中国电信标杆营业厅卖场化转型方案及推行策略.docx
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中国电信标杆营业厅卖场化转型方案及推行策略
省公司公众客户部
2020年12月
企业机密
标杆营业厅卖场化转型方案及推行策略
通过卖场化转型实现业务终端销售共赢!
营业厅卖场化转型背景
2020年营业厅卖场化试点总结
2020年标杆营业厅卖场化转型方案
营业厅卖场化转型前后对照
一、营业厅定位的转变
中国电信营业厅是面向客户的重要实体渠道,它承担着向所有客户群提供全业务、全进程营业效劳的职能,具有销售、效劳、客户维系、宣传展现四大核心职能。
在承接原有品牌宣传、效劳形象展现、业务宣传、业务进展、客户效劳等传统职能基础上,增加了终端展现与销售、终端及业务体验等职能,进一步突出销售职能,充分发挥营销效劳一体化渠道的作用。
集团公司对全业务经营后营业厅定位转变
现有一、二级营业厅和部份符合条件的三级以上的自有营业厅转变成网格化渠道的标杆营业厅,其他合作营业厅转变成网格内的社区营业厅。
标杆营业厅向卖场化转型,实行自主运营治理,突出电话终端体验销售、3G业务体验销售,成为中国电信开展全业务销售效劳的品牌形象厅店和网格化社区营业厅的支撑和培训基地。
社区营业厅负责为网格内的中国电信客户提供标准化销售效劳。
省公司双轮驱动战略实施后营业厅转变
二、目前全省标杆厅存在的要紧问题
运营治理现状:
三种运营治理模式
存在的要紧问题:
模式一:
未外包,由电信公司自主运营治理;
模式二:
营业人员外包,由电信公司自主运营治理;
模式三:
营业人员和业务均外包,外包公司负责运营治理。
终端销售治理现状:
采纳引入代理商的模式,由代理商自行销售和治理,未纳入营业厅统一治理。
员工流失率高,稳固性差:
员工缺少目标心态,主动促成销售能力较差、收入较低;
针对代理商治理断层:
代理商人员未进行统一治理,无法有效将业务和终端结合进行销售;
全员营销、全面竞争的鼓励考核制度不完善:
竞争、鼓励薪酬机制目前欠缺,员工做多做少待遇大体无不同,无法有效鼓励员工工作原动力;未有效成立、总结、完善具有主人翁意识的鼓励竞争机制;
营业厅治理人员能力欠缺:
治理人员多半为保姆式日常治理;各级交流沟通不足,致使上级指导思想与下级执行结果有误差;治理人员培训能力欠缺;
营业厅结构布局不够清楚:
各功能分区无模板、无法有效分流和引导顾客;未合理运用畅销品牌专区;
营业厅销售气氛不够:
主题不明确、无法有效吸引客户进店,厅内宣传未按季节分类、对外宣传张贴过量,阻挡视线;
员工个人综合能力欠缺:
单一的业务办理已成适应,填鸭式的培训无法有效宣贯内容。
营业厅卖场化转型背景
2020年营业厅卖场化试点总结
2020年标杆营业厅卖场化转型方案
营业厅卖场化转型前后对照
一、试点范围
成都新华营业厅
泸州电信商城营业厅
乐山凤凰路营业厅
南充人民花园营业厅
自贡汇东营业厅
巴中白云台营业厅
遂宁街市花园营业厅
绵阳金柱园营业厅
试点营业厅选择维度
地理位置
营业面积
客流量大小
基础设施
效劳水平
治理模式
施工便利
试点踊跃性
靠近IT卖场
有体验分区
自己厅优先
效劳水平前列
改造简单
导引员充沛
通过选择维度指标、实地考察及分公司自荐的原那么,推荐8个营业厅纳入试点打算
二、试点实施内容
调整运营治理模式:
采纳电信自主运营治理模式;
完善职位设置:
成立完善的营业厅职位设置及职责标准;
终端销售统一治理:
终端销售纳入营业厅统一治理,实行统一收银;
调整薪酬鼓励机制:
成立以底薪+销售提成的薪酬鼓励机制。
治理鼓励机制调整
体验营销能力提升
成立体验营销导购流程:
形成体验销售导购流程模板;成立体验“前、中、后”销售流程;
成立体验营销场景及营销脚本:
ADSL用户转e9模板;新装宽带用户转e9模板;G网转C网模板;办理3G及重点增值业务。
开展体验式销售培训
营业厅卖场环境优化
营业厅功能模块化分区:
成立分区原那么;设置分区布局参考模板;成立分品牌的终端销售区域
营业厅气氛营造标准:
形成卖场化布置标准;制造人气标准;时刻性合理运用音乐;全方位提升营业员感染力
配备摘机系统:
8个试点厅投入40套摘机系统
电话终端销量
3、试点整体成效评估
6月份8个试点营业厅电话终端月均销售为1380台,从7月份开始有大幅度的上涨,7月-10月电话终端月均销售为3269台,上升幅度为137%。
6月份8个试点营业厅重点业务月均进展量为8190户,从7月份开始有大幅度的上涨,7月-10月重点业务月均进展量为10249户,上升幅度为25%。
重点业务进展量
试点前
试点后
试点前
试点后
点评:
营业厅通过扩大终端销售区域,以销售柜台+洽谈桌+沙发的半开放式的布局优化;以3G/2G、品牌等维度进行销售区域布局及陈列;以体验销售流程来带动终端销售,成效明显。
点评:
终端销量的提升改变了传统业务单线操作的时期,打造了销售、业务共赢模式。
通过数据来看,终端销量完全能够带动业务的提升。
4、试点体会总结:
市州分公司的熟悉到位和配合力度是有效落实转型工作的前提条件(1/5)
南充:
试点前后重点业务进展量和终端销量对照
乐山:
试点前后重点业务进展量和终端销量对照
终端销量:
6月份月均销量为60台,7月-10月月均销量为399台,上升幅度为565%。
重点业务进展量:
6月份月均进展量为690户,7月-10月月均进展量为890户,上升幅度为30%。
终端销量:
6月份月均销量为90台,7月-10月月均销量为308台,上升幅度为242%。
重点业务进展量:
6月份月均进展量为630户,7月-10月月均进展量为1855户,上升幅度为194%。
4、试点体会总结:
营业厅配套治理鼓励方法的落实是卖场化转型成功的必要条件(2/5)
营业厅配套治理制度对营销员踊跃性有超级大的阻碍
目前大多数营业厅存在一些现象:
员工工作没有踊跃性,工作多与少无明显
不同,平安感、安宁感等不够等等现象。
省公司出于稳固团队、增加员工归属
感等方向动身,整个配套治理制度的优化和改善完全围绕上述方向制定。
优化营业厅治理模式
调整终端销售治理模式
完善营业厅职位设置
优化薪酬模型
治理团队的优化及人材储蓄
员工平安感增加
员工收入的增加(100-500元)
竞争机制的有效成立及优化
尽力越多,收入越多,能够为自己制造工作价值
做多做少无所谓,工资大体无不同
营业员心态
主动效劳,主动营销各项业务及终端,综合销售较多
被动效劳,被动销售,销售单一
营业员状态
人均收入1582元/月,最高收入2236/月
人均收入1050元/月,最高收入1230/月
营业员收入
改造后
改造前
乐山卖场化转型试点营业厅-----凤凰营业厅改造前后比较
4、试点体会总结:
营业厅卖场气氛的营造对吸引客户入店和增进体验阻碍明显(3/5)
营业厅卖场化改造硬件方面也不可缺少,尤其关于此刻营业厅人员的销售技术、产品知识等还不够到位的情形下,在功能分区和气氛营造上进行适当的调整,更有利于营业厅人员的成交率增加,考虑到现有营业厅大部份都已装修完毕,本着节约本钱以软性包装和局部调整的原那么,通过以下几个方面改造营业厅的功能分区和气氛营造。
营业厅通过扩大终端销售区域,以柜台+洽谈桌+沙发的半开放式进行营业厅功能分区布局;
以3G、知名品牌、综合品牌等进行销售区域布局及陈列;
以标准的气氛营造模板来进行营业厅的日常市场宣传;
常态化的促销活动吸引和邀约客户入店。
4、试点体会总结:
体验营销效劳流程的高效执行是达到销售的保障条件(4/5)
任何销售都离不开流程的成立,一个新的观念的成立需要时刻和体会来进行实践和积存,为了让营业厅销售人员更快融入真正的卖场化营业厅,就要注重每一个细节,通过省公司和咨询公司的一起尽力,专门制定了一套《体验销售流程》,细化到每一个动作、每句话语、每一个微笑等,让营业厅销售人员从业务、销售、礼仪等各方面展现电信的风度。
新装宽带转E9套餐
老宽带用户转E9套餐
移动用户转天翼套餐
办理3G及重点增值业务
销售脚本
4、试点体会总结:
营业人员体验营销技术的提升需要开放互动的专业化培训支撑(5/5)
任何改变都离不开观念性的改变,卖场化转型也不例外,要让项目组成员及基层员工真正明白这次转型的必要性和重要性,省公司与咨询公司专门制定了针对性的课程培训,考虑到此刻治理人员及员工压力较大,在讲课方式上面也改变了传统的讲课模式,调整为讲解、现场模拟、游戏、讨论等多元化的讲课方式,让各试点营业厅人员真正的熟悉到顾问式销售的必要性,团队的力量,发自内心的同意卖场化转型的思路并进行改变。
大体为基层人员
必需要求上层分管领导、中层治理人员参加
课程参与人员
大体与现实无联系,专业性较强
每一个人都需要有自己的人一辈子目标,并为之奋斗,享受此进程
课员心态转变
传统讲师讲课方式(填鸭式)
互动式讲解,配有模拟、游戏、实景操作等
课程形式
针对性课程培训与传统培训的对照
针对性课程培训
传统培训
课程时刻
时刻安排合理,单次课程时刻短
需要分章节讲解,单次课程时刻长
课程内容
心态改变放在首位,针对性较强,目标明确
不必然符合实际,强迫式书面灌输
课员同意情形
通俗易懂、同意快、执行快
被动同意,有较长一段磨合期
四川电信营业厅卖场化转型培训课程
课程安排
内容
目的
参加人员
培训方式
心态转变
卖场化顾问式销售心态
真正的发自内心的
同意改变
分公司治理人员、营业厅中层及基层
讲解、现场模拟
团队建设
引入PK的团队
通过游戏让大伙儿
开始适应竞争
营业厅中层及基层
游戏、讲解
营业厅气氛打造
功能分区、气氛营造
通过硬件改造
营业厅
分公司治理人员、营业厅中层
现场讲解、讨论
体验业务流程
现场模拟体验业务学习
实操性的培训更结
合当前销售
营业厅中层及基层
讲解、现场模拟
营业厅卖场化转型背景
2020年营业厅卖场化试点总结
2020年标杆营业厅卖场化转型方案
营业厅卖场化转型前后对照
营业厅卖场化转型方案成效对照
乐山改造前
乐山改造后
营业厅卖场化转型方案成效对照
南充改造后
南充改造前
营业厅卖场化转型方案成效对照
广安改造前
广安改造后
营业厅卖场化转型背景
2020年营业厅卖场化试点总结
2020年标杆营业厅卖场化转型方案
营业厅卖场化转型前后对照
整体方案
执行策略
目标
营业厅配套治理制度的优化和完善
营业厅功能分区及氛
围营造的优化和完善
体验式营销流程的优
化和完善
优化营业厅治理模式
调整终端销售治理模式
完善营业厅职位设置
优化薪酬模型
营业厅功能分区优化
终端销售区域优化
营业厅营销气氛营造
体验销售导购流程模版
体验营销场景及营销脚本
打造新型
卖场化营业厅
一、未实行外包的自有营业厅:
再也不外包,业务治理自营
二、已经实行外包的自有营业厅:
调整外包模式为人员外包,业务治理收回
一、配套治理制度的优化和完善----优化营业厅治理模式
标杆营业厅全数采纳自主运营治理的模式
人员外包的厅均由电信公司直接治理和运营,外包公司只解决人员归属和工资发放问题;
所有厅人员的工资发放均由电信公司依照考核情形造表,外包公司严格按表单进行发放;
厅月工资发放分为两部份进行发放,其中大体工资按人头固定发放,效劳绩效工资与营业厅业务办理量直接挂钩,销售提成与营业厅销售量直接挂钩;
对外包公司可考虑给予当月工资发放总额的3-5%作为治理费用和税金。
员工的福利及社保费用以大体工资+绩效工资作为提取基数,在工资总额中扣除后由外包公司代缴。
把电话终端销售纳入营业厅统一治理;原厅内电话终端代理商直接转变成终端供货商,只负责提供相应的终端促销人员,并签定相关驻厅代销商柜台利用及人员治理协议
一、依照营业厅面积、品级来选定代理商数量
现营业厅多数存在问题:
一、代理商只有一家,无竞争,无主动踊跃性。
如:
广安、成都等
二、代理商数量多,价钱矛盾尖锐,存在恶性竞争,顾客感知差。
如:
乐山、南充(试点前)等
电话终端代理商引入标准
级别
面积
代理商数量
代理商人员数量
代理商人员要求
一级
400-600
3
6-9
一、符合营业厅用人大体要求
二、参与营业厅团队绩效考核
3、服从营业厅日常治理标准
600-800
3-4
6-12
800-1000
4
8-12
二级
200-300
2
4-6
300-500
3
6-9
三级
100-200
2
4-6
200-300
2
4-6
四级
30-80
1
2-3
80-150
2
4-6
一、配套治理制度的优化和完善----调整终端销售治理模式
营业厅代理商数量模板
(1)统一多层交叉模式治理:
现营业厅多数存在:
营业员与业务员、代理商员工与电信员工各行其是治理,无法统一,人力本钱高,执行力下降,显现基层员工断层治理。
营业厅所有员工依照各职位日常行为标准及工作业绩进行综合考评,包括礼仪(仪容、仪表、仪态)、销售技术、销售目标、销售绩效等方面。
由电信进行统一治理考核(培训、礼仪、销售技术等方面),代理商公司对各自销售人员进行独立销售目标和销售绩效内部考核,培训相应产品知识、销售技术,形成一种新的多层交叉治理模式。
现有营业厅销售人员+代理商终端销售人员
培训方式:
省公司统一培训模版+市州公司日常自训
培训内容:
电信业务、终端知识、销售技术、礼仪
效劳礼仪
业绩考核
销售目标
销售技术
业务知识
产品知识
代
理
商
电
信
二、终端销售治理原那么
一、配套治理制度的优化和完善----调整终端销售治理模式
(2)统一收银
收据范本
备注:
第一联为代理商存根,第二联为顾客存根,第三联为营业厅存根
营业厅由电信统一设立收银台系,统一进行收银账目记录,人员配置会计、出纳(可兼职,有必然绩效奖励,依照本地情形设定绩效标准),于3-5天进行代理商销售金额返款,当天或一周进行销售人员销售提成扣点并返款
一、配套治理制度的优化和完善----调整终端销售治理模式
统一印制营业厅专用三联单据(代理商),全场只能利用此收据。
统一收银公章,加盖代理商公章作为售后依据。
发票由代理商自行开取只盖代理商公章
(3)每日日结
厅领导每日填写日结表,规按时刻汇总与代理商查对数据。
益处:
一、有效的整合人力资源、进行销售目标治理
二、刺激个人、团队进行及时的自我调整、达到业务及销售目标
3、方便电信及代理商及时清点账目,并依照销售情形进行相关货物分析及库
存分析。
日结报表模版
一、配套治理制度的优化和完善----调整终端销售治理模式
3、扣点模式
扣点方式能够在减少电信本钱的基础上,刺激代理商提升销售意识,并增加人员收入。
良性的店内考核机制,不仅提升顾客感知,还能刺激销售人员主动踊跃性增加,最终达到业务终端共赢
终端销售纳入营业厅统一收银后,终端销售价钱依照与本地代理商商定的必然比例进行扣点,代理商只提供销售人员底薪,提成由营业厅依照销售人员绩效从扣点款项中按月进行发放
a、扣点模式范例表
型号
指导价
扣点
金额
租金模式
三星F689
1489
3%
有租金
三星F689
1489
4%
有租金
三星F689
1489
5%
有租金
三星F689
1489
6%
无租金
三星F689
1489
7%
104.23
无租金
三星F689
1489
8%
无租金
三星F689
1489
9%
无租金
三星F689
1489
10%
无租金
一、配套治理制度的优化和完善----调整终端销售治理模式
b、人员酬金分派模式
详见“驻厅代销商柜台利用及人员治理协议”范本模版
增设咨询引导员、互联网体验顾问、业务(终端)销售顾问等职位,成立顾客体验营销团队
要紧效劳销售职位职责描述
一、配套治理制度的优化和完善----完善职位设置
推行并指导客户利用自助终端办理相关业务
在营业厅内主动识别招呼目标客户,或热情迎候其他职员领来的客户,并记录该职员编号;
询问客户目的、打听客户需求、提供初步解答,对需要人工台席办理业务的,安排相应排号等候;
对能够通过自助终端设备办理全数或部份业务的客户,依照客户需要贴身指导客户亲手操作各类自助终端;
对有其它需求的客户,提供简单的帮忙指导,或贴身引导至相应目标功能区,直至客户开始同意后一职位人员的接待效劳
②咨询/引导员
负责终端产品的介绍推行、演示操作、布置陈列。
在营业厅内主动识别招呼目标客户,或热情迎候引导人员引导前来的客户,并记录该职员编号;
通过询问、倾听,明确客户需求;
针对客户需求,运用相关销售工具(如摘机系统、上网本),提供专业的解答建议,促成终端交易;
对暂无消费意愿的潜在目标客户,通过邀请客户参与操作演示,宣传主推产品卖点,激发客户爱好;
通过初步介绍其它相关配套业务,对有所意愿的客户,贴身引导至相应的目标功能区,直至客户开始同意后一职位人员的接待效劳
③终端销售顾问
负责新业务的介绍推行、演示操作,提供终端应用方面的咨询和效劳。
在营业厅内主动识别招呼目标客户,或热情迎候其他职员领来的客户,并记录该职员编号;
通过询问、倾听,明确客户需求;
针对客户需求,运用终端操作演示相关业务,提供专业的建议解答或帮忙效劳,并促动客户亲手试机操作,增加感知体验;
对暂无消费意愿的潜在目标客户,宣传演示主推业务功能,激发客户爱好,帮忙客户填写体验记录反馈表;
对有初步消费意愿的客户,贴身引导至相应的目标功能区,直至客户开始同意后一职位人员的接待效劳
④互联网增值销售顾问
负责受理前来办理业务的客户并进行相关业务的推荐和办理。
礼貌有序地受理前来办理业务的客户,或热情接待其他职员领来的客户,并记录该职员编号;
通过询问、倾听,明确客户需求;
针对客户需求,运用相关销售工具,提供专业的建议解答,高效进行全业务办理,并初步介绍其它相关配套业务,或推荐客户前去相应的目标功能区作进一步的参访
⑤业务受理台席
①厅领导/班长
负责整个营业厅的治理、资源整合、合理调控
绩效治理
信息搜集
厅店宣传
培训
退费
营业厅基础物资治理
(细项见标准方案厅领导职责)
营业厅人员薪酬=大体工资+效劳工作量绩效+销售绩效±效劳质量等奖扣;
现有核算给外包公司的人力本钱划分为四块鼓励体系如下:
大体工资:
效劳工作量绩效:
可占人力本钱的20%,这一块人力本钱对应目前营业厅的大体效劳工作量;效劳工作量绩效=大体效劳工作量标准绩效+∑(当月实际要紧效劳工作量-大体效劳工作量)×奖励单价
可占人力本钱的30%,这一块人力本钱要紧对营业厅业务销售进行绩效考核,如电话终端、天翼、3G无线上网、e9四个要紧业务的销售
销售提成:
如客户投诉扣罚、客户夸奖奖励、考勤、临时性团队活动奖扣等
效劳质量等奖扣:
可占总人力本钱的50%。
依照本地工标准、营业厅级别、营业员职位确信
二、薪酬分派原那么
一、配套治理制度的优化和完善----优化薪酬模型
一、薪酬结构模型:
薪酬组成
治理人员
业务受理
咨询/引导员
应用体验顾问
业务销售顾问
大体工资
高
中
中
中偏高
中偏低
效劳绩效
低
中
中偏低
低
低
销售提成
个人直接提成
√
销售团队提成份配
√
√
√
营业厅提成份配
√
√
√
√
√
3、提成方式及分派模型
收银提成=
后勤提成*20%
营业员提成=
营业厅提成*60%
机动资金=
营业厅提成*20%
后勤提成=
营业厅提成*20%
厅领导提成=后勤提成*50%
班长提成=
后勤提成*30%
营业厅提成=终端销售价*3%
分派模型
一、配套治理制度的优化和完善----优化薪酬模型
终端销售提成方式
在进价的基础上各代理商设定一个最低销售价,营业厅扣取终端产品销售价必然比例点数(此点数由营业厅与代理商一起商定),由营业厅按比例发放给业务销售人员及各代理商销售员
业务销售提成模型
流动销售类职位占55%,录单职位占20%,厅内治理职位占25%
一、团队绩效原那么:
对营业厅各团队员工依照各职位日常行为标准及团队目标完成
率进行综合绩效考评
目标绩效考核:
每一个月由厅领导制定出当月目标(包括业务、终端等各项KPI)分解给
每一个团队,团队每一个月各项目标完成综合百分比纳入综合考评项目
日常标准绩效考核:
所有团队员工考勤、礼仪等日常行为标准依照扣分制,总分为100
分,由每日目标及日常厅领导或值班领导监督执行扣分,每一个月汇总
计入综合考评
综合团队绩效考核:
每一个月汇总团队目标及日常行为标准得出最后综合分数,两团队每一个月
进行评比
一、配套治理制度的优化和完善----团队绩效考核
二、销售团队架构组建原那么:
每一个厅店设置一名厅领导,将营业厅内各职位所有人员依照职位、个人能力平均分为两个可比性的团队,从团队中别离选取一名主管,厅店人数达5人以上可增设一名副主管
3、综合团队绩效考核:
每一个月汇总团队目标及日常行为标准得出最后综合分数,两团队每一个月进行评比。
得分高的团队给予相应现金奖励(月初定制目标量同时确信奖励金额,例如:
奖励200元),反之那么给予现金处惩(例如:
罚款100元),于月末会议进行总结及兑现。
例如:
某营业厅当月业务销售考核指标为:
天翼新装量200、终端销售量200台,E9套餐量80;分解到两团队月目标为:
天翼新装量100,终端销售量100台,E9套餐量40。
月末甲团队完成新装量9五、终端销售量95台,E9套餐量38;日常行为标准得分70分;乙团队完成新装量80、终端销售量80台,E9套餐量32;日常标准得分65分;以下为本月绩效考核表
XX营业厅团队绩效考核表(XXXX年XX月)
考核项目
团队目标
甲团队
乙团队
目标考核
天翼新装量
100
95
完成百分比:
95%
80
完成百分比:
80%
终端销售量
100台
95
80
E9套餐量
40
38
32
日常行为标准得分
礼仪等KPI
100分
70分
65分
综合得分
分
52分
评比结果:
甲团队奖励200元,乙团队处惩100元。
一、配套治理制度的优化和完善----团队绩效考核
二、营业厅功能分区优化和完善
◆A、B、C位置分类原那么
A区域:
此区域处于营业厅产生宣传效益吸引顾客的区域;
B区域:
此区域为终端销售展现区域,能够实现终端销售最大利益化;
C区域:
此区域相对较偏,属于不容易被客户关注,俗称“死角”。
营业厅8个功能区区域划分:
◆业务体验区——A
◆咨询引导区——A
◆终端销售区——B
◆自助效劳区——B/C
◆营业受理区——C
◆VIP客户区——C
◆投诉处置区——C
◆离网挽留区——C
一、营业厅布局优化——有效的功能分区布局,设置用户在营业厅内的行进线路,从用户进入电信营业厅开始,最大可能的完成对电信业务的感受和接触
特点:
●突出体验销售,吸引客户眼球
●
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- 关 键 词:
- 中国电信 标杆 营业厅 卖场 转型 方案 推行 策略