单元成本法.docx
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单元成本法.docx
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单元成本法
白银有色集团股份有限公司文件
集团财务发〔2014〕193号
白银有色集团股份有限公司
关于印发《以单元成本分析法为基础
促进来源多样化的低成本战略实施方案》的通知
各厂、矿、司、院、中心,公司机关各部室:
集团公司《以单元成本分析法为基础,促进来源多样化的低成本战略实施方案》,经2014年8月19日党政联席会议讨论通过,现印发你们,请认真贯彻执行。
请各单位、各部门按照实施方案的要求,以单元成本分析法为基础,结合本单位、本部门的实际情况和职责,从成本管理关键节点入手,通过表格化深入分析产生成本的根源,以提高效率效益、降低成本为出发点,对价值链进行分析评价,剔除或改进价值链中不会增值的单元和造成资源浪费的环节,推进低成本技术改造,持续优化供、产、销各环节各流程的成本控制,加快低成本战略在公司全范围的实施。
白银有色集团股份有限公司
2014年9月3日
以单元成本分析法为基础促进
来源多样化的低成本战略实施方案
低成本战略,是指企业在提供相同的产品或服务时,通过在内部加强成本控制,在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度,使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手,从而赢得更高的市场占有率或更高的利润,成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。
目前公司面临严峻的经济形势和激烈的竞争环境,由于近年经济下行和市场连续下滑的影响,公司经营难度持续加大,对公司的盈利和生存能力造成了巨大的冲击,我们必须采取行之有效的办法,提高企业的生存和盈利能力,构建市场竞争优势,确保公司做大做强发展目标的实现。
售价和成本共同决定了利润,从公司经营的外部环境和自身情况来看,市场决定了产品的售价,而企业自身的生产组织和经营管理,决定了产品的成本,企业对市场环境的可控程度较低,真正能够掌控的只有自身的成本。
公司必须在既定的市场利润空间中,最大限度的提升盈利能力,其方法只能是提高经营效率,降低成本,将低成本作为一种竞争战略,以低成本构建企业的竞争优势。
有效实施低成本战略,需要具备一定的先决条件。
从我公司实际情况分析,公司的有色金属产品是相对容易制造的初级产品,用途广泛,与竞争对手相比产品标准化、同质化程度较高,用户在选择不同供应商时对产品价格比较敏感,且我公司拥有自主技术和几十年的生产管理经验,从外部条件和自身情况来看,我公司符合实施低成本战略的条件。
并且在目前严峻的经济形势和竞争环境下,为提升集团公司的市场竞争能力,实现公司做大做强的发展目标,必须实施低成本战略。
第一部分实施低成本战略的目标
低成本战略在企业的不同发展阶段,所追求和所能达到的目标是不同的,其目标是多层次的,应当根据自身的具体情况,整体筹划,循序渐进,最终实现最高目标。
一、低成本战略的最低要求是降低成本
以最低的成本实现特定的经济目标是每个企业都应当追求的,当影响利润变化的其他因素不变时,降低成本始终是第一位的。
因此,实施成本控制、加强成本管理,在企业是一个永恒的话题。
在既定的经济规模、技术条件和质量标准条件下,不断地挖掘内部潜力,通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本,是低成本战略的基本前提和最低要求。
二、低成本战略的高级形式是改变成本发生的基础条件
成本发生的基础条件是企业可利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式,包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、企业的管理制度和企业文化、企业外部协作关系等各个方面。
在特定的条件下,生产单位产品的劳动消耗和物料消耗有一个最低标准,当实际消耗等于或接近这个标准时,再要降低成本只有改变成本发生的基础条件,可通过采用新设备、新工艺、新设计、新材料等,使影响成本的结构性因素得到改善,为成本的进一步降低提供新的平台,使原来难以降低的成本在新的平台上进一步降低,这是降低成本的高级形式。
三、低成本战略的最低目标是增加企业利润
在其他条件不变时,降低成本可以增加利润,这是降低成本的直接目的。
但成本的变动往往与各方面的因素相关联,若成本降低导致质量下降、价格降低、销量减少,则反而会减少企业的利润。
因而成本管理不能仅仅着眼于单纯降低成本本身,要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系,以合适的成本来维系质量、维持或提高价格、扩大市场份额等,使企业能够最大限度地获得利润。
同时成本还具有代偿性特征,在不同的成本要素之间,一种成本的降低可能导致另一种成本的增加,不能只关注某一环节的成本降低,而应该综合考虑。
此外,在大型集团企业中,分子公司基于考核压力,往往采取一些会影响其他子公司效益的成本控制方式,从而在总体上反而影响公司的效益和竞争能力。
四、低成本战略的最终目标是使企业保持竞争优势
企业要在市场竞争中保持竞争优势,在采取的诸多战略措施和战略组合中,低成本战略是其中的重要组成部分,低成本战略的最终目标是在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最低化,使企业相对于竞争对手保持竞争优势。
对于集团公司来说,成本管理是我们一直在做的工作,但实施低成本战略,要求我们在成本管理工作中,充分认识到低成本战略的管理目标,不能单纯为降低成本而降低成本,更不能舍大局保局部,单纯追求某一环节成本的降低,而是必须将成本管理与增加企业整体的利润联系起来,与构建集团公司市场竞争优势联系起来。
第二部分集团公司低成本战略的实施路径
实施低成本战略的主要路径是控制成本驱动因素、改造和优化价值链。
为打造集团公司的低成本优势,我们必须深刻了解目前影响集团公司成本的有利或不利成本驱动因素,充分运用单元成本分析法,深入发掘公司价值链上的不增值单元和成本控制潜力,改造和优化价值链。
同时,在集团公司范围内培养低成本的企业文化,引导企业员工形成合力,构建成本竞争优势。
一、集团公司成本控制中有利和不利成本驱动因素
识别和分析成本驱动因素,旨在了解各项成本驱动因素对价值链活动的影响,进而控制成本驱动因素,优化价值链,降低价值链成本。
从战略成本分析的角度看,成本驱动因素包括结构性成本动因和执行性成本动因两部分。
(一)结构性成本动因
结构性成本动因是指决定企业基础经济结构的成本动因,它往往发生在生产开始之前,不仅决定了企业的产品成本,而且也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营方面产生极其重要的影响。
结构性成本动因通常包括企业规模、装备与技术、整合程度、学习与溢出、地理位置等。
从集团公司的成本控制环境情况来看,结构性成本动因,既有对集团公司实施低成本战略有利的一面,也存在不利影响的方面。
企业规模。
集团公司是采矿、选矿、冶炼、加工、化工和科贸一体化的大型有色金属集团企业。
截至2013年底,公司形成有色金属采选能力410万吨、铜铅锌冶炼能力50万吨、黄金15吨、白银150吨的生产能力,位列中国企业500强第275位,全国有色行业排名第12位。
公司的企业规模较大,生产组织的规模效应明显,这是实施低成本战略的一个有利条件,但同时应该看到,我们在有色行业排名12位,也面临着很强大的竞争对手,能否在省内与金川公司等同行业企业的竞争,乃至于在与全国有色金属行业的各企业的竞争中真正构建长期性的成本优势,是一个巨大的挑战。
装备与技术。
装备与技术决定了企业生产组织的基本形式,决定了主要的生产消耗,对集团公司成本的影响是决定性的。
从目前实际情况来看,既存在白银炉炼铜法等能够处理高含杂原料,具有竞争优势的装备技术,也存在部分子公司如西铜公司等装备老化带来的竞争劣势。
同时,冶炼单位新建技改项目的技术优势始终未能完全释放,既是目前阻碍竞争优势的短板,也是未来成本降低的潜力点。
整合程度。
整合程度主要指垂直一体化程度,整合是指企业为了让自己所负责的业务领域更广泛、更直接,将企业的活动范围后向扩展到供应商或前向扩展到最终消费者。
从集团公司主业整合范围来看,公司的纵向一体化范围较广,覆盖了从采矿选矿到冶炼的整个有色金属生产业务,但从整合程度上来看,采选能力与冶炼能力不匹配,物料自给率不足,采、选、冶一体化的价值链优势不明显。
这是目前公司正在着力改进的环节,也是实现低成本战略的方向。
学习与溢出。
企业价值链活动可以经过学习提高作业效率从而使成本下降。
学习的效应在企业刚建立时表现突出,在企业发展非常成熟阶段可能不太明显。
企业如果能保持较快的学习速度或保持专业的学习,也能获得相应的成本优势。
对于集团公司来说,在历史发展阶段曾经产生过许多先进的管理方法,成为当时省内乃至全国同行业企业学习的对象。
但随企业的发展,许多原有的管理方法不适应新的情况,同时也有许多应该保留下来的好的管理方法,由于种种原因没有保留下来。
目前公司与竞争对手相比,并没有明显的学习优势,并且依靠经验曲线积累的学习优势,不太可能在短期内重新构建。
地理位置。
地理位置几乎对所有价值活动的成本均有影响。
作为国家一五期间建厂的老企业,我公司的选址带有浓厚的时代背景,但在目前资源枯竭,物料依赖进口,产品主要销往上海金属市场的环境下,相对沿海地区的同行业企业,公司在原料、产品的运输成本上处于劣势,造成公司在全国范围内构建成本竞争优势的结构性短板。
(二)执行性成本动因
执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素,它是在结构性成本动因决定以后才成立的,执行性成本动因反映出一个企业的业务和管理决策如何运用资源有效的达到企业的战略目标。
执行性成本动因通常包括生产能力运用模式、各项价值链活动之间的相互关联、全面质量管理、员工对企业的向心力等。
生产能力运用模式。
生产能力运用模式是指在既定工厂建设规模的前提下,提高生产效率所采取的措施,如进行技术改造以及采用先进的生产管理方法等。
它主要通过固定成本影响企业的成本水平,当企业的生产能力利用率提高,产量上升时,单位产品的固定成本相对减少,从而引起产品单位成本的降低。
对于公司各单位,特别是对于固定成本基数大,资源消耗与产品产出具有一定相对模糊性的冶炼单位来说,生产能力的充分运用,是达成低成本战略的基本前提。
各项价值链活动之间的相互关联。
这种关联可分为企业内部联系和垂直联系两类。
企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链,公司各部门、各单位要通过优化价值链,促使各种价值活动有机整合,提高公司整体的价值创造能力,减少资源耗费。
垂直联系反映的是企业与供应商和销售渠道之间的互相依存关系,从公司实际情况来看,公司的销售渠道基本自主,主要的问题是通过合理运用套期保值工具规避市场风险,同时降低销售费用。
对实施低成本战略来说,更重要的是与供应商之间的互相依存关系,这方面公司营销部门目前已经进行了一些具有良好导向性的探索,例如与原料供应商一同分析原料供应渠道,分享渠道差价,实现双赢。
后续,要继续加强垂直联系,优化包括供应商在内的整体价值链,寻找降低价值链成本的潜力,这是集团公司实施低成本战略的一个重要突破方向。
全面质量管理。
全面质量管理要求从企业内部价值链形成的全过程,包括原材料采购、加工工序、产品设计开发乃至产品销售环节等方面进行质量管理,其宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。
全面质量管理是一个重要的成本动因,也是公司各部门、各单位在价值链管理中的重要内容。
员工对企业的向心力。
企业的行动是众多具体个人行动的总和,因而,企业各部门、各单位的每一名员工都与成本直接相关。
在战略层面的成本管理要求重视人的因素,强调以人为本,以人治物,充分组织,动员员工的积极性和创造力,提高员工对企业的向心力,从而达到充分降低成本,取得竞争优势的目的。
前面分析了集团公司目前存在的结构性成本动因和执行性成本动因。
结构性成本动因决定了企业基础经济结构,它往往发生在生产开始之前,因此结构性成本动因一旦形成,对它的控制是比较困难的。
在公司后续发展中,尤其是公司在进入新的领域或投入新的建设项目时,要特别注重分析项目固有的结构性成本动因,在成本设计阶段尽量消除或减少不利的结构性成本动因。
执行性成本动因是在结构性成本动因决定以后才成立的,它是与企业执行作业程序相关的成本驱动因素,识别各项执行性成本动因有助于发现降低成本的方式,加强全员参与、进行全面质量管理和全面成本管理都对持续降低成本有利。
提高生产能力利用率、协调整个价值链等都会增加产出、提高效率。
这些成本动因若能执行成功,成本就可以降低。
执行性成本动因分析是针对业绩目标,对成本态势的战略性强化,是我们各部门、各单位在集团公司实施低成本战略,优化价值链条的主要控制对象。
二、以单元成本分析法为基础,深入发掘公司价值链上的不增值单元和成本控制潜力,改造和优化价值链,构建多元化、全过程的低成本来源
低成本源于合理、高效的价值链条,依靠对于影响成本发生的各项动因的合理分析及控制,企业必须找准自己的价值链,在价值链的每一个环节上下功夫,降低产品成本,使企业真正实现低成本优势。
因此,集团公司各部门,各单位必须有效运用单元成本分析法,以单元成本分析法为基础,进行从产品的研发、项目的设计建设至最终产品的销售、货款回笼整个过程的每个环节的广泛梳理,寻找生产经营链条中的不增值作业单元和降低成本的潜力,促进低成本来源多元化。
(一)单元成本分析法的工作为基础,实施来源多样化的低成本
在单元成本分析法开展过程中,集团公司各单位已经完成了作业单元的划分,而作业单元的划分,正是对生产流程的梳理和作业链的分解,将全厂整个生产流程划分为了分层次的明细作业单元,并且对各个明细作业单元制定了标准成本,已经建立了沿生产线对全厂生产流程的各个环节进行分析的框架和基础,对生产流程中的各环节资源耗费情况具备了一定的了解和数据积累。
不足之处是目前的单元成本分析法侧重于生产分析,偏重于各单位加工成本管理,主要以分解生产流程为主,没有对产品整个价值链上的每个环节进行分析、优化。
公司实施低成本战略,各部门、各单位要广泛梳理全价值链上每个环节的不增值作业单元和成本降低潜力点,优化价值链。
在开展价值链分析时,可以运用和借鉴单元成本分析法工作的基础,特别是作业单元的划分和单元成本分析法的分析、控制模式。
1.单元成本分析法的概念及管理举措
单元成本分析法,是将整个生产过程先划分为一个个作业单元,再把每一个花钱的单元建立标准成本,然后和实际支出比较,沿生产线逐项作点的深入分析,揪出问题、解决问题,周而复始不断改善,从而实现对产品成本的精确控制。
单元成本分析法作为一种成本管理和成本控制系统,其实质是以产品消耗作业,作业消耗资源为核心思路,依据资源动因将生产作业耗费的资源分配到作业中心,再将作业中心的成本按作业动因归集到产品上,从而计算产品成本的核算方法。
也就是:
对产品价值的研究着眼于“资源→作业→产品”的过程,而不是传统成本法下的“资源→产品”的过程。
资源:
是指一定期间内为了生产产品或提供劳务而发生的各类成本、费用支出。
作业单元:
指企业为了达到其生产经营的目标所进行的与产品相关或对产品有影响的各项具体的生产活动。
作业单元是单元成本法中最关键的概念,也是实施单元成本管理的基础。
要有产品生产出来,就必须发生一系列作业。
如矿山开采企业为了采出矿石而发生的采矿作业、掘进作业、中孔作业、提升作业等,选矿企业为了选出精矿而发生破碎作业,破碎作业也可细分为粗碎作业、中碎作业、细碎作业等。
成本对象:
是企业需要计量成本和计算成本的对象。
单元成本分析法中的成本对象首先是作业单元,其次才是产品。
从单元成本法的概念体系框架中,我们可以看出,单元成本法的理论基础,是认为生产过程应该描述为:
生产导致作业发生,作业耗用资源,各项资源形成作业单元成本,各项作业成本进行归集分配形成产品成本。
这样单元成本法就以单元作业成本的核算追踪了产品成本形成和积累的过程,对成本形成的“前因后果”进行追本溯源:
从“前因” 上讲,由于成本由作业引起,对成本的分析应该是对企业作业链的分析,而作业链贯穿于企业经营的所有环节,所以成本分析应该从市场需求和生产设计环节开始,覆盖企业生产经营作业全过程的每一个单元;从“后果”上讲,售价和成本共同决定利润,对成本的分析要搞清单元作业实际耗费了多少资源,这些资源是如何实现价值转移的,最终向市场转移了多少价值、收取了多少价值,为企业带来多少利润。
由此出发,单元成本分析法使成本的控制更加深入、更加精确,成本信息更加详细化、更具有可控性。
实施单元成本分析法的核心意义在于:
一是单元成本分析法下成本核算的核心集中在了生产对资源一步步消耗的各个具体作业环节中,把管理者的注意力从成本结果引向了成本发生的各个作业过程,使管理者更容易发现和消除企业作业链上的不增值作业单元,从而有利于企业流程再造,实现产品成本的有效降低;二是单元成本分析法使管理者更准确的把握了各个作业单元的成本消耗,更有利于控制成本的形成和累积过程,从而帮助管理者削减所有不必要的支出,合理控制各项消耗,使企业的每一种资源得到有效运用。
单元成本分析法成本控制过程大致分为五个步骤:
一是以企业产品特性为前提,依据构成产品成本的最原始因素来发掘成本异常;
二是针对实际成本与标准成本之间的差异,沿生产线逐项作点的深入分析和持续改善;
三是若差异连续三个月为正值,则重新检讨并据以设定新目标;
四是若差异为负值,则不论时间长短,一律采项目方式立项改善并连续跟催改善结果,直至由负转正为止;
五是由点及面,形成制度,如此周而复始,不断追求效益提高与成本降低。
2.单元成本分析法的工作步骤
(1)作业单元的划分
作业单元细分的前提是能够分清责任,能够进行核算、分析和控制,划分的要求是:
作业单元的划分要建立在各单位现有的生产工艺流程和组织管理机构的设置情况基础之上,要求作业单元不过于繁琐,也不偏于简单,既便于管理又易于成本管理的具体操作。
作业单元要覆盖各二级单位生产、经营、管理的方方面面,职能不重复、不缺位,形成横到边、纵到底的成本控制网络。
作业单元必须满足成本管理、成本核算和成本分析的具体操作要求:
要具有明确的“边界”,以明确作业单元成本消耗与作业单元的产出,能够明确成本责任。
作业单元必须是可量化的,包含各项成本消耗的量化和作业产出的量化。
要求各单位形成如下资料:
作业单元分布网络图
作业单元分布情况明细表
(2)单元成本的核定
各单位针对划分的作业单元,建立每个作业单元的消耗定额标准、确定耗用资源的价值,确定标准成本。
该消耗定额及标准成本并非一成不变,在后续的单元成本分析工作中,根据实际成本与标准成本之间的差异,沿生产线逐项作点的深入分析和持续改善,经分析,若确属指标不合理,或差异连续较长时间为正值,则重新检讨并据以设定新目标。
要求各单位形成如下资料:
作业单元基本情况明细表
作业单元使用资产情况明细表
作业单元资源消耗定额明细表
作业单元成本定额明细表
单元成本到产品成本核算流程图
(3)单元成本基础资料收集与整理
各单位完善针对各个作业单元的基础性管理台账,对各作业单元的消耗,运行工时及各项相关数据进行登记,整理,作为进行单元成本核算及分析的依据。
各单位至少需建立以下账表:
单元成本各项资源消耗记录台账、图表等资料
单元作业各项生产作业记录台账、图表等资料
单元成本数据比较分析表
除有上述表格数据分析外,各单位及各职能部门应结合自身的业务单元分析,建立起必要的数据表进行分析,例如,采购部门应建立采购来源调查表。
技术部门进行技术分析,应建立技术来源表。
(4)单元成本核算与分析
各级单元成本的分析流程、分析方法、分析制度的建立。
各单位必须建立单元成本分析制度,明确本单位各级管理人员在单元成本分析工作中的责任,确定各级单元成本的数据核算流程、分析流程及分析方法,并对单元成本的核算、分析责任及工作质量建立相应的考核制度,确保单元成本核算与分析工作有序开展。
各单位需形成以下材料:
各级单元成本的分析流程、分析方法、分析制度
最基本作业单元成本分析材料
车间成本分析材料
厂矿成本分析材料
(5)单元成本分析运用
各单位对本单位各个作业单元进行单元成本分析,以企业产品特性为前提,依据构成产品成本的最原始因素来发掘成本异常;针对实际成本与标准成本之间的差异,沿生产线逐项作点的深入分析和持续改善;若差异连续三个月为正值,则重新检讨并据以设定新目标;四是若差异为负值,则不论时间长短,一律采项目方式立项改善并连续跟催改善结果,直至由负转正为止;由点及面,形成制度,如此周而复始,不断追求效益提高与成本降低。
各单位进行以下工作:
根据单元分析结果进行考核评价,激励约束
将分析出的重大问题立项整改(整改时间、整改质量、责任人、整改结果验收)
(6)电算化环境建设完善
搭建厂矿内部财务核算网络体系,以财务为中心,将财务软件与厂内主要职能部室(供应、装备、人力资源等)和各生产车间网络联通。
各单位启用库存软件,并对固定资产软件进行完善,结合厂内网络系统,进一步加强电算化环境,提高单元成本核算及分析的效率。
各单位需进行以下工作:
库存软件初始化:
存货编码、盘点库存、初始录入
固定资产软件初始化:
资产编码、资产盘点、初始录入
软件运用:
各作业单元存货及资产的收、发、存动态核算管理
下面列举一些划分作业单元的实例,各部门,各单位在进行价值链分析时,可以借鉴单元成本分析法的做法,将价值链条分解为对成本控制产生影响的各项具体管理节点,将每一个管理节点视作一个作业单元,深入发掘各管理节点影响消耗资源的最原始成本动因,寻找流程中不增值、也不会有助于增值,造成资源的浪费的环节、活动,并予以消除或改进,促使企业价值流程不断趋于合理。
上面两张图中,第一张图是三冶炼在单元成本分析法工作中划分的单元成本网络图,主要描述了三冶炼对全作业单元和成本中心(冶炼单位的车间按工序设置,既是作业单元,也是成本中心)的第一级划分。
第二张图是上述单元成本网络图中,其中一个作业单元(以熔炼为例)的单元成本流程图,列示了构成熔炼车间作业单元的二级明细作业单元(车间内部的工段按工序设置,既是二级作业单元,也是二级成本中心),以及第三级明细作业单元(主要工艺设备),并对第三级作业单元消耗的主要资源进行了描述和归集。
由于大部分生产厂矿的车间、工段等各级组织机构是按工序设计的,每一个车间、工段进行相对独立的作业,有独立的作业产出和成本责任人。
因此,生产厂矿作业单元的划分中,往往将车间作为第一级作业单元,将工段或作业区作为第二级作业单元,同时也作为对本作业单元负有成本管理责任的成本中心。
将主要工艺设备或生产班组作为第三级作业单元。
作为后续单元成本分析工作中,对各个单元进行核算、分析、考核的基础。
除划分作业单元外,各单位还对本单位各级明细作业单元的主要工艺设备进行了描述,并对明细作业单元制定了标准成本,按月开展单元成本的核算,以各作业单元的核算数据作为开展分析的基础。
各部门、各单位在梳理和优化价值链时,要注重对资源消耗的指标分析,运用单元成本分析法的分析、控制模式,寻找原因,不断优化指标,改善和优化价值链,促使成本的降低。
(二)集团公司主要产品价值链成本动因分析
公司各主要有色金属产品的成本构成主要包括原料采购成本、原料仓损成本、回收率成本、材料成本、备件成本、水电成本、固定资产折旧、人工成本、车间经费及各单位厂部管理费(无形资产矿权、土地使用权摊销)、销售费用、财务费用(资金使用成本)。
此外,还包括纳税成本、质量成本、安全成本、环保成本、信息使用成本等。
实施低成本战略,就是通过控制成本动因,降低各产品的全价值链成本,使公司在市场上保持竞争优势。
下面以公司的主要产品为例,对产品价值链上的主要成本动因分析如下:
1.原料成本
原料成本是集团公司各有色金属产品成本中占比例最大的成本项目,占铜产品成本的80%以上,占铅锌产品成本的60%以上。
同时,原料成本也是波动性最强,对公司成本和利润影响最大的成本项目。
集团公司低成本战略能否顺利达成,原料成本能否有效的控制和降低是最关
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