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战略管理文章五
战略管理文章(五)
企业发展战略本质论
一、战略本质
我们在探讨企业发展战略本质之前,首先探讨一下战略本质。
大家知道,“战略”这个概念最初只应用于军事领域。
那么,军事领域里的“战略”指的是什么呢?
迄今为止,人们对“战略”众说纷纭,始终没有统一的定义。
我认为之所以发生这种困难现象,主要是由于人们把一个简单的概念搞复杂了。
其实,“战略”是一个复合词,是“战”+“略”,是对“战争谋略”的简称,或者说人们把“战争谋略”简称为“战略”。
对“战争”这个概念用不着讨论,因为大家都明白它的意思。
关键是要把“谋略”搞清楚。
那么什么是“谋略”呢?
我认为:
谋略首先是一种计谋,但不是一般的计谋,是大计谋,是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。
通过上面的分析,我们可以得出这样的结论:
战略是对战争中整体性、长期性、基本性问题的计谋。
二、战略与战术
战略与战术是相辅相成的两个概念,谁都离不开谁。
战略是相对于战术而言的,战术是相对于战略而言的。
理解了战术就容易理解战略,反过来也一样。
在战争中,为了最大限度地保存自己、消灭敌人,各参战方都会尽量地使用计谋。
孙子说“上兵伐谋”,就是主张打仗要用计谋。
《孙子兵法》和《三十六计》讲的都是计谋。
计谋有大有小,大的计谋是战略,小的计谋是战术。
刘备“三顾茅庐”会见了诸葛亮,问以统一天下大计,诸葛亮精辟地分析了当时的形势,提出了首先夺取荆、益二州作为根据地,对内改革政治,对外联合孙权,南抚夷越,西和诸戎,等待时机,两路出兵北伐,从而统一全国的计谋。
这次谈话就是着名的《隆中对》。
诸葛亮在《隆中对》提出的计谋是战略,而空城计、草船借箭、火烧连营等计谋都是战术。
战略与战术的区别有三个:
第一个区别是战略针对整体性问题,战术针对局部性问题;第二个区别是战略针对长期性问题,战术针对短期性问题;第三个区别是战略针对基本性问题,战术针对具体性问题。
三、企业战略本质
美国的安索夫1965年发表了《企业战略》,后来又发表了《战略管理论》。
从此以后,“战略”这个概念就开始在企业领域使用了。
这是一次重大的理论创新。
四十年来,全球企业战略管理实践活动之所以蓬勃发展,与安索夫的理论创新是分不开的。
那么,什么是“企业战略”呢?
人们对“企业战略”的定义也是不统一的。
我认为:
企业战略其实就是企业谋略,是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。
“战略”的本义是战争谋略,而在“企业战略”中,“战略”的本义已经被引申了,引申义成了谋略。
“企业战略”重在一个“略”字,而这个“略”字就是谋略。
我们要关注“企业战略”中的“略”字,不要光盯着那个“战”字,因为在经济领域不存在战争。
只有这样注释“企业战略”这个概念才容易理解,才能够准确地把握“企业战略”的本质。
企业计谋也有大小之分:
大的企业计谋是企业战略,小的企业计谋是企业战术。
企业战略谋划的是企业的整体性、长期性、基本性问题,而企业战术谋划的是企业的局部性、短期性、具体性问题。
大家知道,在企业领域很少有人使用“企业战术”这个概念。
虽然很少有人提到企业战术,但它是客观存在的。
企业计谋不能有大无小,企业不能只谋划整体性、长期性、基本性问题,不谋划局部性、短期性、具体性问题。
既然企业大计谋是企业战略,那么企业小计谋就只能是企业战术了。
台湾有位专家在十年前就特别重视“企业战术”,为此还专门写了一本书。
不过,他强调企业战术有些过头,说企业战术比企业战略还重要。
战略重要还是战术重要?
我认为这不是一个选择的问题,而是一个兼顾的问题。
毛主席说过,我们过去打胜仗靠的是灵活机动的战略战术。
他可没说打胜仗只靠灵活机动的战略,更没说打仗只靠灵活机动的战术。
只有把战略、战术都用好了才能打胜仗。
我们虽然不能完全接受台湾这位专家的全部观点,但是还是要感谢他,是他提出了“企业战术”这个概念,并且对企业战术做了详细的论述。
这也是一个很大的理论贡献。
四、企业战略种类
“企业战略”是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。
企业战略是层出不穷的,例如信息化就是一个全新的战略。
企业战略虽然有多种,但基本属性是相同的,都是对企业的谋略,都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。
例如:
企业竞争战略是对企业竞争的谋略,是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业营销战略是对企业营销的谋略,是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略,是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业人才战略是对企业人才开发的谋略,是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。
以此类推,都是一样的。
各种企业战略有同也有异,相同的是基本属性,不同的是谋划问题的层次与角度。
总之,无论哪个方面的计谋,只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题,就属于企业战略的范畴。
需要指出的是,最初人们所讲的“企业战略”,主要指的是竞争战略。
1971年美国的迈克尔·波特发表《竞争战略》之后,更强化了人们的这种认识。
在迈克尔·波特的着作中,是把企业战略当作竞争战略的同义语来使用的。
他说的企业战略都是竞争战略。
军队从事战争,企业从事竞争。
竞争与战争虽然本质不同,但也有一个“争”字。
企业竞争也是很残酷的,失败了就要死亡。
既然要参与竞争,那么当然就要讲究竞争战略,不能只是一味地拼人力、拼财力、拼物力。
竞争战略虽然非常重要,但毕竟不能代替企业战略。
企业为了生存与发展不能只谋划竞争,而应该同时谋划许多方面。
千万不要在竞争战略与企业战略之间划等号,竞争战略只是企业战略的一部分。
如果读了迈克尔·波特的《竞争战略》,就认为企业只存在竞争战略,那就是只见树木、不见森林,与瞎子摸象差不多了。
现在,把竞争战略等同于企业战略的大有人在。
他们的这种认识是片面认识,而这种片面认识是妨碍企业战略管理的。
五、企业发展战略本质
在探讨战略本质与企业战略本质的基础上,就容易理解企业发展战略本质了。
究竟什么是企业发展战略呢?
我认为:
企业发展战略是企业战略的种类之一,是对企业发展的谋略,是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。
根据上述定义,企业发展战略有五个特征。
在这五个特征中,一个是企业发展战略的本质特征,四个是企业发展战略的一般特征。
企业发展战略的一般特征是任何企业战略都具备的特征。
企业发展战略的本质特征是发展性,是着眼于企业发展。
虽然有些企业战略也是为企业发展服务的,如企业竞争战略与营销战略,但是它们着眼点与发展战略是不同的,竞争战略着眼于竞争,营销战略着眼于营销。
顺便指出:
不少企业战略教材都把竞争性说成是企业战略的一个特征。
我认为这是不对的。
竞争性只是企业竞争战略的特征,并且是它的本质特征。
不能由此认为企业任何战略都具有竞争性这个特征。
不同的企业战略具有不同的本质特征。
企业人才战略着重解决的是人才问题,企业文化战略着重解决的是文化问题,企业信息化战略着重解决的是信息化问题。
这些企业战略虽然都为企业竞争服务,但绝对不会像竞争战略一样重点谋划竞争问题,绝对不会搞什么五种竞争力分析,也绝对不会运用三大竞争战略。
把竞争性看作所有企业战略的一个特征,与人们长期在竞争战略与企业战略之间划等号有密切关系。
上面已经说过,在竞争战略与企业战略之间是不能划等号的,因为竞争战略只是企业战略的一种战略。
企业除了竞争战略还有其它战略,其中包括发展战略。
企业发展战略不仅具有发展性这个本质特征,而且还具有企业战略的一般特征。
企业战略的一般特征有四个:
第一个是整体性。
整体性是相对于局部性而言的。
任何企业战略谋划的都是整体性问题,而不是局部性问题。
第二个是长期性。
长期性是相对于短期性而言的。
任何企业战略谋划的都是长期性问题,而不是短期性问题。
第三个是基本性。
基本性是相对于具体性而言的。
任何企业战略谋划的都是基本性问题,而不是具体性问题。
第四个是计谋性。
计谋性是相对于常规性而言的。
任何企业战略都是关于企业问题的计谋而不是常规思路。
企业战略必须同时具备上述四个特征,缺少其中一个特征就不是典型的企业战略了。
企业发展战略必须同时具备上述五个特征,缺少其中一个特征也就不是典型的企业发展战略了。
由于企业发展战略是企业各种战略的总战略,所以,企业发展战略的整体性更加突出。
也就是说,企业发展战略比其它企业战略针对的问题更加全面。
从某种意义上说,企业发展战略是其它企业战略的上位概念,是统帅其它企业战略的总战略。
用企业发展战略指导其它企业战略,用其它企业战略落实企业发展战略,这是先进企业的成功之道。
加强企业发展战略研究,在任何企业都是主要领导人的责任。
如果说企业的各个副职可以在一定程度上主持其它企业战略的研究工作,比如技术总监可以在一定程度上主持技术开发战略的研究工作,营销总监可以一定程度上主持营销战略的研究工作,那么只有主要领导才能主持企业发展战略的研究工作。
六、企业发展战略与企业发展计划
企业发展战略与企业发展计划是什么关系?
这是许多人搞不清楚的问题。
我认为,企业发展战略是企业发展计划的灵魂与纲领。
企业发展战略指导企业发展计划,企业发展计划落实企业发展战略。
加强企业发展战略研究是编制企业发展计划的基础。
如果企业发展战略不正确、不准确、不高明,企业发展计划制定得再具体也没有多大价值,甚至还会导致重大损失。
当然,如果没有企业发展计划,再正确、准确、高明的企业发展战略也很难具体实施。
这也是相辅相成的。
如果不好理解企业发展战略与企业发展计划的关系,可以参照一下我国的经济与社会发展战略和经济与社会发展计划的关系。
党中央是非常重视发展战略的。
1982年,党的十二大报告系统地使用了“战略”这个概念。
《报告》明确提出了我国到本世纪末的战略目标、战略方针、战略重点和一系列战略措施。
十五大报告用了十一个自然段专门阐述我国经济发展战略。
党的十五届五中全会通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十个五年计划的建议》,实质上就是为我国经济和社会制定的发展战略。
根据这个发展战略,再具体制定第十个五年发展计划。
许多企业都重视计划,尤其是年度计划,这是对的;但这还不够,还应该把企业发展战略重视起来,坚持用企业发展战略指导和统帅各项计划。
计划讲究措施具体、目标定量、综合平衡,这是必要的。
然而,只有首先把企业发展战略定得正确、准确和高明,具体措施、定量目标和综合平衡才有富有意义。
认清企业发展战略本质是学习企业发展战略理论的基础,是加强企业发展战略研究的前提。
连企业发展战略本质都搞不清楚,怎能搞清楚关于企业发展战略的各种问题理论呢?
不弄懂弄通企业发展战略理论,又怎能切实加强企业发展战略研究呢?
反思“三种基本战略”
迈克儿·波特在《竞争战略》一书中,把总成本领先、标新立异、目标集聚视为“三种提供成功机会的基本战略”。
总成本领先、标新立异和目标集聚等三种基本战略非常正确、非常重要,对我国广大企业也起了非常大的指导作用。
尽管如此,我仍然认为三种基本战略的提法有待商榷,主要问题是:
一、提出三种基本战略是否有点绝对
难道只有总成本领先才提供成功机会吗?
质量领先不能吗?
功能领先不能吗?
品牌领先不能吗?
服务领先不能吗?
要是质量领先不能提供成功机会,为什么那么多企业争先恐后地搞国际质量体系认证?
要是功能领先不能提供成功机会,为什么那么多企业不断进行功能开发?
要是品牌领先不能提供成功机会,为什么那么多企业实施品牌战略?
要是服务领先不能提供成功机会,为什么那么多企业纷纷打出了服务牌?
争取总成本领先无非是为了争取价格优势,是为了打价格战。
价格战虽然是必要的,但不是唯一的,因为客户关心的不仅有产品价格,还有产品价值。
难道只有标新立异才能提供成功机会吗?
模仿不能吗?
如果模仿不能提供成功机会,为什么那么多企业纷纷引进国外的先进产品、先进技术、先进管理和先进设备?
模仿也是一种智慧。
善于模仿是中国许多先进企业的成功经验,连日本许多先进企业都是靠模仿起家的。
标新立异是创新,而模仿是学习。
创新固然重要,学习也重要,这两者是不能偏废的。
难道只有目标集聚才能提供成功机会吗?
多元化不能吗?
要是多元化不能提供成功机会,为什么那么多企业还在走多元化之路?
许多跨国公司不都是靠多元化发展起来的吗?
专业化与多元化各有各的好处,也各有各的害处;各有各的条件,也各有各的限度。
肯定一方是对的,但也不能否定另一方。
二、提出三种基本战略是否有点局限
总成本领先、标新立异、目标集聚只是成功的必要条件,不是成功的充足条件。
企业为了成功,除了要重视这三个基本方面,还要重视其它基本方面,其中包括联合、信息、扩张、宣传、诚信、公关等等。
要是联合不提供成功机会,为什么那么多企业建立战略联盟?
要是信息不提供成功机会,为什么那么多企业实施信息化战略?
要是扩张不提供成功机会,为什么那么多企业实施“走出去”战略?
要是宣传不提供成功机会,为什么那么多企业做广告?
要是诚信不提供成功机会,为什么那么多企业纷纷打出诚信牌?
要是公关不提供成功机会,为什么那么多企业重视公关工作?
世界上的事物是复杂的,是由多种因素决定的。
竞争也是由多种因素决定的,而不是由总成本等三种因素决定的。
世界上的事物是不断变化的,竞争格局也是不断变化的。
因此,企业为在竞争中取胜,需要多方面的基本战略,也需要不断创新基本战略。
如果只把总成本领先、标新立异、目标集聚视为基本战略,就容易束缚企业对基本战略的广泛研究,也容易束缚企业对基本战略的不断创新。
三、提出三种基本战略是否有点笼统
世界上的军队有强弱之分,强大军队与弱小军队的基本战略能一模一样吗?
世界上的企业也有强弱之分,强大企业与弱小企业的基本战略能一模一样吗?
我们的国家是发展中国家,我国的企业是发展中企业,发展中企业与跨国公司的基本战略能没有差别吗?
在忽视企业差别的前提下谈论基本战略,恐怕就有点笼统了。
我国企业参与国际市场竞争,是否都能实施总成本领先基本战略呢?
恐怕不少企业不能实施这种基本战略,因为他们知道在一定时期内怎么努力也做不到总成本领先,不然的话他们就不会千方百计给国外企业搞配套加工了,也不会千方百计与外商搞合资了。
我国企业参与国际市场竞争,是否都能实施标新立异基本战略呢?
恐怕不一定,因为他们知道实现国际创新非常困难,再说也用不着都创新。
我国企业应该多发挥后发优势,把创新与模仿有机结合起来,这才是现实的发展之路。
我国企业参与国际市场竞争,是否都能实施目标集聚基本战略呢?
恐怕也不一定。
外国不少大企业的经营门类很广,所以应该适当集聚一下目标,以便发挥优势。
我国许多企业开始只生产一两种产品,为什么就只能死守一个目标而不能伴随实力提高逐渐扩大目标呢?
总之,三种基本战略本身并没有什么问题,问题在于这种提法,在于是否应该把竞争基本战略局限于三种。
我认为:
竞争基本战略应该是多样化的,应该是与时俱进的,应该是灵活机动的,而不应该局限于三种,局限于三种就容易滑向教条主义。
许多国人对竞争战略的理解也存在问题。
他们读了《竞争战略》,就认为竞争只有三种基本战略。
其实,《竞争战略》只是竞争战略的启蒙教材而不是终极结论。
正确的态度应该是:
既要从这部着作中学习竞争战略,也要从其他着作中学习竞争战略;既要从书本中学习竞争战略,也要从实践中学习竞争战略;既要学习外国的竞争战略,也要学习中国的竞争战略;既要学习已有的竞争战略,也要创造崭新的竞争战略。
顺便指出:
总成本领先等三条其实并不是战略,更谈不上基本战略了。
战略是个性化的东西,一经过抽象就不再是战略了,而是变成了战略原则。
把战略原则说成战略容易束缚人们的战略思想,更甭说只让人们记住这三条原则了。
搞咨询要善于沟通
世界经理人网、中国管理传播网发表,上海小企业网、《智囊》杂志网、中华零售网、云南省企业家协会网、万策智业网转载)
8年来我专门从事发展战略咨询,曾搞过近三十个发展战略咨询项目,保持了几乎百分之百的成功率。
我从咨询实践中深刻体会到沟通非常重要,要想成为咨询高手,必须增强沟通意识、丰富沟通知识、提高沟通能力。
一、在沟通中承接项目
有些发展战略咨询项目就是在沟通中承接的。
例如:
某企业集团曾经实现过两次重大创新,后来由于盲目搞多元化、搞资本经营陷入了经营危机。
他们面对危机不慌、不乱,主动地自我加强发展战略研究。
我是在他们征求发展战略意见时跟他们认识的。
听了他们的发展战略,我既肯定了长处,也指出了不足。
这就是一次沟通。
通过沟通,他们自己感觉到这个发展战略还很不到位,有必要重新研究制定;也感觉到我们有能力帮助他们完成这项任务。
事后,又经过一两次沟通,就委托我们进行发展战略研究了。
再如:
某副食商场为扩大绿色副食品经营要对商场进行改造。
我是在他们征求商场改造方案时跟他们相识的。
讨论商场改造方案也是一次沟通。
在这次沟通中,我赢得了他们的信任,在这个基础上,向他们提出了“不仅要改造商场,而且要研究制定建设绿色副食品中心总体方案”的建议。
他们当时就决定把这项研究任务委托给我们了。
二、在沟通中确定项目
有些发展战略咨询项目是客户慕名找上门来的。
找上门来也不是直接委托我们咨询,只是先了解一下我们究竟具备不具备这方面的能力,是否值得信赖。
这种商谈就是一种沟通,一种重要的沟通。
我对这种沟通十分重视,只要有可能就提前就做好充分准备。
沟通时保持平和心态,处处为客户着想。
例如:
有个创新型公司找到我们,探讨能不能帮助他们搞一个加快发展的战略。
我在与他们的商谈中,不仅高效率地询问他们公司的情况,而且还顺便给他们提一些有益的建议。
经过几个小时的沟通,他们已经知道了我们的为人、工作效率与咨询能力,委托咨询项目就立刻确定了。
再如:
有个公司找到我们,探讨能不能为他们的新建项目定位。
恰好,我对这个项目定位有一些初步想法,既然有初步想法就跟他们讲了。
他们听了我的初步想法,感觉很有道理,也感到我很实在,就立刻把定位研究任务交给我们了。
在与每一个客户的初次沟通中,我不仅努力争取客户信任,而且努力争取把他们所关心的研究时间、研究内容、预期效果、调研步骤等事宜都说得清清楚楚。
这样,更有利于确立合作关系。
六年来,凡是主动找上门来的客户,没有一个没把咨询任务交给我们。
三、在沟通中调整项目
有些客户让我们搞发展战略咨询是带有框框的,换一句话说,是让我们在他们即定的框架内搞发展战略研究。
遇到这种情况,我们不是被动地按照客户要求办事,而是本着对客户高度负责精神,尽量积极地影响他们,使他们同意我们不受任何限制,研究出更有价值的发展战略来。
为了影响他们就需要沟通。
例如:
有个客户让我们帮助他们完善、补充几年前制定的发展战略。
我们经过初步调查,发现原定发展战略的核心内容不仅比较模糊,而且已经过时,不再有利于发展,于是,就主动跟他们的主要领导人沟通,探讨是否可以突破现有框架重新研究发展战略,也就是调整研究项目。
这位领导人相当开明,在我们提问后当机立断地回答“可以”。
有了这个“可以”,我们就无拘无束地研究了,结果,研究出一个全新的发展战略来,产生了很大反响。
由于这个发展战略搞得好,他们又给了我们几个专项战略研究课题。
四、在沟通中完成项目
发展战略研究得再好,发展战略研究报告写得再好,并不等于发展战略咨询任务完成得好。
假如客户不理解这个发展战略,它将毫无价值。
为了使客户理解并欣然接受它,也需要沟通。
其中,既包括对发展战略核心内容的沟通,也包括对发展战略一般内容的沟通;既包括与主要领导人的沟通,也包括与其他领导人及中层干部的沟通。
在沟通中发现了问题,该调整的就调整、该补充的就补充,该说服的就说服,该坚持的就坚持。
当然,需要坚持的一般只是局部观点。
如果在核心观点或整体框架上与客户发生严重分歧,那么就意味着咨询失败,或者咨询项目承接不当。
我很重视战略咨询后期的沟通工作,一般做法是先沟通战略框架与核心观点,再写战略研究报告。
写完报告后还要全面沟通。
由于战略研究与沟通工作做得都比较好,所以绝大部分战略咨询项目都完成得很顺利。
六年中只有一个发展战略咨询项目失败,分析其原因,不是因为提交的发展战略不好,而是因为没有搞好必要的沟通。
刍议思维管理、经济思维与思维经济
(《中国技术市场报》、世界经理人网、中国管理传播网发表,荣获“中国管理科学研究院2000年度学术成果优秀奖”和“中国西部人文科学优秀论文一等奖”。
)
(一)
思维(包括抽象思维和形象思维)是什么?
是人类大脑认识世界物质运动规律的特殊运动。
思维也需要认识吗?
需要。
因为思维本身也是一种物质运动,也有自己的运动规律。
思维能够被管理吗?
能。
正常人管理大脑思维就像管理机器和电脑运行一样容易。
你看!
让它思维它就思维,让它思维什么它就思维什么,让它思维多长时间它就思维多长时间,让它停止思维它就停止思维。
思维的管理者是谁?
有待研究。
为什么要进行思维管理?
为了使思维健康发展。
为什么要重视思维管理?
因为思维管理是其它一切管理的基础。
一个人要是管理不好自己的思维,就甭想管理好个人言行、家庭生活、企业生产、地区经济等等。
思维与知识是什么关系?
新思维总是产生着新知识。
思维与观念是什么关系?
思维产生知识,知识潜移默化为观念。
思维管理大致有哪些内容?
有思维态度管理、思维时间管理、思维内容管理、思维方式管理、思维方法管理、思维目标管理、思维路线管理、思维成本管理、思维策略管理、思维原料管理、思维产品管理、思维作风管理等。
依靠什么进行思维管理?
依靠思维管理科学知识。
思维管理科学知识来源于哪里?
直接的来源于人类思维管理实践,间接的来源于马克思、列宁、毛泽东、邓小平以及古今中外一切伟人的有关论述,未诞生的来源于今后的发现。
思维管理科学结论好找不好找?
世上无难事,只怕有心人。
如何提高思维管理能力?
学习+锻炼。
加强思维管理落实在什么地方?
思维创新,然后导致知识创新和观念创新。
加强思维管理的前提是什么?
对思维管理产生好奇心和求知欲。
为什么提出“重视思维管理”?
因为人们对思维管理不够重视,不少人甚至还没有专门想过。
人为什么容易忽视思维管理?
“灯下黑”。
忽视思维管理有什么不好?
比单纯忽视某一个方面的言行管理、生活管理、生产管理、经济管理等,造成的损失还要大。
加强了思维管理能够创造多少价值?
不好说,也许一万元,也许一万亿元,视思维管理水平而定。
怎样评价忽视思维管理的人?
不够明智。
加强思维管理的大敌是什么?
“手电筒”和“半瓶醋”。
加强思维管理有什么现实意义?
有利于增加知识、转变观念、不断进取、开拓创新,有利于工作、学习、生活、健康,有利于社会、国家、单位、自己。
(二)
何为“经济思维”?
用较少的思维活动取得较大的思维成果。
为什么要讲究经济思维?
这是经济地办一切事情的基础。
经济思维能产生经济效果吗?
请问比尔.盖茨。
谁需要经济思维?
每一个人。
经济思维涉及哪些问题?
思维内容的选择、思维方式的选择、思维方法的选择、思维时间的选择、思维思维战略的选择、思维战术的选择、思维原料的选择、思维工具的使用、思维器官的保养、思维成果的储存、思维成果的应用、思维模式的更新、思维习惯的培养、思维作风的培养、思维对外开放等等。
怎么这么复杂?
因为思维本身就复杂。
这些问题哪个重要?
因人而异。
经济思维依靠什么科学指导?
经济思维学。
有经济思维学教科书吗?
还没发现。
怎样建立经济思维学?
主要是整合思维学和经济学。
经济思维学有生命力吗?
它可能发展成为一个庞大的体系。
为什么要加强经济思维研究?
为了指导人们经济思维。
人们有这种需求吗?
潜在需求是巨大的。
学术界为什么忽视对经济思维的研究?
因为对“思维”本身就不够重视。
经济思维研究发展趋势如何?
在21世纪可能很热。
为什么这样预测?
因为21世纪是知识经济大发展的世纪,知识经济大发展带动思维经济大发展,思维经济大发展带动经济思维研究大发展。
为什么提出“经济思维”?
因为人们不注意经济思维。
这种人多吗?
比比皆是。
主要表现是什么?
无意义思维、无目标思维、无计划思维、无根据思维、保
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