如何建立标准成本管理系统.docx
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如何建立标准成本管理系统
第三章:
建立标准成本管理体系
第一节:
标准菜谱及标准成本的设置
第二节:
其它标准成本指标的设置
标准成本是指在正常和高效率经营情况下,出品和服务应占用的成本指标,它是经营过程中评价实际成本重要的也是有效的方法。
这个概念,在第一章已略有介绍,在本章节再来作一些具体的探讨。
在酒店行业,提到标准成本可能很多人只想到标准菜谱,其实除通过标准菜谱计算不同菜式的标准成本外,还有很多物资耗用指标可以实行标准化管理的。
例如:
餐具损耗率、布草损耗率、洗涤费用率、一次性用品耗用定额、清洁费用定额等,这些比率、定额等,也叫做成本控制的比率控制法、定额控制法。
当然,在酒店的成本管理中,饮食成本所占的份额通常比较大,而且牵涉物品多,控制管理的环节较多,难度相对较大,所以人们通常都会比较重视菜谱的标准化管理。
标准成本管理能否有效推行,是企业管理的一个系统工程,需要各部门的配合和重视,特别是酒店管理层的重视。
例如对餐饮直接成本的标准化管理,关系到菜品的规范化;关系出品部门、销售部门、财务部门、成本部门、电脑部门的协调和配合。
如果标准食谱的制定工作无法完善,不能对所有菜品制定标准食谱,如果菜品名称分辨不清、菜品类别混淆、出品部门划分不清就很难精确分清菜品的归属部门,就无法完整地计算各出品部门的标准耗用成本。
目前,很多酒店为灵活出品,随意的编制菜品名称,甚至滥用“手写单”名称代替,这样核数部门就无法统计各个真实菜品的销售量,无法确定其标准成本。
这种现象不仅导致标准成本控制无法实行,而且也导致无法进行菜单分析等销售数据的分析管理。
事实上,为了满足顾客所需,有时临时增加菜品可能在所难免,但是事后通过手工记录进行修正(出品部门补充菜谱构成、核数部门调整销售统计资料),是完全可以解决这种问题,只是工作比较繁琐而相关部门不乐于修正罢了。
第一节、标准菜谱及标准成本的设置
饮食产品(餐饮出品的菜式等)与工业产品都有一个共通的地方,就是每个产品都是由不同份量的各式材料、辅料等组成,而且都有一定的制作要求、包装要求等。
对于饮食产品而言,这些份量的构成标准、制作要求、包装要求就是所谓的“菜谱”。
大家要注意的是,标准菜谱不仅作为菜式标准成本计算的依据,同时也是规范出品程序、出品质量和成本控制的工具。
它的定义一般是:
标准食谱是指为规范餐饮产品的制作过程、产品质量和成本核算而制定的印有菜品所需各种原材料的名称、数量、规格、制作方法、装盘要求以及标准成本等内容的说明书。
标准食谱包括标准菜谱、标准面点谱、标准酒水谱。
标准食谱应包括以下四个标准:
Ø标准烹调程序(制作程序和方法)
Ø标准份额(每份菜式的规定数量)
Ø标准配料量(菜式中每种材料、配料、调味料的数量)
Ø标准成本
标准食谱在成本控制的意义上讲是用于确定每一个菜式的标准成本。
而标准成本是成本控制的前提,是控制成本的重要工具,也是确定销售价格的理论依据,同时,也是成本差异分析的基础。
所谓无规矩不成方圆,无标准自然也就失去控制的基础。
没有对比的基础,控制的成与败、好与坏就无从谈起。
至于为什么说标准成本是确定销售价格的理论基础,这个道理就更显浅了。
而成本差异就是反映控制成与败、好与坏最贴切的指标,控制得好,差异就少,控制不好差异就大。
成本差异是表示实际成本与标准成本对比的差额,它通常可分价格差异和用量差异两部分。
其所表示的意义将在下面的内容中有详细的表述。
有些标准菜谱会以不同日期(测试期),经过多次反复测定材料用量的方式编制,以取得较长时间的平均耗用材料数量(这是考虑不同批次采购原材料的起率存在差异的情况),其用途是一致的,只是编录的方式略有不同而已。
上述标准菜谱中的材料毛用量也应该是在一定的测试期内,多次测定再取其平均用量(一般情况下净料用量是要保持不变的,以确保出品的份量一致)。
“标准菜谱”格式如下表3-1:
标准菜谱
菜品编码:
菜品名称:
出品部门:
单位成本:
菜品名称:
单位:
标准售价:
成本率%:
序
材料编码
品名规格
单
标准
毛料
净料
起成
成本
备注
号
位
单价
用量
用量
(%)
金额
1
2
3
4
5
6
原材料成本合计
元
标准售价
元
成本率
%
烹饪方法
制表:
行政总厨:
成本总监:
日期:
备注:
此标准菜谱(包括:
标准面点谱、标准酒水谱)之内容必须准确填写,用料量应以一定期间内的平均值计算,以减少原材料质量的时间性影响。
原材料之品名规格必须详细填列,材料单位采用进货的计量单位,如需换算必须注明换算比例。
金额内容由成本部填写。
表3-1标准菜谱格式
标准菜谱是饮食产品标准成本计算的主要方式;有些酒店也会以一个较长时期的历史平均成本率作为标准成本指标,这种方法简单但过于粗糙。
在这里重点介绍的是以标准菜谱的方式计算标准成本的方法。
我们从标准菜谱的格式中可以看到,内容分别有原材料的名称规格、标准单价、毛料用量、净料用量、起成率(净料率)、成本金额等栏目。
对材料名称的规范要求,前面已有叙述不再重复,着重谈谈标准价格、标准用量等的制订问题。
一、标准价格的制订
标准价格是指构成出品的原材料的价格。
标准成本一般以一年为一个计算周期,也就是说标准成本一年设定一次,当然也可以每半年或每季度计算一次,原材料标准价格的制订与标准成本的确定同步。
原材料的标准价格制订方法通常有以下几种:
1、以去年的加权平均采购价格作为标准价格。
计算方法见下表3-2:
原材料标准价格计算表
原材料
期间
牛柳(kg)
备注
期间
数量
单价
金额
1月
500
20.00
10,000
2月
600
21.00
12,600
3月
480
19.00
9,120
4月
510
22.00
11,220
5月
580
20.50
11,890
6月
610
21.30
12,993
7月
620
20.80
12,896
8月
615
20.00
12,300
9月
625
20.20
12,625
10月
700
19.80
13,860
11月
660
21.20
13,992
12月
680
21.80
14,824
合计
7,180
148.320
加权平均价格:
148,320÷7,180=20.66
表3-2
也就是说今年“牛柳”的标准价格可以拟定为20.66元/公斤。
2、以去年的加权平均采购价格为基础,再以物价指数予以调整,这种方法制订的标准价格相对而言更贴近今年的实际价格。
假设预计今年的物价指数(也可用去年的物价指数)升幅为5%。
仍以表2-2的“牛柳”为例,则其标准价格应制订在20.66×(1+5%)=21.69元/公斤。
3、以测试期的价格为基础(也可以是去年的加权平均价),根据本期的采购价格编制物资价格指数进行调整。
物价指数的计算方法如下表3-3。
原材料物价指数计算表
原材料
使用量
测试期
本期
单价
金额
单价
金额
猪上肉
400kg
20.00
8,000
19.00
7,600
猪肉排
500kg
25.00
12,500
26.00
13,000
牛柳
300kg
23.00
6,900
24.50
7,350
三黄鸡
600kg
15.00
9,000
14.50
8,700
龙虾
100kg
230.00
23,000
235.00
23,500
合计
59,400
60,150
物价指数:
60,150÷59,400=1.013
表3-3
这时就可以利用物价指数调整本期的标准成本。
注意,如果上述计算分不同的类别进行,其准确度就更高了。
以这种方式设置的标准成本比较实际成本所得的成本差异,基本上就可以排除原材料采购价格因素的影响,这样就更直接地反映营业部门对成本控制的效果。
不过这种方法需要每期调整标准成本,可能会加大日常的工作量,而且不能更好地体现采购价格的走势及不能体现价格因素对实际成本的影响程度。
乍看起来,可能你会觉得这种标准价格的核定工作很复杂、工作量很大,其实现在有一定规模的酒店都已使用物资、成本管理电脑系统,只要你的系统软件有此项功能,就是一件非常简单的事情了。
不过,如果采购回来的原材料是一料多用的话,标准价格的计算就相对复杂很多了。
就以上述的牛柳为例,假如菜式A的出品要求需要对牛柳再作进一步的深加工,设购进牛柳10kg,单价25元,经深加工后,取得合符要求的A牛柳6kg,切割出来的B牛柳4kg(可用其它菜式)。
根据市场价格,B牛柳的单价为15元,换言之,切割出来的B牛柳价值为60元,那么,A牛柳的价值:
10kg×25元/kg-60=190元,单价:
190元÷6kg=31.67元/kg。
二、标准用量的测订
标准用量(份量)是指每菜式构成材料的具体数量。
菜式构成材料的份量是成本控制的重要工具。
份量上的任何变动都会影响到实际的成本,尤其是许多菜式的材料用量都发生波动的情况下,这种影响就会非常明显。
份量的控制好坏,不但影响实际成本的控制,而且会影响到顾客的消费意欲,从而影响酒店的信誉。
事实上,采用调整用量(俗称执码)的方式调整成本是出品部门惯用的手法,目的是以此掩盖因收货马虎,原材料质量下降而导致起率低下,或是保管不善导致损坏浪费,或烹饪的失败或内部浪费的现象;当然有些可能是因物价上升而为了达到规定的毛利而为之。
但不管是出于何种目的,这些做法绝对都是不可取的。
如果是前者,无助于内部管理水平的提高;如果是后者,则是短视行为,对企业的长远发展,对企业的形象和信誉百害而无一利。
通常一个菜式设计时,厨师已根据菜式的设计确定好各种材料的标准净用量,所以,用量的测定主要是指材料的毛用量。
因为净料率=净料量/毛料量,所以理论上毛料用量=净料用量÷净料率。
换言之,标准毛料用量的测定实际上就是要对各种原材料的净料率(起成率)进行测定。
净料率的测定通常也是以一个测试期多次进行,以将偶然因素减到最低。
原材料净料率的测试,原则上成本控制人员应参与进行,并应起到监督和检查的作用,特别是对高价值的原材料,如燕窝、鱼翅、雪蛤、鱼肚等,以确保净料率数据的真实性,避免人为的漏洞产生。
三、标准成本与实际成本比较的意义
标准成本与实际成本的对比分析方法是比较分析法的一种。
比较分析法是根据预定目标衡量和比较现实的经营效率的一种方法。
所谓的预定目标,在成本控制体系中主要表现为各种标准化的指标。
如上述所言的标准成本、标准用量、标准价格、定额耗用等。
在比较分析法中,用作比较的标准一般会有多种,包括:
1、行业平均指标。
2、企业历期的指标。
3、企业制定的标准指标。
4、企业历期或本期预算规定的指标。
因为这章节所述的是饮食方面的标准成本问题,所以,这里只概述饮食成本方面的比较分析,其它将会在后面的一些章节谈及。
1、与行业平均成本率比较
与同行业的平均饮食成本率比较,是将本酒店的饮食成本率与本地区同类企业的平均成本率进行比较。
由于企业的具体情况不同,例如地理位置、等级、经营风格、经营定位、菜式类型、消费群体、经营规模、经营方式等均可能不同,所以在与同行业进行比较时只能作为参考,不能一概而论。
事实上,这种比较方式并不能确切反映企业自身内部的控制管理问题。
当然,参考这种对比的结果,和根据自身的经营特色,评估自身的价格定位,会有所帮助。
2、与历期成本率比较
将本期的成本率与历期的成本率进行比较,能够清晰地反映企业各期成本率的变动情况。
一般以月度进行,也有些企业编制日成本报表进行比较,认为月度期间过长,难以了解成本率变化的原因,或即使发现了问题,对过去的那个月来说,已来不及采取措施;甚至认为报表编得越细,信息越多,管理人员就越能做好管理工作。
其实,这种观点过于片面,理论上或许正确,但实际操作可能存在较大的难度,或每日编制的日报表数据不准确。
如果耗用的人力物力过多,甚至影响到出品部门的日常操作,就必须考虑“成本效益”的问题;如果数据不准确,分析的结果就会大相径庭,甚至适得其反,误导管理人员的经营决策。
确实很多酒店目前仍要求成本部编制每日的成本报表,但以笔者多年的实操经验,认为其并没有太多实质性的意义。
一般成本日报表的编制有以下两种方法:
(1)以实际耗用成本计算
理论上,这种方法能真实反映实际的耗用成本,但这种方法牵涉到存货问题,如果每日都对存货进行清点,实际操作上是不可行的,也是不可取的。
每日对存货进行清点,不但耗费大量的人力物力,影响出品部门的实际运作,而且为了盘点而将货品从库房、冷柜搬出搬入进行称量,容易影响货品的质量。
如果不对存货进行清点,仅以期末存货作为基础,又会因一些原材料的购入、领用波动性较大而造成存货不准确,影响实际耗用成本的准确度,这样反映出来的成本率自然波动很大,失去实际的意义。
有些酒店之所以可以比较准确地计算厨房的每日成本,很大的原因是这些酒店的库房采用专人的管理,出品部根据每日的销售预算从库房中领取原材料,并逐一计量,出品部门基本上做到日领日清,处于零存货状态。
这样即可比较准确地计算出每日的实际耗用成本,但是这种做法基本上已销声匿迹,原因除了与餐饮业的经营特点,很难做到原材料“日领日清”外,更与需要投入较多的管理成本有关。
(2)以销售菜式的标准成本计算总的标准成本
这种方法的计算公式是:
日标准成本=∑日销售量×菜式标准成本。
以这种方法计算所得的成本实际上是当日销售的标准成本,其与营业收入的比率就是标准成本率。
这个标准成本率只会受销售菜式品种构成的影响,并不能反映出品部门内部因加工、保管、烹饪、份量控制等因素的影响,所以,多年来笔者并不认同这种日成本率核算比较的方法。
有种折衷的做法,是采用“周成本”或“旬成本”的方式进行核算,即以一周或一旬作为一核算周期。
使用这种方法可以以实际盘点方式进行存货的清点,工作量及对出品部门的影响也不至于过大;如果出品部门存货比较稳定的情况下,即存货对当期耗用量影响不大的情况下,也可以不进行实地盘点,而是以上期末的存货权作当期的存货,但必须是各期存货比较均衡的情况下才能使用。
事实上,这种与历期成本率作比较的方式,只能反映成本率的变化趋势,其本身并没有告诉我们是否存在浪费。
当然,通过对物价变动走势、菜品销售价格变动情况、菜品销售种类的构成状况(销售构成)等进行综合性分析,也可以知道成本率变动是否合理。
例如,假设核定的成本率是40%,前几期的实际成本率都在核定的成本率之间窄幅波动,经过分析销售菜品的售价没有调整,各种菜品销售构成基本不变(前几期成本率只是窄幅波动,也说明销售构成的影响不大),本期物价升幅为5%,但饮食成本率却上升至45%,这种情况下,就基本上能够说明是饮食部门内部控制出现了问题。
理论上,如果其它因素不变,而正常成本率为40%时,物价每变动±1%时,物价对成本率的影响度为±0.4%,换言之,物价上升5%时,对成本率的影响度为2%。
所以,成本率上升至45%就说明了内部控制上出现了问题。
当然,要具体到是收货环节、储存保管环节、加工环节、配份环节,还是烹饪环节出现问题,就必须要进一步分析了。
不过,实务上这种分析的难度也是相当大的,它需要从多方面进行科学的分析,才能准确判断成本率变动的原因。
因为销售构成不可能一成不变,售价也可能调整,销售政策的改变(如折扣、例送)等,而销售构成、售价调整、折扣等造成的正常变动是合理的,所以还必须要有完善、科学的菜单分析才能准确分析出其变动的原因。
我们不能武断地认为成本率上升就是饮食出品部门内部控制出现问题。
这是很多管理者容易走入的误区。
例如,本期的鲍翅类菜式销售量大幅上升,一般而言,贵价类菜式的成本率都比较高,这种情况下,内部控制毫无问题,其总体成本率也会被因成本率较高的菜式类别销售量大幅上升而拖动上升。
至于什么叫做菜单分析,后面的章节将另外阐述。
3、与标准成本率比较
标准成本是以每款菜式的标准成本乘以每款菜式的销售数量计算所得,标准成本率即是标准成本与销售营业总额的比率,其公式是:
标准成本总额=∑各款菜式销售数量×各款菜式单位标准成本。
销售营业总额=∑各款菜式销售数量×各款菜式单位标准售价。
标准成本率=标准成本总额÷销售营业总额×100%。
实际成本是指实际耗用的成本总额,它与销售营业额的比率叫做实际成本率,与标准成本之间的差额叫做成本差异。
它们的计算公式分别是:
实际成本总额=期初存货+本期直拨+本期领用+本期调入-本期调出-本期非正常损失-期末存货。
实际成本率=实际成本总额÷销售营业总额×100%。
成本差异=实际成本-标准成本。
通过实际成本率与标准成本率的比较,如果实际成本率接近标准成本率,就说明成本控制工作很有成效;如果实际成本率与标准成本率之间存在较大的差异,即说明我们在成本控制过程出现了问题,管理人员就应该分析、检讨在控制过程中出现了哪些问题。
大家要记住的是,把成本率与历期成本率相比,除非结合其他一些相关指标来比较,否则只能反映成本率的变化趋势,其本身并没有告诉我们是否存在浪费;只有通过和标准成本率的比较,才能确定在控制过程中是否存在浪费等问题。
实际成本率与标准成本率的之间的变动,实际上是由成本差异所造成。
成本差异有超支差异和节约差异之分,当实际成本大于标准成本时的成本差异叫做超支差异;当实际成本小于标准成本时的成本差异叫做节约差异。
事实上,即使实际成本率与标准成本率之间存在较大的差异,也并不一定代表饮食出品部门在控制过程中出现了问题。
我们需要进一步分析成本差异的成因,才能真正知道问题的所在,才能分清责任所在,才能有的放矢地改进控制的措施和方法。
成本差异是由价格差异和用量差异两部分所组成。
价格差异是指因实际采购价格与标准价格之间的差异造成的变动;用量差异是指实际用量与标准用量之间的差异造成的变动。
下面举个例子说明一下这个问题。
成本差异计算表
原材料
标准
标准
标准
实际
实际
实际
成本差异
用量
价格
成本
用量
价格
成本
价格差异
用量差异
材料A
800kg
10.00
8000
820kg
9.80
8036
-164.00
200.00
材料B
120kg
25.00
3000
118kg
26.00
3068
118.00
-50.00
材料C
480kg
48.00
23040
490kg
50.00
24500
980.00
480.00
材料D
330kg
70.00
23100
325kg
72.00
23400
650.00
-350.00
材料E
60kg
65.00
3900
63kg
66.00
4158
63.00
195.00
材料F
200kg
38.00
7600
210kg
39.00
8190
210.00
380.00
合计
68640
71352
1857.00
855.00
表3-4
合计:
2712.00
它们的计算公式是:
价格差异=∑(实际价格-标准价格)×实际用量。
用量差异=∑(实际用量-标准用量)×标准价格。
从上表2-4可见,成本差异额为2,712元,其中因价格变动造成的差异是1,857元,用量变动造成的差异是855元。
一般来说,价格差异主要是受市场因素和采购人员业务能力、勤勉度、行为等采购因素,以及企业财务政策等所影响。
市场因素是指社会市场物价变动因素,影响物价变动的因素很多,季节变化、天气变化、社会政策、经济发展、特殊因素——如发生疫情等都会影响价格的变动,特别是对鲜、湿货尤为明显;采购人员业务能力、勤勉度是指采购人员的采购知识、采购技巧、市场预知能力、谈判能力、市场熟悉程度、采购渠道、采购资源以及是否有多跑市场了解市场等;采购人员行为是指责任、公正、廉洁等;财务政策因素即是指其货款结算政策、公司信誉等,这方面的影响也不可小觎。
如果结算周期长、不稳定就很容易影响供应商的信心,从而加大供应商的风险成本,导致供货价格上升。
用量差异主要是受出品部门的销售预测、订购计划、验收控制、加工控制、存储管理、配份控制、烹调控制以及员工管理等因素所影响。
这些因素将在下一篇中详细介绍。
通过价格差异和用量差异的分析,我们可以很明显地发现问题所在的原因。
管理人员就可以根据成本差异的成因采取有针对性的措施进行控制。
如果是价格差异的影响,我们就应该着重从影响价格相关的方面去检讨;如果是用量差异的影响,就要着重从出品部门方面查找原因。
从上述的论述可见,采用实际成本与标准成本进行对比分析的方法是一种非常有效的控制手段。
遗憾的是这种控制手段并没有多少酒店能真正运用,或者说没有多少能够全面运用。
原因可能是多方面的:
(1)以每个出品菜式进行标准成本的核定,是一项技术性高和相当繁重、复杂的工作,而且菜式不断变化,令这项工作难度更大。
(2)管理者缺乏这方面的强烈意识,未能真正认识此指标的重要作用,而导致不能成为一种制度来贯彻和严格执行。
(3)营业部门,特别是出品部门人员通常持消极的态度对待这项工作。
一方面出于逃避繁杂的测试核定工作的惰性心态,另一方面可能不愿意存在一个“标准”来规范、制约他们的行为。
(4)管理意识、核算手段落后,包括销售点单系统的菜式品名的规范、销售数量的预测、实际销售数量的统计、菜式标准成本的核算等,难以达到所需的目标。
当然,这些方面中,最主要的是管理当局缺乏应有的意识,核算技术和手段落后。
更有甚者,认为这只是成本部份内的工作。
事实上,要做好这方面的工作,首先,管理当局要有强烈的意识;其次,需要饮食部门、出品部门、电脑部、核数部多方面的协作和跟进,如果出品菜式品名不规范、份量不准确,推出新菜式时不及时核定标准菜谱,销售管理系统(收银系统)设置、录入菜式名称时随意性大,销售数量统计不清等,纵使勉强实施标准成本控制,也将是徒有虚名,不但失去控制的意义,而且浪费人力物力,甚至误导管理当局。
4、与预算规定的成本率指标比较
预算规定成本率与实际成本率计算表
项目
标准指标
标准(预测)
实际
标准
标准
预测销
成本
成本
总销
实际销
成本
成本
总销
成本
售价
售数量
率%
总额
售额
售数量
率%
总额
售额
1
4
10
45
40.00%
180
450
48
40.00%
192
480
2
5
12
52
41.67%
260
624
50
41.67%
250
600
3
7
18
60
38.89%
420
1080
65
38.89%
455
1170
4
7
20
48
35.00%
336
960
42
35.00%
294
840
5
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