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企业战略管理.docx
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企业战略管理
企业战略管理
一.企业介绍
(一)沃尔玛超市背景介绍:
沃尔玛(Wal—mart)是一家美国的世界性连锁企业,以营业额计算为全球最大的公司,其控股人沃尔顿家族。
总部位于美国阿肯色州。
沃尔玛主要涉足零售业,是世界上雇员最多的企业,连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
(二)沃尔玛超市业务类型:
沃尔玛在全球的业务类型主要有四种:
1、沃尔玛购物广场:
即一般的大型购物超市,面向普通消费者;2、山姆会员店:
是会员们的采购代理,它以“会员优惠价格”向公司和个人提供超值的名牌商品;3、沃尔玛社区店:
社区店向居民区、社区一般普通的小便利商店,其主要消费对象是这一社区的居民,为其提供方便。
目前在中国主要有两种形式:
沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
沃尔玛超市中国概况:
沃尔玛于1996年进入中国,在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
目前沃尔玛在中国经营多种业态和品牌,包括山姆会员店、社区店等,截至2012年3月1日,已经在全国21个省、4个直辖市的140个城市开设了370家商店,在全国创造了超过106500个就业机会。
二.内、外部环境分析
(一)内部环境分析
1.企业资源分析
A.有形资源
(1)财务资源
沃尔玛作为一个闻名世界的零售企业,拥有雄厚的资金实力,而它对资金的使用非常有规划,采取低成本战略,赢得的利润也是不容小觑的。
(2)组织结构
沃尔玛在进行店面扩展时遵循“饱和”战略,即分销中心可以再一天之内把货物运到商店。
而且分销中心的地址符合这一策略,以便能够在一天之内为各个商店进行配货。
沃尔玛自己拥有3000多辆卡车和12000多辆拖车组成的运输队。
B.无形资源
(1)人力资源
沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。
这和沃尔玛的人力资源政策——留住人才、发展人才、吸纳人才。
沃尔玛将员工成为合伙人看成是沃尔玛最宝贵的资源。
而且沃尔玛通过培训主动帮助员工提高工作能力,并给员工平等竞争机会。
C.管理系统
沃尔玛的每家商店都构成一个投资中心,因而可以用利润与存货投资的比例考核它的业绩。
沃尔玛公司在技术方面进行了大规模的投资,以不断改进订单处理。
货物运输、通信和物流的自动化程度,商店经理可以通过销售额的变化了解当地消费者的采购模式。
2.企业能力分析
A.快速高效的物流配送中心
沃尔玛可以保证商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时,它的分店货架平均一周可以补2次,而其它商店2周才能补1次货。
并且沃尔玛建立专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统,拥有世界一流的先进技术。
结合出色的补货系统和零售链接,沃尔玛实现了产品从工厂到商品货架的无缝物流。
B.有效地信息收集系统
沃尔玛拥有领先高效的信息系统备受业界赞许,借助自己的商业卫星,沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。
通过这个网络,可以了解全球4000多家门店商品的库存、上架、销售量的具体情况,实现订货与配送同步。
3.企业核心竞争力分析
A.顾客需求管理
沃尔玛的供应链管理是典型的拉懂式供应链管理,即以顾客的需求为动力,系统集成度较高,信息交换迅速,反应敏捷。
B.供应商关系管理
沃尔玛与供应商的和谐关系,使它始终保持长期稳定的廉价货源,同时这些产品也不会因低价而导致质量下降。
一方面,供应商的产品只要能卖到沃尔玛,就不需要进场费和保证金,而且程序简单,承诺一致;另一方面沃尔玛为关键供应商在店内安排适当空间,让供应商自行设计布置自己商品的展示区。
(二)外部环境分析
1.宏观环境因素分析(即PEST)
A.政治——法律因素
伴随着我国改革开放,社会主义市场经济制度的不断完善,以及我国社会主义有关企业的法律制度的健全,沃尔玛进驻中国得到了极大的便利和保障。
B.经济因素
我国现阶段处于社会主义初级阶段,我国的经济处于高速发展的时期,国民收入的提高,居民的可支配收入的增加,及居民消费观念的改变,导致我国居民的购买力有了极大的提高。
这为沃尔玛开拓中国的市场提供了契机,为沃尔玛扩大中国市场占有率提供便利。
C.技术因素
21世纪是科技时代,科学技术日新月异,沃尔玛超市与时俱进,紧跟科技步伐,不断创新更新管理模式。
D.社会-人文因素
从社会文化方便来看,随着经济的发展,人们的生活习惯、消费理念和价值观念正在发生变化,人们更倾向于品质齐全、方便快捷、价格便宜的大型连锁超市购物。
2.企业微观环境分析
A.行业新加入者的威胁
零售业是广大消费者接触最多的行业,其利润相当可观。
因而,中国许多比较有实力的企业都想占有这个市场。
例如服装公司开设专卖店,直接和沃尔玛形成竞争。
B.现在竞争者之间的竞争
就中国安徽省芜湖市而言,在芜湖市有4家同业大型连锁超市,分别是欧尚、乐天玛特、世纪联华、大润发超市。
这对沃尔玛超市占领市场份额有着极大的不利。
C.替代品的威胁
随着科技的发展,阿里巴巴的兴起,淘宝的流行,时下,越来越多的人喜欢网购,尤其是青年人这一消费群体。
而网购的便利、价格的实惠、不出门购物,这些都是传统企业沃尔玛无法做到的。
D.供应商的讨价还价能力
供应商是零售业的产品来源。
一般零售业很难利用最先进的管理软件对供应商及产品进行监控和管理。
额外、而沃尔玛总部可以对世界每个沃尔玛分店的供应商进行监控和管理。
这降低供应商的讨价还价的能力。
E.消费者的讨价还价能力
沃尔玛的利润大部分来自销售收入。
顾客是沃尔玛收入的来源。
顾客有可能要求降低购买价格,要求高质量的产品和更多的优质服务,其结果使得行业竞争者们互相竞争,导致利润下降。
一般超市采取统一价格、打折、促销等方式。
而沃尔玛则是提高产品性价比,天天平价,以顾客为主。
三.沃尔玛的公司战略
(一)纵向一体化
沃尔玛公司建立自己的销售组织,用尽各种营销办法来努力推销自己的产品,以此来适应不同国家的不同市场需求,这是向前一体化的运用。
从加拿大到阿根廷到中国,零售业巨头沃尔玛公司正在传播使它成为美国最令人生畏的零售商的风尚和种种技巧。
在调整所出售的商品种类以及商店陈设,以适应当地需要的同时,沃尔玛公司还拥有出口信息系统、积极进取的精神以及办事的高效率,1999年它的销售额达到1050亿美元。
与此同时,沃尔玛还实行向后一体化的发展战略。
沃尔玛实行的低成本战略正是向后一体化的具体表现。
向后一体化的战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权,可使企业能够控制销售和分配渠道,有助于消除库存积压和生产下降的局面。
我们都知道“天天平价”和“保证满意”,是沃尔玛全部的经营理念。
“天天平价”这句话背后隐藏的深层含义其实质就是成本领先。
对于零售业而言,成本领先战略是占有主导地位的战略,是企业后来居上,赶超其竞争对手的决定性因素,要想在零售业中迅速成长,迅速赶超对手取得领先,并在长期保持企业的强势地位,保证企业良好的发展,并在激烈的竞争中始终处于不败之地,就需要将成本领先转化成一种竞争能力,一种不能被其他企业简单模仿的竞争能力,一种长期的、深深扎根于企业之中的竞争能力。
沃尔玛的核心竞争力正是来源于“天天平价”及其背后的成本领先战略。
(二)相关多样化战略
沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购,提供更多的就业机会,支持当地制造业,促进当地经济的发展。
目前,沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上。
至今沃尔玛已与近2万家供应商建立了合作关系。
在由中国连锁经营协会和国际商业机器中国有限公司企业咨询服务部(原普华永道咨询公司)主办的中国消费品制造行业与中国零售业工商关系调查中,沃尔玛在“‘信用良好,付款结算正确无误’的满意度”连续几年得分名列第一。
沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴,与供应商共同发展。
同时,沃尔玛位于深圳的全球采购办公室从中国采购大量商品出口到沃尔玛在全球其它国家的商店。
沃尔玛直接和间接采购中国商品出口数额逐年递增。
2001年采购金额为100亿美元,2002年为120亿美元,2003年为150亿美元,2004年达180亿美元。
沃尔玛不仅仅是在中国开连锁店和超市,它还雇佣中国的劳动力,与中国的一些制造企业和经营协会合作,这一做法达到了双方的共赢,是沃尔玛相关多样化战略的具体体现。
面对多样性的市场特点,沃尔玛花了很多时间做品牌调研和拓展,以更好地表达品牌的定位,希望坚持品牌管理的原则性和一致性。
(三)非相关多样化战略
自1996年进入中国市场以来,沃尔玛始终坚持“优秀企业公民”的标准,在守法合规、投资纳税、员工待遇、人才培养、劳动就业、食品安全、顾客服务以及发展供应商合作伙伴关系等方面做好积极工作的同时,重点在保护环境、回馈社区、关爱儿童、支持教育和救助灾区等方面体现企业的社会责任。
12年来,沃尔玛已经累计向各种慈善公益项目捐赠总额超过5,700万元人民币的资金和物品,沃尔玛全国员工在社会公益事业方面所投入的工时累计超过15万个小时。
汶川地震发生之后,沃尔玛公司立即向灾区送去价值360多万的物资,此后又追加了1700万元的捐赠,用于支持灾区重建,还联合200家供应商一起为灾区义卖,筹集到善款200多万元。
沃尔玛积极投入和参与社区发展的各项建设,赢得了社会和消费者的尊重,先后获得了“最佳雇主”“最受赞赏的公司”“供应商满意度调查第一名”“最有价值的品牌”“综合评价最高的零售商”“最佳社区奖”等荣誉。
(四)收购和合资经营战略
1994年在加拿大收购了122家Woolco商店,1996年通过成立合资公司进入中国,1998年收购21家Wertkauf,进入德国,1998年通过成立合资公司,进入韩国,1999年收购了ASDA集团公司(有229家店),进入英国,1999年在德国收购了374家Interspa连锁超市,打开市场,进军他国战略。
五.竞争战略
竞争战略:
又称经营战略,主要强调在一个特定的产品市场上如何增强产品的竞争优势,实现可持续的竞争优势。
沃尔玛公司的成功离不开它精确的竞争战略。
(1)实施农村包围城市的战略
沃尔玛公司在最初发展之际,冷静分析了市场分布情况,走农村包围城市的道路,采取由里向外,递进发展,以公司总部为轴心,逐步向四周扩散,从阿肯色州的一个小镇建店开始,不断的向外拓展,避免了创业之初在资金、运作、管理上同大企业的竞争,为沃尔玛以后的扩张提供了基础。
(2)折价经营策略(低成本策略)
沃尔玛奉行着“天天低价”的经营宗旨,通过有利于获得价格折扣的大批量、规模化采购降低价格,再以明显低于当地市场价格进行销售。
所有的大型连锁超市都采取低价经营策略,沃尔玛与众不同之处在于,它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金,提出了“天天平价、始终如一”的口号,并努力实现价格比其它超市更便宜的承诺,严谨的采购态度,完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。
为了使价格低廉,沃尔玛采取两种方法降低进货成本:
一是大量采购,尽可能的把中间环节价格压低;二是大多数商品都是直接从制造商处进货,节省中间费用;为了减少存货风险、降低资金积压的额度,加速资金运转速度,沃尔玛实现了高效率的存货管理,使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势,及时补充库存不足。
(3)连锁经营,规模化效应
沃尔玛通过连锁经营,形成企业的规模经济性,同时满足了消费者的分散性,为消费者提供了购物的便利性。
(四)“一站式”购物
在沃尔玛,消费者可以体验“一站式”购物(One—StopShopping)的新概念。
在商品结构上,它力求富有变化和特色,以满足顾客的各种喜好。
其经营项目繁多,包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。
另外,沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型:
免费停车,沃尔玛将糕点房搬进了商场等。
(5)混合竞争战略
沃尔玛低成本的提供优质的差异化产品,然后利用成本优势制定比竞争对手的产品更低的价格,通过为消费者提供超值价值建立竞争优势。
另外,沃尔玛捐助公益事业,优质的服务,良好的企业文化,树立了消费者喜爱的企业形象。
六.职能战略
按照总体战略或业务战略对企业各方面职能活动进行的谋划。
可分别从以下几方面看:
(一)核心能力:
1.薄利多销 绕开中间商,直接从工厂进货。
从交易中排除制造商的销售代理,直接向制造商订货,同时将采购价降低2%—6%。
2.采用独特的省钱之道降低费用 。
尽量节约用于新商店、商店改造以及商店的附属张黄纸的资本支出。
3.在企业信息化系统下出色的后勤物流配送(存货补充)能力
(二)沃尔玛公司市场营销战略
1.顾客至上、保证满意。
沃尔玛的顾客服务是世界一流的。
为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快,沃尔玛要求它的员工的服务要做到:
永远要把顾客带到他们找寻的商品前,而不仅仅是指给顾客,或是告诉他们商品在哪;熟悉你部门商品的优点、差别和价格高低,每天开始工作前花五分钟熟悉一下新产品;对常来的顾客,打招呼要特别热情,让他有被重视的感觉。
另外,沃尔玛毫不犹豫的退款政策,能够确保每个顾客永无后顾之忧。
沃尔玛商店充分体现了要让顾客受到公正、诚实、礼貌的待遇,要让顾客觉得商店是他们的商店,要清楚重新夺回一个顾客,需要比保持现在的顾客多花五倍的精力等等。
因此,沃尔玛宁可要回一件不满意的商品
2.“反向扩张”战略——“农村包围城市”:
大多数连锁销售商在试图渗透到人口较少的市场之前,总是选择进入进入特大城市的中心商业区,而沃尔玛总是选择几个地理区域的结合部进行扩张,在进入新的领域之前,尽量满足已有的各个市场的需求。
3.四种零售业态:
(1)沃尔玛平价商场:
向顾客提供各种质量上乘的服务和商品及舒适的购物环境。
(2)沃尔玛超级市场
(3)山姆会员店
(4)街区市场
(三)运作战略
在物流管理上稳健发展。
采用高新技术。
1.搞好物流配送,严格控制成本,实现“天天平价”。
2.沃尔玛在高科技和电子技术的运用方面投入了大量的资金,因此始终在这一方面处于世界领先地位。
沃尔玛在全球近5000多家商店通过全球网络可以在一个小时内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍,所以,在沃尔玛的门店不会发生缺货情况。
3.沃尔玛拥有由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心供货商根据市场需求调整自己的生产,使产品适销对路。
这种新型合作伙伴关系的形成和发展,可以给双方都带来极大的利益。
(四)信息系统战略
1.在信息技术方面投资很大,有专门负责软件设计的工程师。
有卫星传递系统。
2.计算机技术
(1).电子数据交换系统
(2).有效客户反馈系统(3).快速反应系统(4).销售时点数据系统(5).电子自动订货系统(6).数据库管理系统
(五)财务战略:
1.沃尔玛是将经营战略与财务管理目标有效地结合起来的专家,在经营中融入财务,在财务中体现经营,以财务为线索,以经营为手段,透过多快好省地赚取差价的途径,实现财富最大化的财务管理目标。
2.现金周转模式可用于日常现金持有量的控制,也可以换个角度进行战略应用,关键在于如何看待现金流,周转率这些财务要素中所体现的经营思想和经营战略。
沃尔玛通过最大限度提升存货周转和应收账款周转,并尽可能地延缓应付账款的周转,免费获得了大量的供应商的资金,为企业战略经营提供了财务资源。
现金周转模式为沃尔玛内部流程的战略化投资提供了明确的线索和方向。
3.提高长期资产的使用效率往往通过内部挖潜,通过重组,或通过出租来实现。
沃尔玛给了我们另一个示范,也可以通过与供应商共同使用长期资产,让供应商分担部分成本费用的方式,提高资产的使用效率。
4.品牌为企业经营提供了无形的资源,有了品牌可以增加对材料或商品采购要价的筹码,这样从源头上,在成本方面就可以获得一些竞争优势。
另一方面的好处是可以比竞争对手延迟付款,又可以获得资金占用上的利益。
品牌往往与信誉相联系,与品牌和信誉好的企业做生意,可以减少企业的经营风险和财务风险。
(六)人力资源战略:
1.加强人力资源的开发与管理。
沃尔玛自创立立第一家折扣商店起就有明确的企业价值观和企业文化。
山姆·沃尔顿本人认为:
只有管理者与员工之间良好的合作关系——才是他们取得如此令人难以置信的繁荣的真正秘密,才是沃尔玛一直以来能飞速发展的真正源泉。
山姆·沃尔顿重视公司内部由上而下的思想沟通,创造一种让员工感到自己是公司一员的氛围,尽量给员工以更平等的对待,真正建立起一种合伙关系。
沃尔玛处理员工关系经常用到的一个词汇叫作“分享信息”,分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容,它能使人产生责任感与参与感。
尊重个人,这是沃尔玛的企业文化。
在沃尔玛,“我们的员工与众不同”不仅仅是一句口号,更是沃尔玛成功的原因。
沃尔玛公司还要求管理者和员工同甘苦,共患难,特别在“危难的时候”,更要关心和爱护员工,要把员工放在重要的位置上,经常进行交流和沟通。
沃尔玛的培训观念就是:
我们认可每一位合伙人的价值,并且对他们取得的成绩给予奖励。
2.在沃尔玛的组织结构里,上层的CEO下设四个事业部分别管理购物广场含折扣店,山姆会员店,国际业务和物流业务,下面就是庞大的分店,另设两个商店管理事业部
七.现行战略
沃尔玛的战略标志是:
天天低价,商品的选择范围宽广,较大比列的名牌产品,使顾客感到温馨的商店环境,较低的营业成本,对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张,创新性的市场营销,以及优良的售后服务保证。
在每一家沃尔玛商店的外面都用大写字母传递着这样的信息:
永远的低价,永远的的沃尔玛,沃尔玛还像他的顾客灌输这样一种观念:
竞争者在当地做出任何广告,我们都将对之产生反应,从而它使其自身创立低价的形象,沃尔玛的主要产品系列:
家庭时尚用品,电器用品,体育用品,用于草坪和花园的器具,健身与健美器材和设备,以及杂货商店类。
(一)零售风尚和技巧
从加拿大到阿根廷到中国,零售业巨头沃尔玛公司正在传播使它成为美国最令人生畏的零售商的风尚和种种技巧。
在调整所出售的商品种类以及商店陈设,以适应当地需要的同时,沃尔玛公司还拥有出口信息系统、积极进取的精神以及办事的高效率,正是这种种东西使它成为世界上最大的零售商。
沃尔玛向全球发起的进攻几乎还只是刚开始,但是这个强大的零售商已经改变了竞争的规则。
外国竞争对手被迫降低价格,改进服务,而国内外的供应商则纷纷扩大他们的销售系统,以便搭上沃尔玛这辆快车。
太平洋联系公司的总经理马丁。
特齐安预言:
"就像在美国国内已经做到的那样,沃尔玛公司将改变零售业的局面。
(二)天天低价战略
虽然沃尔玛并没有天天低价战略,但是“执行”这个要领上,它比任何一家别的折扣商店做的更好,在市场中,沃尔玛有这样的声誉:
它每天均是最低价格的日用品零售商。
在沃尔玛开设有商店的区域,许多家庭认为沃尔玛的价格比其他竞争者更低或更优惠,而在沃尔玛没有开设商店的区域,也有许多家庭持有同样的观点。
沃尔玛采用多种方式向顾客宣传他的低价战略,如在商店面前,在广告中在商店各种标志上,以及在包装袋的广告语中,随处可见“我们的销售更低”
(三)广告
沃尔玛比其他竞争者更少依赖广告公司,通过环保包装的产品更为夺目,沃尔玛也得到媒体的免费报道,公司还经常允许各种慈善机构使用其停车场进行各种募集资金的活动。
(四)分销
这些年来,沃尔玛的管理层已经把公司中心分系统变成一个竞争力的武器,当心的,边缘的的商店从现在的分销中心不能得到可靠而经济的服务时,沃尔玛就设立新的分销中心,沃尔玛的分销中心采用大量的自动化系统,最初的运输装置系统采用单体运送的方式,这样就有一个顺序选择问题。
纸板盒通过运输装置运送到处理中心,在那里,操作员将纸盒放入分类系统。
激光扫描识别商品的条形码,并且指出分类机对纸盒进行分类,其处理速度为每分钟超过120个纸盒版,沃尔玛具有向它几乎所有商店当天分销的能力。
(五)可持续发展
沃尔玛中国披露的信息显示,在未来发展的五大战略中,“强化价格优势”方面,沃尔玛中国表示,未来将发挥沃尔玛“产能圈”的优势,不断提升运营效率降低成本,降低售价把实惠回馈给消费者,进而吸引更多顾客到店购物;“夯实业务基础”方面,沃尔玛表示将在中国新开超过100家门店;“加大供应链投入”方面,沃尔玛指出,将通过加大投资建设物流配送中心,引入先进科技应用等方式确立市场领先地位;而“提升员工队伍建设”方面,沃尔玛指出将继续投资企业文化及员工队伍建设,实现沃尔玛在中国业务的可持续发展。
(六)灵敏的信息反馈
传达以及信息反馈的速度,提高整个公司的运作效率:
总部的高速电脑与16个发货中心以及1000多家的商店连接。
通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物,都会自动记人电脑。
当某一货品库存减少到一定数量时,电脑就会发出信号,提醒商店及时向总部要求进货。
总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心,再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。
在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。
这种高效率的存货管理,使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势,及时补充库存不足。
这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度,加速资金运转速度。
(七)一站式购物
顾客是否能在店中一次购齐所有需要货品,是否可以得到及时的新产品销售信息,是否可以享有送货上门、免费停车等附加服务,是否可以在任何有空闲的时间入店购物……这些问题也是评价一间商店好坏的重要标志。
在沃尔玛,消费者可以体验“一站式”购物(One—StopShopping)的新概念。
在商品结构上,它力求富有变化和特色,以满足顾客的各种喜好。
其经营项目繁多,包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。
(八)细分市场全面覆盖
西尔斯公司是全球大宗邮购与零售业的始祖,创立于1886年。
在1992年以前,它一直保持着零售业之冠的地位。
它在美国的普及度令人吃惊——美国平均每10人中就有8人一年至少去西尔斯购物一次。
西尔斯所走的商品路线,一向是以中下阶层为消费诉求对象。
它的一个主要卖点与沃尔玛一样,就是商品价格低廉。
但进入90年代以后,西尔斯的零售业危机四伏,到1992年就已经为只有几十年历史的沃尔玛所赶超,为了公司的生存和发展,西尔斯不得不改变经营策略,把注意力转移到保险业、不动产业、金融业和信用卡业,进行多角化经营。
那么为什么在零售业的战场上沃尔玛得以战胜稳居霸主地位多年的西尔斯?
沃尔玛在品牌经营策略上,选择了多种零售形式以针对不同档次的目标消费者。
正是由于沃尔玛全方位出击、抢占了高、低档市场,所以沃尔玛取代了曾经风靡整个美国的西尔斯,成为零售业第一品牌。
八.对沃尔玛的建议
1.扩大沃尔玛品牌在乡镇的知名度,争取更多城镇居民的认可;比如
多样化的下乡活动,与乡下小超市联盟等;
2.在原有的渠道基础上继续拓宽,不断实现价格优势,以达到天天最
低价的理念,在价格上超越欧尚等大超市;
3.沃尔玛在各个城市的分店积极与当地的高校合作,努力开发大学生
市场,继而达到占领整个校园市场的目标;比如增加校园网店项目;
4.继续提高工作人员的素质,加大新员工的培训力度,让企业形象和
企业宗旨深入员工心中并且在工作中传送给每一个顾客。
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