预先制定出组织的.目标,以使结构分化有所遵循。
它是整分合中“整”的阶段。
2.规划阶段。
由于组织结构分化已经出现了某些消极现象,如部门、单位间的冲突和不恰当竞争,需要通过组织规划和多余资源运用来达到整合的目的。
组织规划主要是通过各种程序重新建立目标,或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。
在例外事件超出原结构的负荷能力时,放宽预算目标,动用后备资源。
3.互动阶段。
这是执行规划的阶段。
4.控制阶段。
即当组织运行过程中,出现某些人不合作的倾向时,进行有效的控制。
以保证目标和规划的最终实现。
五、人力资源供不应求(企业设备闲置,固定资产利用率低)
1、将符合条件,而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。
2、如果高技术人员出现短缺,应拟定培训和晋升计划,在企业内部无法满足要求时,应拟定外部招聘计划。
3、如果短缺现象不严重,且本企业的员工又愿延长工作时间,则可以根据有关法规,制定延长工时适当增加报酬的计划,这只是一种短期应急措施。
4、提高企业资本技术有机构成,提高工人的劳动生产率,形成机器替代人力资源的格局。
5、制定聘用非全日制临时工计划。
6、制定聘用全日制临时工计划。
最为有效的方法是通过科学的激励机制,以及培训提高员工生产业务技能,改进工艺设计等方式,来调动员工积极性,以提高劳动生产率,减少对人力资源的需求。
六、人力资源供大于求(简答)
结果是导致组织内部人浮于事,内耗严重,生产或工作效率低下。
1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
2、合并或精简某些臃肿的机构。
3、鼓励提前退休或内退。
4、提高员工整体素质,使员工始终有一部分在接受培训,为企业扩大再生产准备人力资本。
5、加强培训工作,使企业员工掌握多种技能,增强他们的竞争力。
鼓励部分员工自谋职业,同时,可拨出部分资金,开办第三产业。
6、减少员工的工作时间,随之降低工资水平。
这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩问题的有效方式。
7、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务,企业按工作任务完成量来计发工资的办法。
这与上一种方法在实质上是一样的,都是减少员工工作时间,降低工资水平。
第二章 招聘与配置
一、企业员工素质测评的准备阶段应做好哪些工作?
(P127-128);
(一)准备阶段
1.收集必要的资料
2.组织强有力的测评小组
3.测评方案的制定
(1)确定被测评对象范围和测评目的
(2)设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准
(3)编制或修订员工素质能力测评的参照标准
(4)选择合理的测评方法
二、员工素质测评结果处理的常用分析方法是哪些?
(P132)
(1)集中趋势分析。
集中趋势分析是指在大量测评数据分布中,测评数据向某点集中的情况。
其功用有二:
①它是一组数据的代表值,可以用来说明一组数据全貌的一个方面的特征,即它们的典型情况;
②可以用来进行组间比较,以判明一组数据与另一组数据的数值差别。
(2)离散趋势分析。
数列的离散趋势描述数列的分散程度,以差异量数来说明。
差异量数越大,集中量数的代表性就越小;差异量数越小,则集中量数的代表性越大。
在素质能力测评中,最常使用的差异量数是标准差。
(3)相关分析。
相关分析法是描述两组测评数据之间相互关系的方法。
根据两组测评数据的变动方向是否相同,相关的情况有三种:
正相关、负相关和零相关。
(4)因素分析。
因素分析法一般应用于分析受多个因素影响的现象,这类现象的量一般表现为若干因素的乘积。
三、无领导小组操作流程中的准备阶段应做好哪些工作?
P180-182(提示:
会设计评分表2-38)
(一)编制讨论题目
1、进行工作分析了解岗位需要的能力和素质,根据这些特点和技能来进行有关试题的收集和编制。
2、收集编制有争论性、结合工作实际的题目,题材要为大家所熟悉,能保证人人有感可发。
并且题目的内容不会诱发被测评者的防御心理。
3、对所编制出的备选答案进行甄别、筛选,确定出最符合本岗位工作特点的题目,对其进行检验、修正,使其真正成为具备科学性、实用性、可评性、易评性的测试题目。
(二)设计评分表
应从岗位分析中提取特定的评价指标
评价指标不能太多、太复杂,通常应将评价指标控制在10个以内,否则测评者无法在短时间内准确给出评判 确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数,然后根据优、良、中、差等级分配分值
(三)编制计时表
计时表主要是用于控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间,在讨论过程中,各位被测评者所拥有的发言时间是进行评价的一个测评点.可以从一个侧面反映出被测评者在讨论中的活跃程度。
在评价时,并不是次数越多、时间越长,分数就越高,而是针对岗位所需要的能力有一个标准,不同岗位是不一样的。
(四)对考官的培训
在评分前,先应选定参与评分的考官,必须接受人事选拔专家或者心理学家的系统培训。
深入理解无领导小组讨论的观察方式、评分方法等.必要时还要进行模拟评分练习。
掌握本次评分的规则、各测评指标及评分标准,具体知道从哪些角度对应试者进行评价及如何评价?
评价的标准是怎样的?
评分的尺度应如何把握等?
这样才能从根本上保证无领导小组讨论测评的有效性。
(五)选定场地:
1.无领导小组讨论的考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件。
2.考场布置整体要求得体庄重、朴素大方,不能让人产生压力感。
3.考桌一般排成圆形或方形,被测评者之间的距离应适合从事所欲完成的工作任务,相互之间彼此能看到,这样是为了便于讨论过程中彼此间的交流。
4.座位的安排无主次之分。
5.考官的座位安排在易于观察到所有被测评者的位置,考官和被测评者应该保持一定的距离,以减轻被测评者的心理压力。
(六)确定讨论小组,同一岗位安排在同一组,6-9人一组,保持同组成员相互陌生;
四.无领导小组的评价与总结阶段,考官应着重评估被测评者哪些方面的表现?
P183
(1)参与程度。
可以通过计时表的记录看出被测评者发言次数与时间,以此作为衡量参与程度的一个重要指标。
还需要观察的是在讨论的过程中有没有变化,一个人的参与量有没有转折,转折点在哪里;在讨论中那些表现不活跃的成员的态度是怎样的,原因是什么;在讨论遇到困难的时候,有没有人在故意推卸。
(2)影响力。
观测的指标不是发言的次数与时间,而是是否引起小组其他成员的注意,对达成意见是否起到了决定性作用。
(3)决策程序。
测评者要观察在决策形成过程中,被测评者是否具有清晰的决策思路,是谁最后做的决策,最后决策时的依据是否充分,做决策的时候有没有考虑到对小组其他成员的影响等。
(4)任务完成情况。
最终讨论的结果是考察讨论效果的一个重要指标。
要观察是谁为促成目标的实现提供了好的建议。
(5)团队氛围和成员共鸣感。
测评者应观察讨论过程中的氛围如何,是混乱、沉闷、松散的,还是明晰、活跃、凝聚的。
成员之间的团队合作精神如何。
每个成员在形成一个有效团队的过程中是起了积极的作用还是消极的作用。
讨论会有两个作用:
1.通过交换意见,测评者可以补充自己观察时的遗漏,对被测评者做出更加全面的评价。
2.若不同测评者对同一被测评者的评价产生了分歧,他们可以进行充分的讨论。
这种情况是经常发生的。
因为对于被测评者的同一行为,不同的测评者可能会有不同的理解和评价,这时就需要通过讨论来澄清此行为代表的含义。
总之,通过评分讨论会,测评者能够对每个被测评者形成一个更加清晰、完整的评价。
当测评者们都认为他们已经获得了足够信息,他们就可以针对各测评指标进行评分了。
然后结合具体的测评维度权重系数,计算得出被测评者的综合得分。
对于不同测评者的测评结果可以用求平均值的方法进行排序,或者不对自己先前的评分做任何修改,而是通过讨论再次对每位被评价者做出一个整体的评价,重新计算得分。
最后根据评定意见和综合得分形成最终的综合评定录用结果及报告,说明每个被测评者的具体表现、最终录用结果、自己的建议等。
五、结构完整的面试准备阶段做好那些工作?
P152-154
(一)面试的准备阶段
1.制定面试指南
(1)面试团队的组件
(2)面试准备(3)面试提问分工和顺序
(4)面试提问技巧(5)面试评分办法
2.准备面试问题
(1)确定岗位才能的构成和比重
(2)提出面试问题
3.评估方式确定
(1)确定面试问题的评估方式和标准
(2)确定面试评分表
4.培训面试考官
(二)面试实施阶段
1.关系建立阶段,封闭性问题2.导入阶段,开放性问题
3.核心阶段,行为性的问题4.确认阶段,开放性的问题
5.结束阶段,开放性、行为性的问题
(三)面试的总结阶段
1.综合面试结果:
综合评价、面试结论
2.面试结果的反馈
(1)了解双方更具体的要求
(2)关于合同的签订(3)对未被录用者的信息反馈
3.面试结果的存档
(四)面试评价阶段
1.回顾整个面试过程2.总结经验3.为下一次的面试设计做准备
第三章 培训与开发
一、企业培训成本具体包括哪些内容?
P214
培训费用亦即培训成本,它是指企业在员工培训的过程中所发生的一切费用,包括培训之前的准备工作,培训的实施过程,以及培训结束之后的效果评估等各种与之相关活动的各种费用的总和。
培训成本由以下两个部分构成:
1、直接培训成本,是指在培训组织实施过程之中培训者与受训者的一切费用总和。
如培训教师的费用,学员的往来交通、食宿费用,教室设备的租赁费用,教材印发购置的费用,以及培训实施过程中的其他各项花费等;
2、间接培训成本,是指在培训组织实施过程之外企业所支付的一切费用总和。
如,培训项目的设计费用,培训项目的管理费用、培训对象受训期间的工资福利,以及培训项目的评估费用等。
二、员工培训课程计划的内容和编制的关键点分别是什么?
P248P250
1、培训课程计划是对某一课程的详细描述。
它是课程系列计划的一部分,也是企业培训计划的一部分。
培训课程计划主要包括:
课程题目的暂定、培训范围的确定、学员的确定、主要课题的界定、开发时间的估算、必需的资源、课程的期限和课程开发费用的初步预算等。
2、编排培训课程的关键点
课程设计的任务是构建一门课程的形式与结构。
课程设计的程序可分为课程决策、课程设计、课程改进和课程评价四个部分,其顺序是先有决策。
然后再根据决策进行设计,经多方征询意见后再修正,最后得到标准的课程安排。
1.课程的选择应与培训目标一致。
要有一种既定的连续性的政策和计划目标来避免课程计划的分散,保证培训课程的整体性。
2.应设计有固定与机动两种形式的课程。
应当以员工的需要和兴趣为基础开设一些固定的课程作为核心课,而且为了满足其新的需要和兴趣.还应开设一些可能是临时加设的机动课程,使培训课程不致沉闷老套。
3.照顾学员中大多数人的需求,课程设计尽量提供使各种学员感兴趣的课程。
4.可操作性强。
课程要在计划好的时间完成目标要求,就必须根据其可操作性。
5.课程设计要密切联系企业与员工实际。
6.课程的讲师要慎重选择。
三、基本竞争战略对培训需求的影响力分析(表3-1)P216-218
四、设计员工培训评估方案及应达到的基本要求P287-289;P291-292
设计员工培训评估方案(6点)
1.选择培训评估人员
评估者主要分为内部评估者与外部评估者。
内部评估者来自组织内部,可属于组织专门从事评估的部门,也可能临时从其他部门抽调出来从事该项目的评估工作。
外部评估者是来自组织之外的评估工作者,如来自大学、研究机构或专门的评估咨询公司。
2.选定培训评估的对象
主要应针对以下情况进行评估:
(1)新开发的课程应着重于培训需求、课程设计、应用效果等方面。
(2)新教员的课程应着重于教学方法、质量等综合能力方面。
(3)新的培训方式应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面。
3.确定评估层次和内容
4.选择评估内容和指标
企业培训评估的全过程,包括培训前的评估,培训中的评估和培训后的评估三个具体阶段。
其具体评估的内容和指标是:
(1)培训前的评估
内容主要包括:
①培训需求的整体评估;
②培训对象的知识、技能和工作态度评估;
③培训对象的工作成效及其行为评估;
④培训计划的可行性评估。
(2)培训中的评估
主要内容包括:
①培训活动参与状况的评估
②培训内容的评估
③培训进度与中间效果的评估
④培训环境的评估;
⑤培训机构和培训人员的评估
(3)培训后的评估
主要内容包括:
①培训目标达成情况的评估;
②实施培训效果效益的综合评估;
③培训主管工作绩效的评估;
④受训者知识技能的提高与接受培训的相关度评估。
评估工作中,通过建立培训效果评估指标和标准体系,对员工培训是否达到了预期的目标。
培训计划是否有效地实施等进行全面的检查、分析和评价,然后将评估结果反馈给主管部门,作为以后制订修订员工培训计划,以及进行培训需求分析的依据。
5.建立培训评估数据库
6.确定方案及测试工具
设计培训评估方案时,应注重达到以下三项基本要求:
1.首先,操作简单,易于实施。
2.其次,考虑不同类型培训项目的评估要求。
3.最后,考虑评估成本。
第四章绩效管理
一、绩效监控的关键点是什么?
P348
监控的有效性主要取决于以下三个关键点:
1、管理者领导风格的选择和绩效辅导水平。
因此,管理者需要针对不同的下属和权变因素,积极地开展有效的绩效指导。
2、管理着与下属之间绩效沟通的有效性。
只有在管理者与员工之间就各种绩效问题进行了沟通的基础上,才可能实现绩效管理的目的。
3、绩效考评信息的有效性。
绩效监控过程是整个绩效管理周期中历时最长的,在这一过程中持续、客观、真实地搜集、积累工作绩效信息,对于评估绩效计划的实施情况,客观、公正地评价员工工作,实现绩效管理的三个目的具有重要意义。
因此,做好这三点,是确保绩效监控过程有效并保证整个绩效管理成功的关键。
二、绩效考评结果反馈体系设计(含:
反馈面谈程序和技巧)P384-38
一.绩效反馈面谈的程序:
1.位双方营造一个和谐的面谈气氛;
2.说明面谈的目的、步骤和时间;
3、讨论每项工作目标考核结果;
4、分析成功和失败的原因;
5、与被考评者讨论考评的结果,特别是双方要围绕优势和不足、存在的重要困难和问题、在计划期内亟待改进的方面进行深入的讨论,并达成共识;
6、与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论,提出培训开发的需求,共同为下一阶段开发工作设定目标;
7、对被考评者一处的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论,提出具体的建议;
8、双方达成一致,在绩效考评表上签字;
二、绩效反馈面谈的技巧
1、考评者一定要摆好自己与被考评者的位置,双方应当是具有共同目标的交流者。
面谈不是宣讲,而是沟通;
2、通过正面鼓励或者反馈,管制和肯定被考评者的长处;
3、要提前向被考评者提供考评结果,强调客观事实。
;
4、应该鼓励被考评者参与讨论,发表自己的意见和看法,以核对考评结果是否合适;
5、针对考评结果,与被考评者协商,提出未来计划期内的工作目标与发展计划。
第五章 薪酬管理
一、薪酬满意度调查的程序P422-423
薪酬满意度调查的工作程序如下:
1.确定调查对象:
薪酬满意度调查的对象是企业内部所有员工。
2.确定调查方式:
由于调查人数较多,比较常用的方式是发放调查表。
3.确定调查内容:
调查的内容包括员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距(与市场比较、与企业内部其他员工比较)、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等的满意度,当然,如果要调查的更全面,还可以调查员工对工作本身、工作环境等非财务酬赏的满意度。
4、选择调查方式
5、薪酬调查数据的统计分析
6、撰写调查报告
二、薪酬结构大致分为哪4个类型?
(含:
特点、具体形式、优缺点、适用)P456-457
(一)以绩效为导向的薪酬结构(绩效薪酬制)
特点是员工的薪酬主要根据
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 二级 人力资源 预测