店长的管理风格与个人魅力.docx

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店长的管理风格与个人魅力

店长的风格与个人魅力

概述

一、店长的风格

二、店长的个人魅力表现

三、店长的类型

四、店长须具备的条件

五、店长的职责

六、店长的一天

七、店长工作检查项目

八、掌握商圈情报

九、制定及达成目标

一十、有效地规划教育训练

一十一、开拓附加的业务

一十二、不胜任的店长

一十三、店长的自我考核

结语

其它资料

概述

卖场属服务的行业，必须有良好的服务水准，才能使顾客上门重复消费；但现今的超市和大卖场，由于营业时间长，业务琐碎，人员流动颇为繁杂，若欲维持每日良好的经营业绩，除必须凭藉公司之良好经营制度之外，店长管理是否得当，更是关键因素。

店长必须有独特的风格与魅力，亦须懂得如何领导各部门从业人员往高工作品质、高服务热、高工作绩效的方向走；而这一切须依赖踏实的工作计划、执行、追踪考核等流程的反复进行。

此外，店长亦须非常熟悉自身的职掌，不断充实专业学识及领导品格，树立自已独特的管理风格及运用自我的群众魅力，充份分工授权，善用组织整体资源，如此，持之以恒，必可博得公司及员工的肯定，更能因而获致良好的经营绩效。

一、店长的风格

１、店长的ＥＱ与ＩＱ

ＥＱ是面对事件及面对员工所抱持的态度。

面对事件首先要从各个角度客观地去了解这个事件的本质，然后运用专业的知识及合理的逻辑做出快速的处置的方案。

方法是公正、专业、与清晰地下达指令并持续追踪到事件完成。

对于员工也是相同，凡事站在店内的利益与员工的立场着想，只要抱持的这个原则，一定可得公司的肯定与员工的尊敬。

２、全天候及全年无休的精神

店长对于店内每个细节都要相当的熟悉与不断的检查，如早上监督员工上班打卡，一直到打烊后的全店巡视乃至于闭店后的安全，店长必需全部能够全盘地掌控与确保。

笔者认为店长必需有为店奉献的精神，尤其是在筹备阶段及在开业后的前几个月，店长应尽量留在店里，在国内卖场处于刚开始高速发展的时期，竞争尤为激烈，全天候的店长也是竞争力最好的体现。

[计较休假与上下班时间的店长]是绝对不适任的店长。

３、强烈的使命感

公司赋予的使命，店长时候应铭记在心，所做的任何一件事都是为完成使命而做的，并要将使命传达给每位所属员工，让他们也具备清晰而强烈的使命。

４、不断的传承

每家公司具有不同的理念与使命，也有固有文化和特色。

这些都是公司优良的传统，这些优良的传统是要靠店长率领每位员工不断的培育及薪火相传，优秀的传统才得已延续。

５、鼓舞及凝聚员工的原动力

员工需要不断地受到鼓舞，才会不断地产生新的激情。

凝聚就是团结合作及团队合作的体现，店长就是要不断地凝聚，动力就会源源不断。

６、处处站在员工及顾客的立场着想

设身处地的着想是思考最佳的方式，如果你站在顾客的立场，当你都不愿意买的商品，那应该赶快把它们去除。

如果你站在员工的立场，公司如果散漫的纪律，会使得人性阴暗面容易显现，如代打卡、溜班、偷窃等等，所以就一定会把纪律管的非常严明。

７、永不间歇的完善

系统是不断地需要完善的，当一个新的知识系统产生，是需要用正式的文字记载之后，通过训练，而深深地殖入员工的内心，知识是不断的产生，所以系统是要不断的完善、再完善。

二、店长的个人魅力表现

1、绝对要有服务的精神

服务顾客是卖场内首要的工作，良好的服务是发自于内心，对职业的尊敬，这是卖场经营的首要信条。

2、传染激情的魅力

工作是要有激情，假如一个店中充满了热烈的激情，工作的效率与积极，热情的场面是可以想像出来的。

店长要培养自己对工作的激情，更要把它传染给所有的员工。

3、维持公正的立场

公正是的基准，不可有所偏袒，如行事不公会造成团队的失和与工作效率的低落，但有些公正是比较抽象的，这个尺寸的掌握店长就要凭专业知识去拿捏了。

4、对问题与困难决不逃避

工作上常常会碰到一些很麻烦的问题，这些问题，店长要非常理性地去面对的，决对不能有丝毫的逃避或推给员工处理。

问题自己是不会解决的，也不会因时间长了而被淡忘，问题拖久了只是徒使别人看不起你，还不如当机立断受人钦佩。

5、创造并领导团队

团队是需经过刻意的创造而形成的，团队也必需用心去灌溉才能够成长拙壮的，而团队必需要有人领导，而店长就是这个领导人，但是切不可将团队带入误区，造成整个大局的错乱，所以店长自己要不断地注视方向和修正方向。

6、不断地灌输团队公司的共同目标

目标是团队共同一致的方向，所以团队的成员一定要清晰地了解方向，不可有一点含糊，当决策层对方向有所修正，或下达新的目标时，店长一定要在第一时间清楚的向团队宣布，并确认每位成员都非常的了解。

7、能力、经验、知识受到肯定

能力是处事的评分。

经验是积累的成果。

知识是永无止尽的，要有像海绵般的精神，不断的吸收，再吸收。

具备这三个条件，就一定可以得到员工的肯定。

三、店长的类型

1、专业型

这类店长有相当丰富的专业经验与相当强的专业知识，做事有条理，而各项工作都齐头并进，任何问题都难不了他，也可以称[中场型]的店长，因为他的技术是相当全面的。

2、家长型

这类店长喜欢在权力的颠峰，出门喜欢前呼后拥，绝对地集权，不愿意让属下出头，顺我者昌，逆我者亡是这类店长的特性，这种店长居然还为数不少。

3、火爆型

这类店长因责任心的驱使而求好心切，所以绝对不能容忍属下犯任何的错误，属下稍有犯错即严厉指责，虽员工日子难过，但效率还是很高的。

4、学习型

这类店长非常谦卑，毫无自信，凡事抱着学习的态度，是最要不得的店长，久之被属下洞悉后就毫无威信可言，投资者把诺大的一个卖场交给他来实习是非常不智的。

5、浪漫型

这类店长是非常有信心，非常乐观，对于员工也较从容，是个好好先生，认为赚钱只是时间的问题，也常会向投资方提出一些不切实际的点子，到头来白忙一场，这种店长很受部属的爱戴，但执行能力就差多了。

6、自欺欺人型

有些店长在投资方对这个行业不是很了解的时候，编造自己一些虚假的履历，装的很内行，就这样骗到了工作，因为没有能力，所以找了一些公司种种不好的原因造成抱怨的借口，然后在上班时间利用工作资源不断地再找下一个工作，等到另一个投资者上当时，这家店几乎被他全部毁掉了。

种类型的店长为数也不少，居然还有许多大集团上当受骗。

四、店长须具备的条件

店长应培育及具备下列条件，才足以胜任。

１、指导能力

能拓展部属视野，提升其业绩使其能力发挥对最大限度的指导能力。

２、教育能力

若店长发现部属能力有不足之处，应帮助他们成长并提升其能力。

３、数据管理能力

掌握数据整理和分析的结果，并将他运用在工作实务改善所显现的能力。

４、目标达成能力

系指为了达成特定数值目标，所须拥有的组织力和掌握部属工作的能力。

５、判断力

是对问题和例外的事项，具有客观正确的判断能力，并能迅速地解决问题。

６、专业知识和快速学习能力

执行职务必备知识及技能之学习能力。

７、专场经营的能力

具有卖场经营的技术以及服务顾客的能力。

８、企划能力

具计划营运方式以及管理时间的能力。

９、业务改善能力

是指改善服务品质再加以合理化的能力。

１０、自我训练的能力

能随着企业一起成长，不断充实自己的能力。

１１、诚实和品德

良好的操守及好的人品才能以身示范，故诚实和品德是所有能力的大前提，店长必需多花心思，磨炼人品，才能产生上行下效的效果。

五、店长的职责

店长的角色：

一、卖场的代表人：

卖场内常有数上百位从业人员在不同的时间，不同部门下，为顾客提供不同的服务。

其间每位从业人员的表现虽有好坏之别，但无论好坏，整体经营的结果及卖场形象，都必须由店长负全责，故店长对卖场的员工必须了若指掌，才能适切地调配,发挥最大效益。

二、卖场经营目标的实现者

卖场是生活中心，也是利益单位，它既被期望能满足顾客需求，同时又必须有经营利润，故店长必须懂得善用卖场所有资源，以达成顾客所有的需求及公司的经营目标。

也因此，店长在组织中扮演重要的高级管理者角色，从而强化组织、达成公司经营目标。

三、卖场的指挥官

卖场有前场、后场之分，其中尤以前场卖场最为重要，因为顾客每天接触频繁的场所就是前场。

故店长必须负起指挥责任，指示各部门的从业人员，依照店的行动计划，将最好的商品，以最佳的销售技巧，在卖场各处展现出来，以刺激顾客的购买力，提升业绩，绝不能自己非常忙碌，却未善用其他人力资源，发挥整体经营效率；也不能只命令从业人员做事而已，最重要的是亲自指挥部属，按照既定的工作计划，向达成目标迈进。

店长的职掌

一、从店长扮演的角色中，可以定义出店长应有职掌如下：

１、了解卖场的经营方针与目标

（１）、经营的理念：

例：

提供高品质、高鲜度、低价格及为顾客创造良好的购物空间

（２）、经营目标

a、营业目标。

例：

月营业额2,500万。

b、毛利目标。

例：

月毛利率15%，月毛利率375万。

c、费用目标。

例：

月费用率13%，月费用额324万。

d、利益目标：

例：

月利益率2%，月利益额50万。

２、依据经营方针与为建立计划

达成目标的实行计划（含商品、贩卖、训练、人员等计划）可再细分成

（1）月计划

（2）周计划

（3）日计划

３、要求各部门从业人员依照计划做事。

４、检查执行成果，若未符合计划，则须予以检讨或再教育。

５、担任公司政策与员工间的沟通者。

使从业人员均能了解公司的管理办法及各式规定。

６、评估员工表现，予以指导训练并向公司直属单位主管建议提升。

７、负责店内人员、商品、设备、现金、帐务凭证、安全等商品作业，使其正常动作。

８、处理顾客抱怨。

９、迅速处理突发之意外事件。

例：

火灾、停电、抢劫等。

１０、其他非固定模式的工作，由店长自己下判断或请示直属主管处理。

六、店长的一天

1、朝会

朝会每天一定要开，向员工宣导指令及工作目标，并报告营业额的达成状况。

点名：

藉此了解员工出勤的状况。

2、开店状况检查

开店前检查员工仪容是否完善。

检查商品是否补满。

清洁工作是否完成。

收银员是否就位。

新的ＰＯＰ价格杆是否更换。

3、卖场前场、后场状况确认

前场工作是否就绪。

后场工作是否运作正常，有无异常状况。

4、营业问题追踪

列如：

退货、换货处理。

5、商品追踪

列如：

滞销品处理，应到未到商品追踪。

6、库存状况确认

了解库存是否正常，是否过量或者不足。

7、营业尖峰状态掌握

尖峰时人力调配以及补货，防窃等工作。

8、竞争店调查

竞争店的贩促活动、新品、服务、及陈列都是调查的项目，并密切观察商圈的变化以及不断地提出因应的对策。

9、部门会议

定期如开部门会议检讨成效与缺失并下达工作指令。

10、教育训练

定期定时有系统的安排培训计划

11、各种计划报告撰写

工作计划的制作与安排，并定期向总部提交书面报告。

12、全场状态巡视、检查及指示

不断地巡视卖场，制定检查标准，并即时进行指导改善。

13、早晚班交接状况处理

早晚班工作交接状况安排，及监督交接，详细检视各项工作状况。

14、突发事件处理

如窃盗、纠纷，单位检查，漏水等等的处理。

15、顾客抱怨处理

顾客抱怨退换货，价格错误，对服务的意见应细心及耐心的处理。

16、人员出勤考核

早晚班人员出勤及不定时点名及用膳时的交接状况。

17、营业分析及因应对策

依部门及单品分析营业状况，进行ＡＢＣＤ分析及库存分析，并做出因应对策及时的改善。

18、退换货审核

退换货商品的审核及单据的追踪。

19、订单审核

每日营业人员所下的订单审核。

20、打烊卖场巡视

卖场结束营业时应依标准详细地检查每个角落。

21、与总部例行连络、报告

与总部门各部门进行例行性连络，进行协调与工作报告。

22、填写工作日志

每日详细填写工作日志将店内所发生的事情处理的经过，及工作备忘予以详细的记录。

七、店长工作检查项目

一、店长的管理主要在以下几个方面

1、人的管理

（１）、顾客管理

a、顾客来自何处；

b、顾客的需要

（２）、厂商管理

a、准时配送；

b、良好品质

（3）、员工的管理

a、出勤状况；

b、服务状况；

c、工作效率

2、商品管理

（1）缺货管理－如何将缺率降至０以下，是店长管理各部门商品的重点。

（2）鲜度管理－将商品鲜度维持在最佳状态，及严格的控制冷柜及卖场内的温度。

（3）损耗管理－损耗常由于进货不当、顾客偷窃，员工监守自盗、存货过多，标价错误、变价不实、盘点不实等主因所导致，故店长如何防堵这些漏洞，是内部管理控制的事务。

（4）卖场活性化－配合季节、促销活动，把商品的量感、关连性、活泼性表现出来，首让商品回转加快，是店长指导商品表现的重要工作。

3、金钱管理

（1）收银管理－店长管理重点为退货不实，伪钞、亲友结帐短打等。

（2）进货传票管理－店长应每日查核进货的商品，进销退存移转变价的传票，检核品检、会计部门的作业状况，以防止人为疏失的产生。

4、资讯管理

（1）营业日报表（部门别、时段别、销售比、营业额、来客数、客单价、客品项、品单价等）

（2）商品排行榜（销售额别、销售量别、交叉比率别、回转率别、毛利率别、部门排街榜等）

（3）促销效果表（营业额、来客数、客单价、促销品、毛利率等促销前后差异）

（4）顾客意见表（抱怨项目、抱怨件数、抱怨部门、支持项目、支持件数、支持部门等）

（5）费用明细表（各项费用金额、比重）

（6）盘点明细表（部门存货额、回转率等）

（7）损益表（营业额、毛利额、损耗额、费用额、损益额等）

八、掌握商圈情报

1、掌握商圈的变化

商圈的变化需要非常敏锐的观察，商圈内无法不刻都在变化，尤其任何一家相关的卖场业种开设都必需密切地观察及记录对自身造成的影响。

2、竞争店的活动及营业额

竞争店的贩促活动的手法，顾客的反应，营业额的增减都必需详细的观察。

3、顾客购买习性的变化

顾客购买习性可能因商圈的变化，或是消费趋势的改变而生变，定期的向顾客作问卷调查是掌握顾客购买习性最佳的办法。

4、气候的掌握

气候及季节的变换对商品及营业额有重大的影响，所以气候变化及季节的转变都应密切的注意及立即采取的因应办法。

5、有效的因应对策

通过市调所得到的资料因及时做出因应的对策，及有效的执行。

6、市场调查

市场情报的搜集，竞争店的状况，商圈的变化，顾客消费的倾向都要通过市场调查才能得到的，故市场调查是一项极重要的例行公事及有效的方法。

7、情报与总部与员工之间传递

情报的分析必需汇报至总部，以使总部能有效地调整目标及政策，并即时传达给每位员工，使员工充分地了解变化后的现状。

九、制定及达成目标

1、充分了解各项费用状况

各项费用的预算使用的状况是否合理，有无超出都必需详细的了解。

2、营业额历史资料的研究

以往的营业额厂史资料必需要详细的研读，并需了解其背景状况，如气候、商圈情况，活动等等。

这些资料可以用来准确的预估未来营业额之最好的依据。

3、本期应有的成长率

营业额应该是越做越好的，所以预估营业额时，要将上期的营业额加上本期应成长的比率，这就是成长率。

4、确实而可以达成目标的制作

目标不可定太低或是过高，轻易达成或是高不可攀的营业目标，会造成目标的设定流于形式。

而无法有效地去追求。

5、让各部门员工参与目标的制作

让各部门的员工自己订出来的目标，这就是也受到投资方的认可共识，而可达的目标，所以让所有的同仁了解以及参与与目标的设定，然后自己去达成。

6、共同讨论达成营业额方案

所有的员工一起制作达成营业额的方案，会起相互激励及激荡的良性互动，这种作法会有意想不到的效果。

7、分配各部门营业额

店长所接到投资方赋予的大目标再细分为中目标分配至各部门，再分配到每一天，使员工每天来上班都有个目标，知道昨天的达成率，及知道目前的累计达成率。

8、执行方案

制定执行方案，并要有效的追踪考核，才不致毫无方法的冲刺，徒劳无功。

十、有效地规划教育训练

1、依据公司ＣＩＳ制定教材

让所有同仁了解公司的理念再行为的标准及标准的色彩的应用，这就是ＣＩＳ的教育。

2、依据公司各项业务流程制定教材

公司的业务流程是每一位员工必需要充分了解的必要知识，教育时一定要确认每位员工都能够熟悉工作的流程，在日常的运作才会减少问题的发生。

3、专业教材的编缉制作

专业教材，如防损、管理艺术，语言，教学，ＰＣ操作，简易ＰＯＰ制作等等，以充实员工知识。

4、聘请专业人员讲课

聘请具权威的讲师可以传授到丰富的实务经验。

5、现场操作工作程序制作并编辑为教材

现场操作程序编辑为操作手册及应用的教材，实地的教学，可以使员工熟悉各项工作技能。

6、现场教育

现场机会教育，当一个事件的发生时，如何面对及处置是最佳的教学方法。

7、培训教师

培训员工成为专业的讲师，因为公司主要培训的讲师还是要来自店内的主管及员工，毕竟他们是最了解公司程序及文化的人。

十一、开拓附加的业务

1、开拓大宗购物

不断的开拓市场业务，主动出击可使营业额不断的提升。

2、培养固定客户

建立顾客资料可由问卷调查、摸彩券、会员募集等方式收集。

3、建立会员

会员可建立基本的固定客户资料，及为公司赚取会费，造成多的启动资金，又可藉此培养大批的固定客户，何乐不为呢？

４、送货服务

送货是提高服务的品质，立竿见影地提升业绩，但人力的负荷是较重的。

5、无卖场经营

卖场外的贩卖，如邮购，电视购物，直销，可为公司带来更高的利益。

６、增加各项代理业务

代理国内外名优商品，可提高利润又可树立更好的公司形象，并能提高营业额的好方法。

十二、不胜任的店长

不胜任的店长型态：

由于超市及大卖场的业者不断扩点设店常常无暇培训适任店长，致使部分店长职位由不胜任者担任，这类不适任店长可分为八型：

1、私下批评经营者的店长：

此种批评常是为了推卸已任，根本无益于公司的发展。

2、推诿责任型的店长：

此类店长常会逃避责任，而使部属抓不住公司的意向，甚至成相同

毛病，也学会逃避责任。

3、对工作不高标准的的店长：

店长是一店之长，也是部属注目的焦点，若店长对自己的工作未赋予相当的期许，对店内的亦不力求改善，终究难以凝聚员工的向心力，而导致店内分崩离析。

4、有功独享的店长：

卖场经营讲求的是整体绩效的发挥，故店长绝不可居功；相反的，应将功营分享给部属，如此才可提振团队士气。

5、不懂善用组织功能的店长：

势必会使店内经营破绽百出，人事不和，士气低落，营业不振。

各尽其职，充分协调沟通，才能创造良好的绩效

6、不栽培部属的店长：

卖场是人才产业，惟有从业人员素质的提升，才能使经营效率有所成长。

人才会有青黄不接的时候。

故店长一定要重视人才的培育与开发，否则，经营必会逐渐低落。

7、报喜不报忧的店长。

卖场是地域内各式情报的集散中心，若店长能据实将情报反映给本部，将可供作决策之参考，若仅作部分反映，隐瞒其他真相，将易使决策发生错误。

8、只看部属之短而忽略其长的店长。

此类店长对人常易有成见，在不能知人善任下，常无法获取从业同仁的充分配合。

一十三、店长的自我考核

店长在管理技术方面可以提出以下几问题以作考核自己的依据：

1、是否有一套完整的库存管理系统帮助您作决策，如供应商的表现、商品的数量、毛利和周转率？

2、是否时常参考市调资料，了解您的商品售价和市价是有差异？

3、是否有创造新的销售方式，吸引顾客时常到您的卖场购物？

4、是否知道您卖场的平均客单价及如何增加客单价的方法？

5、是否尝试过提供顾客较便宜的价格，或更有价值感的商品等销售诱因以提高平均客单价？

6、是否知道顾客愿意购买的每样东西的最高价格？

7、库存、采购预备金和现金流量否都达到理想的预期目标？

8、是否使用库存管理系统来管理和控制商品的运送？

9、电脑系统是否可以追踪去年的业绩，帮助您订定今年的采购计划？

结语

●店长必须负全店成败的一切责任

●公司所赋予的目标一定要达成

●不断地推动全店的运作

●不断地完善知识系统

●不断传承

领导是一种感性、管理是一种理性，店长的领导管理有各式不同的风格。

但一致的是管理讲求组织化、制度化、明确化、数字化、最后方能创造出高的效率。

管理切忌感情用事，一切按制度规定做。

店长作为领导者下命令时须明确，不可含糊不清，应特别定好工作进度，也要使员工能在工作时有数字化观念，这才是优秀的店长作为。

魅力是靠店长自己日积月累的，点点滴滴耕耘所得来的。

凡事必需身先事卒，对于任何体会都要感同身受。

卖场本来就是会不断地遭受到困难，店长要不断地面对困难，解决困难,率领同仁去达成一个又一个的目标。

参考资料：

店长要知道该什么时候鼓励员工，适当的时候奖赏员工，对他们是一种相当大的激励，但也要注意，过多的奖赏可能会反得他们的松懈，鼓励员工的方法有很多种，如口头奖励，升职，奖金、放假等等可以起到一些意想不到的佳绩。

１、发放奖金的技巧

发放奖金是一种立竿见影，激励员工的方法，有些公司只有重要的主管，才有机会拿到奖金，不过笔者认为，发放奖金也应该用来激励基层的员工，通过员工的努力，不但可使提升业绩，更可使士气大幅提升，店内充满朝气，但是要注意以下几点：

（1）不要让发奖金成为习惯。

（2）如果让每个员工都拿到资金就推动激励的意义。

（3）在适当的时候奖励。

２、让员工有效的执行工作指令

店长必需让部属确切的执行工作指令。

店长常会发出工作指令，却发现部属没有去做，而且即使是经验丰富的主管与员工在讨论工作时仍会发生误解或说不清楚的时刻，这就是沟通过程中出现了问题下达指令的步骤可分为：

指令酝酿成型期，等员工听到口头或书面指令，员工执行指令，员工完成指令等几个阶段。

３、身为店长应有的体认：

店长必需掌握自身的性格与对自己的长项及弱基要有充分的了解，并列表记录

这样才会充分地了解及知道哪里必需弥补，而补强后的自我评监结果之是如何。

店长千万不自我膨胀，自欺欺人，这是非常悲哀的，企业把诺大的一个店交给这种人的手里也是一种悲哀，有许多店长有许过失败的经历，资方千万不能因店长有过失败的经验而忽视店长的能力，失败对店长是一种刻骨铭心的痛苦经验，是最可贵的经验，只要是一般正常的人也绝对不会重蹈覆辙那些错误的。

可怕的而是那些没有经过失败而是在温室中长大的店长，将店交给他反而是很不保险的。

俗话讲的[失败为成功之母]，失败过的人都会加倍努力，也就是所谓的卧薪尝胆吧。

４、推动与追踪工作目标

（１）、目标的时间必需适中，并尽量让部属有准备的时间，蓄积还是刺冲目标的能量。

（２）、用数字化的表现，如营业额××,毛利××，费用××等等。

（３）、制定追踪考核的标准。

每日追踪达成率及检讨冲刺的方法及力度是否够。

（４）、协助部属达成目标。

当部属认为目标有可能达不成时，就予以应有的协助。

a、修正目标。

b、支持人力。

c、促销。

d、增强商品。

e、变换或扩大贩卖区域。

f、主持检讨会议并定出具体方案。

帮助部属除去障碍，让他的工作得以顺利地进行。

５、团队的意义是：

（1）完全的奉献自我

（2）互相协助达成目标

（3）帮助他人而不要求回报

（4）一致的理念

（5）家族式的关系

（6）祸福同当

６、店长如何建立和谐的人际关系。

每家公司中都会因意见不同，或是利害关系而发生对立，也有因为反对而反对的人。

遇到这种情况，应用客观的态度与他们沟通。

切不可出现情绪化的字眼而使对立的情况一发不可