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质量免费读后感
质量免费读后感
质量免费读后感
(一)
《质量免费》的大名早在入职的时候就听说过,当时 Tim 鼎力
推荐,一直想看,但一直未能付诸行动,这本书号称引发了美国、
欧洲的质量革命,被译成 25 种语言,全球销量达 250 余万册。
过年回家之前买了一本,在家基本上没有时间看。
这本书虽然
是经典,可惜翻译得太烂,好多地方作者自己都没看懂,而且翻译
的相当僵硬死板,非常之不符合中国人阅读习惯,唯有细细思考,
才能有所得。
所以写下些读后感,为自己留点记录,也为有心人留
点启发。
该书前两章,最核心的内容就是给出质量的定义,并批判质量
管理的五个错误观念
1. 认为质量意味着好、奢侈、光亮,或者份量
质量强调的是事物的相对价值,所以我们会说“好质量”、“坏
质量”,我们经常挂在嘴边的一词是“生活质量”,但大多数时候我
们仅仅停留在对生活的憧憬和漫无边际的意淫中,而根本没有去界
定这些事情。
克劳士比把质量定义成“符合要求”,这一定义使得很
多原本很难定义把握的事情,变得具象化。
比如生活质量,就必须
拿出诸如收入、健康、污染程度等指标来衡量,没有符合要求,就
是没有质量;质量问题,也就是有没有符合要求的问题。
克劳士比
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的定义为我们打开了一扇质量世界的门,整本书围绕着这个定义,
从而有了新的深度和意义。
2. 认为质量是无形的,因此也是无法衡量的
正因为克劳士比把质量定义为“符合要求”,因此质量变得可以
衡量,质量成本就是它的衡量工具。
质量成本包括预防、评估和故
障等。
3. 认为有一种经济质量的存在
4.质量的一切问题都是由工人,特别是制造工人引起的
质量问题,管理者要负全责。
企业是一个复杂系统,质量问题
也是系统问题,工人只是中间的一个环节,因此设计、制造、物流、
后勤保障及管理部门都必须
对质量负责。
前几天工作中,我负责部分文档的质量控制工作,
由于疏漏,结果文档中出了几个细节错误,结果我不得不向
manager 解释,然后又要通知文档撰写人员修改,文档撰写人员的
manager 觉得已经 release 的文档不应该修改,于是又电话给我
manager 确认,我们又为了保证文档的正确性,只好组织大家更大
范围内对文档进行 review,oshit,本来简单的问题,结果牵涉到
很大面积,花了很多时间,还影响心情。
虽然这个例子在这里不是
非常合适,但至少说明,这本书虽然主要是研究制造型企业,但对
IT 企业仍然适用。
5.认为质量问题的根源在于质量部门。
经验是很重要的东西,在规范形成之前,我们都是凭经验做事
2
情。
我们都在经历着“尝试”→“经验”→“规范”的过程。
在 Dian 团队时期,我所写的《组长必读》,就是一种经验的总结,
很高兴团队有人觉得它还不够详细,还需要上升到“规范”。
这真是
一件很值得去做的事情。
同样,在质量管理领域(当然,这绝不仅限于质量管理领域,
在过去的 Dian 团队,这种事情一再发生了很多次),在规范制定出
来之前,很多事情的推动都依靠量管理经验,上升到规范阶段,而
且这个规范不是死的规则,而是一个可以不断循环改进的规范,这
个规范不仅为质量管理人员指明了方向,而且给了大家自由发挥完
善的空间,从而使得质量管理成为一个有趣的过程。
克劳士比的质量管理成熟度方格分为 5 个阶段:
不确定期→觉
醒期→启蒙期→智慧期→确定期,我想,在这里把各个
时期的表现形式列出来,是没有意义的,等到哪天真正从事质量管
理工作的时候,我会去参阅这本书的。
这里,我想针对 Dian 团队做一个案例分析。
过去的 Dian 团队
在很长时间内都是一个典型的处于“不确定期”的组织。
表现形式
如下:
“?
,那就是无法解决的问题到处都有。
每一个问题都被视
为是独特的,即使以前曾经碰到过类似问题。
问题滋生问题,而缺
少一套可以公开改正这些问题的方法,从而造成了更多问题,进而
在管理层造成情绪问题。
大家的问题如今变成对人而非对事,造成
困难重重,个性变成解决问题的最主要因素。
这种情形有时会造成
不合理的开除和辞职,因为大家已经无法有系统地研究状况和解决
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问题”。
“知道他们有问题但却不知道为什么;虽然他们知道这不是
由于他们工作得不够卖力,可是大多数人对于需要如此巨大的人力
物力才能维持运转这点,感到十分沮丧”。
现在的 Dian 团队处于不确定期向觉醒期转型过程中,标准化
年是个机会,但我很担心大家到底怎么理解标准化,千万别为了标
准而标准,千万别因为标准而限制了自己的创造力和灵活性,毕竟,
我们不是企业。
克劳士比用了好大一个篇幅,似乎只在告诉我,对于质量管理,
领导者光说支持是不够的,必须有由上而下的行动。
最高领导必须
有自己的行动。
因为质量免费,是非常有诱惑力的境界,光作出指
导性的意见是完全不够的。
管理者不希望下属说“我不知道怎么办”、
“这个方法行不通”,他们希望自己的下属给出自己的意见,但不是
每个下属都能做到管理者所想,管理者必须做出示范。
比如装配电
视机的时候,为什么有些工人总是把油漆弄损了呢?
是不是他们故
意要这样?
NO!
这一问题出现的实质,一是供货商有问题,二是装
配间没有给工人足够的装配空间。
这些问题,为什么从销售部门发
现了问题,生产部门却迟迟没有纠正过来?
从装配一线的直接主管,
到各层次管理人员,为什么他们无动于衷?
这里的解决方案,就是
高层主管要重视这样的问题,并且亲身做出示范,纠正这样的问题,
做示范还不够,因为这样会造成事必躬亲的后果,最理想的解决方
案,就是亲身示范后,高层主管要灌输一种主动发现问题的习惯,
并对这种习惯进行制度化的激励。
这样才能从根本上解决问题,并
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在体制上保证这样的问题在以后也能得到解决。
总而言之,管理者的实践,不仅仅要解决的当下的问题,更重
要的是,通过这些实践,要能够防止类似问题发生,要能够促使员
工去主动发现问题,未雨绸缪,把问题尽早发现,这样才能做到真
正的质量免费。
质量免费读后感
(二)
《质量免费》这本书号称引发了美国、欧洲的质量革命,被译
成 25 种语言,全球销量达 250 余万册。
该书前两章,最核心的内容就是给出质量的定义,并批判质量
管理的五个错误观念
1. 认为质量意味着好、奢侈、光亮,或者份量
质量强调的是事物的相对价值,所以我们会说“好质量”、“坏
质量”,我们经常挂在嘴边的一词是“生活质量”,但大多数时候我
们仅仅停留在对生活的憧憬和漫无边际的意淫中,而根本没有去界
定这些事情。
克劳士比把质量定义成“符合要求”,这一定义使得很
多原本很难定义把握的事情,变得具象化。
比如生活质量,就必须
拿出诸如收入、健康、污染程度等指标来衡量,没有符合要求,就
是没有质量;质量问题,也就是有没有符合要求的问题。
克劳士比
的定义为我们打开了一扇质量世界的门,整本书围绕着这个定义,
从而有了新的深度和意义。
2. 认为质量是无形的,因此也是无法衡量的
正因为克劳士比把质量定义为“符合要求”,因此质量变得可以
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衡量,质量成本就是它的衡量工具。
质量成本包括预防、评估和故
障等。
3. 认为有一种经济质量的存在
4.质量的一切问题都是由工人,特别是制造工人引起的
质量问题,管理者要负全责。
企业是一个复杂系统,质量问题
也是系统问题,工人只是中间的一个环节,因此设计、制造、物流、
后勤保障及管理部门都必须对质量负责。
前几天工作中,我负责部
分文档的质量控制工作,由于疏漏,结果文档中出了几个细节错误,
结果我不得不向 manager 解释,然后又要通知文档撰写人员修改,
文档撰写人员的 manager 觉得已经 release 的文档不应该修改,于
是又电话给我 manager 确认,我们又为了保证文档的正确性,只
好组织大家更大
范围内对文档进行 review,oshit,本来简单的问题,结果牵
涉到很大面积,花了很多时间,还影响心情。
虽然这个例子在这里
不是非常合适,但至少说明,这本书虽然主要是研究制造型企业,
但对 IT 企业仍然适用。
5.认为质量问题的根源在于质量部门。
经验是很重要的东西,在规范形成之前,我们都是凭经验做事
情。
我们都在经历着“尝试”→“经验”→“规范”的过程。
在 Dian 团队时期,我所写的《组长必读》,就是一种经验的总结,
很高兴团队有人觉得它还不够详细,还需要上升到“规范”。
这真是
一件很值得去做的事情。
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同样,在质量管理领域(当然,这绝不仅限于少次顿呼“我不
在,团队就要跨了”的刘老师,就是这样的管理者)。
质量免费读后感(三)
书的开头就说到“质量是免费的”“质量不仅是免费的,它还是
一颗货真价实的摇钱树”,所谓质量,就是说事物或事情符合要求,
它应该有确定的规范加以说明,以便使人们清楚地知道是否达到要
求。
如果第一次就把事情做好达到了要求的标准,也就是说具有质
量,就不会因为返工而产生不必要的费用。
对于企业或大公司来说,
无疑是降低了质量成本(质量成本,就是事情做错之后牵涉的费用,
包括废料、重修品、多次售后服务、检查测试以及其他类似活动),
本书中强调“第一次就把事情做对”,就是要做正确的事,正确地做
事,而且还要以顾客需求为导向,如果一开始方向就错了,则投入
的资源越多浪费也就越多,损失就越大。
所以说,质量不仅可以降
低成本,质量还是利润的贡献者。
在一些企业中,质量这一名词可能还没有真正被理解,质量所
能发挥的重要作用也没有引起领导层及决策层的重视。
或许,没有
人反对质量,但是质量并不被认为是产业的要素之一。
但是,事实
上,第一次没有把事情做好所造成的预防、评估以及故障等方面的
费用,会轻而易举地花掉全部营业额的 15%;20%。
而一家具备良好
质量管理方案的公司在质量上花费的费用只占营业额的 2.5%,这
2.5%的费用是用来预防和监督必要的活动,以维持公司一贯的卓越
的标准。
很显然,质量管理对于企业的各方面都是最重要的催化剂,
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甚至于是成败的关键。
我认为,对于企业的管理者来说,他们需要一种对质量的认知。
各级管理者应该共同认识到质量是过程的重要部分,跟其他任何重
要部分一样。
同时,管理者们不能认定质量的问题是发生在工人身
上,或者问题的责任都在质量部门的质量管理人员上,因为每个人
都会有犯错的可能,真正的问题的根源是每个流程都存在的,从总
经理到员工,都有可能造成问题的出现,质量的保证需要各个层次、
各个部门的人员切实有效地配合成一个有机整体,无论那一部分,
哪一个细节发生了错误,都会影响整理的质量。
()
当质量出现问题时,管理者们要做的是从所发现的缺陷中找到
产生这种问题的真正原因。
对于失败,人们总会找一些理由,然而
他们所找的往往不会是真正的理由。
真正的理由是你必须温和地引
导人们走向他们已经知道是对的东西,否则他们是不会合作的。
如
果管理者们还是停留在找出问题的责任在于谁,那么你是很难找到
问题的根源的,因为没有人会认为他们该为这些问题负责,只有当
人们不再害怕、顾忌被指责为是问题的罪魁祸首时,大家便能协同
努力去解决问题。
公司改进质量的努力有很多相同的地方。
在一个
企业中,管理者及质量管理部门的重点不是制定多少检测规则,而
是让大家在潜移默化中形成一种质量意识。
当大家都形成某种质量
意识之后,最终就会形成这个组织、这个企业的质量文化,一个企
业想要达到质量管理的最高境界,唯有文化生生不息,大道而无为,
形成一种零缺陷的企业文化。
当然,这需要有详细的设计和考虑,
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然后按照计划来实施,并且要实施一段很长的时间。
管理者们需要一种参与到其中的态度。
在碰到质量问题的时候,
管理层需要立刻亲自参与,并且态度积极,让大家明白管理层对于
质量的态度。
这样,员工在其影响下才会做出相应的改变和努力,
在他们的潜意识里会觉得确保质量是每日必须的,而且也是上级期
待的事情。
如果能够让所有的人都参与近来,那么我们的品质才能
得到很好的保障。
品质的目的在于预防,在于提升效益,减少因没
有作对事情而造成的浪费,因此只有把品质观念深入到每个人的心
中,才能更好的服务企业,提升资本的效益和运作。
质量管理是一种有系统的方法,目的是确保所有组织的活动都
按照原先的计划进行。
管理层的要务,便是创造出使缺陷预防成为
可能的工作态度和管理方法,通过这些态度和方法防止问题的发生,
达到零缺陷的质量管理。
零缺陷是以一种没有人会误解的方式来声
明管理层的标准,如果想仅仅靠着办几场晚会,挂几面镜子让员工
相信你已经有所改变,那是不可能的。
你必须真正地相信零缺陷就
是你所要的,你要让他们认为你相信“第一次就把事情做对”,而不
是“尽你的所能去做,我知道没有人是完美的”。
然而,要做到对
企业的质量完全有效的零缺陷管理是有一定难度的。
克劳士比在书中也说自己曾想放弃这样的工作。
()但是他坚持
下来,他把工作定位为为最高管理者指导质量部分的工作,并取得
了很大的成就。
看了我有一些触动,但是具体怎么去做还是比较难。
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从我个人的角度来说,不仅仅是企业,也不仅仅是工作,我们
在对待人生旅途中的每一件事情,都要确保它的质量,每一个人都
要有“第一次就把事情做好”的决心。
因为,现如今的社会中,质
量已经是一种优势,它是企业发展的市场壁垒,同样,对于个人,
它也是个人追求卓越要跨国的障碍,质量是我们所有人的追求。
读完克劳士比的作品后,我感受到我不仅是学到了有关于企业
管理的一些理念和方法,增长了理论方面的知识,同时,我也认识
到自身对于学习的态度,对自己的要求不高,没有主动去汲取知识
的意识,这是以后的学习中要改变和努力的地方。
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